创新型领导艺术：激发团队创造力（帮你成为有创造力的领导者）
新思想和做事情的新方式是保证商业持续成功的主要因素。但是如何推进必要的创新？由谁来激发创新呢？《创新型领导艺术》将帮助你建立一种创新性氛围，鼓励发展新产品和新服务。权威专家约翰•阿戴尔谈论了很多重要的主题，比如：激发每个团队成员思想的必要性；如何发展他人想法，发挥团队创造力；在创新过程的所有阶段确保建设性的合作；如何发挥必要的领导艺术让团队创造性充满活力。
约翰•阿戴尔让我们明白了领导艺术是如何产生的。在本书中，他将帮助你如何成为一个有创造性的领导者，同时又成为创造性团队中的一员，并帮助你如何激发必要的创新，使商业业绩更上一层楼。
作者: 约翰•阿代尔 出版: 中国人民大学出版社 定价:25.0元
什么是创新？
创新，从字面上理解，就是引进新事物：新的想法、方法或装备。但是广义上的创新有某种重要意义，尤其是它结合了两种重要而又相互重叠的过程，即产生新思想并实践新思想的过程。
创造和创新这两个词有等同的部分 有新思想，有时候用诸如 创造 或 发明 这样的词来解释可能会更好。创造正是我另外一本书《创造性思维艺术：激发个人创造力》的主题，《创造性思维艺术：激发个人创造力》是本书的姊妹篇。我们所有人都有进行综合、分析的能力，所以我们都能被教导得拥有一点点创造性。有很多人沉溺于所谓的创造性思维，但是其中只有极少数人会产生被誉为既新颖又对社会有永久价值的新想法、新创造或新发明。
不是所有这样的新想法都能付诸实践，尽管其对社会有潜在的作用。为了实现新想法就必须要有创新这个过程。创造、发明或发现着重于产生想法，而创新则包括整个过程，在此过程中新想法得到应用。
.......如果没有延伸至现实世界的创新，任何新的想法都只是一个想法，只是储存在某个人大脑中的思想而已。
然而，并不是所有富有创造性的个人都是创新者，也不是所有创新者都像个人那样总是富有创造性。例如，发明家可能会不现实或没有商业意识。他们的胜利果实有时会为不讲道德的实业家所窃取，这些实业家把他们的想法带进市场，给他们的报酬却不是等值的。
案例研究：谷歌 世界上最强大的网络搜索引擎
是什么让谷歌成为世界历史上发展最为迅速的公司？事情始于两个来自斯坦福大学的富有创造性思维的电脑怪才：拉里·佩奇和谢尔盖·布林。他们一起为每位网络用户都会提出的问题 我如何才能找到与我现在所想的问题相关、并按重要性顺序排列的网页呢？ 给出了一个有说服力的答案。
他们解决办法的核心要素是编制了一套叫做链接流行度的程序，这套程序能通过计算与该网页链接的其他网页的数量来显示任何一个所给网页的重要性.......在1998年，这些具有创新性的合作伙伴们在一个汽车车库里成立了公司，公司是用数字10的一百次方的英文单词命名的，但拼写有点错误：googol。它承载的任务是 整理全世界的信息，并让这些信息在全世界内都能被获取 。
同样具有创新性的是谷歌的商业策略。谷歌非常实用而且免费，但它并没有花钱做广告，而是通过人们的口碑得以推广。与此同时，佩奇和布林通过一个超级简单的装置挣钱：在每个搜索页面的右边设置 赞助链接 单元。每次只要你点击该页面上任何一个 广告话语 ，你就会进入某公司的网址，该公司是通过竞标而享有明确 广告话语 权的。公司会根据点击率给谷歌付钱。小广告会带来巨大的利润：2005年1月到2005年6月这六个月期间，它给谷歌带来了26亿美元的利润。
谷歌的哲学理念是：给高薪人员（世界一流的计算机科学博士团体）自由发挥的空间。谷歌要求员工把自己20%的时间用在自己喜爱的课题上。因此造就了谷歌新闻的发展、谷歌购物服务的发展、谷歌对话业务的发展（通过网络免费打电话的新型方式使电信行业感到害怕）、谷歌书籍搜索的发展（计划 让所有人都能搜索到全世界的所有书籍 ）。
创新是逐步的变化
创新不仅仅只依赖于新发现、新创造。现行的产品和服务、组织和机构也需要经历变化，不断得到完善。在这种情况下，变化并不是量上的突变，而是一步一步朝着期待的方向前进 这一步可以迈得很小，也可以迈得很大。
逐步的变化使创新具有三个重要特征。第一，计划创新会比计划创造或发明更容易。创造或发明更多地依赖具有创造性的个人，因此，很难在规定日期甚至规定时期按计划完成创造或发明。这并不是说组织内部合适的氛围或文化不能鼓励或刺激创造性：当然是可以的。第二，创新跟其他形式的变化相比更加积极，风险更小。第三，每个人，包括经理和员工，都能完全参与创新。就让我们依次简要地看看这三个重要的特征。
创新是积极的
重大的变化对有些人来说可能是一种挑战，但是对其他人来说可能就是一种威胁。尽管如此，创新的本质是没有什么威胁性的，只是因为它不是以截然不同的面貌出现的。最初它不是一种制度的完全转变。创新是不断地增加的，最终可能会成为很有影响力的事物。的确如此，它可能发展到让人们对组织的目的和身份产生怀疑的程度。这样就会导致彻底的改革，或导致另一个组织的建立。
但是创新的实质是发展而不是革命。就像日本谚语所说： 我宁愿教一百个人走一步，而不愿教一个人走一百步。
从定义上讲，控制创新就是要让事情发生。如果提议的改变或计划的改变引起了太多异议，或证明很难让很多人接受，那么，这样的改变通常是不可取的。只有不明智的领导才会置人们坚决的、持续的反对于不顾，而试图依靠个人推动改变。如果碰巧你这样做了，那你就走错了路。但是如果创新更好地满足了人们的需求、减少了烦恼或抱怨的来源，那么它很快就会有支持者，为人们所接受。
积极的、具有战略意义的思维
公司的战略需要回答以下问题：
我们从事的是什么业务？
我们现在处于什么阶段？
在未来三到五年的时间里，我们希望发展到什么程度？
十年后，我们又会发展到什么程度？
我们的优势是什么？劣势是什么？
我们有资源实施我们的战略计划吗？
我们的竞争对手对我们最主要的威胁是什么？
我们有应对意外事件或未知事物的能力吗？
这些问题看似简单。就像克劳塞维茨指出的， 在战争中需要做的事情很简单，但是在实际作战中，即使要做简单的事情也非常困难 。商业在这方面与战争很像。
正确回答上述第一个问题显得尤为重要。要做到这点不是那么容易。一方面，如果概括得太宏观，你可能看不到自身的优势；另一方面，如果太具体，你会忽略了其他有创造性的发展和创新的地方。
据报道，美国O M 斯科特公司在核心任务的两个表述 生产肥料 或 保持草坪的翠绿 上花了一年时间才做出决定，最后他们选择了后者。之后才花钱投资设备，生产多种肥料和工具以保持草坪翠绿。这样经营多种产品肯定与只从事肥料生产的传统假设是不一致的。
在创新的环境下，上述的最后一个问题也是很重要的。一位英明的将军会留有后备军以预防突发事件，英明的首席执行官也会如此。这样的偶发事件可能是意想不到的市场变化或新科技的突然出现。因此，公司的战略应该包括有一批自由储备，能提供人力上和物质上的资源来应对未来无法预知（但不是不可能的）的机遇或需要。
最重要的是，创新不应该是一个被动反应的过程，而是应该用来指引方向。创新也是战略的一部分，需要有为公司的发展干劲十足的人为创新提供源泉。这种战略会平衡现行的生产需求、现存商品及服务的市场推广 商业上优先考虑的事情 与中长期研发需要的关系。一种平衡的、连贯的战略会让你的组织在过去成功的基础上发展，并创建想要的未来。这是利益增长唯一可靠的途径。
长远眼光
创造任何伟大的事情不是一蹴而就的， 罗马哲学家爱比克·泰德写道， 即使只是一串葡萄或一个无花果也不是瞬间形成的。如果你告诉我你想要一个无花果，我会回答你这需要时间，首先它要开花，然后结果，最后成熟。 任何在商场上能独立生存的新产品或新服务也是如此。
银行需要重新制定更大的目标而不只是追求眼前的利益。因为他们要为商业和工业提供服务，毕竟商业和工业才是他们经济的发动机房。通常他们并没有制定更大的目标，但他们至少现在应该把目光放在适中的位置 这是一种很好的、陈旧的英国式妥协，在决定投资时，他们应该考虑到将来。
对企业以长期的发展为代价而过分强调短期利益的这种做法感到气愤。 企业变回私有之后，我们就可以采用日本的方式，慢慢占有市场股份，然后等着盈利， 布兰森说道， 经营国有企业时，多数的时间都花在了担心来年的利益上面。私有之后，我一次也没问过有关利润的预测。
良好的内部环境
创新性组织的形式是灵活的、有机的，而不是僵硬的、机械的。创新性组织鼓励人们参与决策制定，鼓励人们去解决问题和进行创造性思维。创新性组织奉行的是政策或指导原则而不是规则，它们把规则的数量减到最少。创新性组织有良好的内部交流，更多的是通过话语交流而不是通过备忘录或信件。创新性组织并不要求员工有毕恭毕敬的行为举止，但是要求员工尊重同事、尊重领导。 老板要求尊重，领导却是赢得尊重。
当然，企业需要高水平的组织结构、纪律和惯例来进行生产和给顾客提供合适的服务。而在赞成新思想和创新的企业文化中，困难就在于如何把创新因素与这种组织结构、纪律和惯例融合起来。不是组织团队的所有成员在商业的这两个方面都很擅长，但是一个团队的基本特点就是拥有性格互补、水平不同、兴趣不同、知识和技能各异的员工。
秩序和自由
所有组织都会在秩序和自由之间寻求妥协。我们需要秩序，我们也愿意接受秩序，这是我们社会属性的一部分。实际生活中我们知道，如果我们不与其他事物合作，不接受一些普遍的做法，不完成指定的任务，那将什么事情也做不了。秩序会减少混乱，能确保一些平常的任务更成功地完成。但是，为了服从秩序，我们放弃了自身的一些自由。在任何法人企业里，这也是我们的部分投资。当然，我们希望得到丰厚的回报。
现在，真正的创造性思维要求有很大的自由。你所受的限制 不管是客观上的还是主观上的 越少越好。尽管创造性思维比大多数人想象的更像一种社会活动，但是创造性思维者却经常被认为很个人主义。他们很孤独，进行创新更是因为性格喜好而不是需要。他们需要相当长时间的独处，但是他们无法总能预测到什么时候需要独自思考，这就是为什么创造性思维者不愿意成为组织中的一员的原因。
但是如果没有这些富有天赋的个人，组织就很难获得有价值的新想法，可见这真是进退两难。没有创造性思维就没有战略上的创新，但是创造性思维者既不愿意融入组织、不愿意看到加入组织后自己的创造性就消失了，也不愿意由于团队生活强加的限制而使自己的创造性受到抑制。
创新型领导艺术：激发团队创造力（帮你成为有创造力的领导者）
新思想和做事情的新方式是保证商业持续成功的主要因素。但是如何推进必要的创新？由谁来激发创新呢？《创新型领导艺术》将帮助你建立一种创新性氛围，鼓励发展新产品和新服务。权威专家约翰•阿戴尔谈论了很多重要的主题，比如：激发每个团队成员思想的必要性；如何发展他人想法，发挥团队创造力；在创新过程的所有阶段确保建设性的合作；如何发挥必要的领导艺术让团队创造性充满活力。
约翰•阿戴尔让我们明白了领导艺术是如何产生的。在本书中，他将帮助你如何成为一个有创造性的领导者，同时又成为创造性团队中的一员，并帮助你如何激发必要的创新，使商业业绩更上一层楼。
作者: 约翰•阿代尔 出版: 中国人民大学出版社 定价:25.0元
什么是创新？
创新，从字面上理解，就是引进新事物：新的想法、方法或装备。但是广义上的创新有某种重要意义，尤其是它结合了两种重要而又相互重叠的过程，即产生新思想并实践新思想的过程。
创造和创新这两个词有等同的部分 有新思想，有时候用诸如 创造 或 发明 这样的词来解释可能会更好。创造正是我另外一本书《创造性思维艺术：激发个人创造力》的主题，《创造性思维艺术：激发个人创造力》是本书的姊妹篇。我们所有人都有进行综合、分析的能力，所以我们都能被教导得拥有一点点创造性。有很多人沉溺于所谓的创造性思维，但是其中只有极少数人会产生被誉为既新颖又对社会有永久价值的新想法、新创造或新发明。
不是所有这样的新想法都能付诸实践，尽管其对社会有潜在的作用。为了实现新想法就必须要有创新这个过程。创造、发明或发现着重于产生想法，而创新则包括整个过程，在此过程中新想法得到应用。
.......如果没有延伸至现实世界的创新，任何新的想法都只是一个想法，只是储存在某个人大脑中的思想而已。
然而，并不是所有富有创造性的个人都是创新者，也不是所有创新者都像个人那样总是富有创造性。例如，发明家可能会不现实或没有商业意识。他们的胜利果实有时会为不讲道德的实业家所窃取，这些实业家把他们的想法带进市场，给他们的报酬却不是等值的。
案例研究：谷歌 世界上最强大的网络搜索引擎
是什么让谷歌成为世界历史上发展最为迅速的公司？事情始于两个来自斯坦福大学的富有创造性思维的电脑怪才：拉里·佩奇和谢尔盖·布林。他们一起为每位网络用户都会提出的问题 我如何才能找到与我现在所想的问题相关、并按重要性顺序排列的网页呢？ 给出了一个有说服力的答案。
他们解决办法的核心要素是编制了一套叫做链接流行度的程序，这套程序能通过计算与该网页链接的其他网页的数量来显示任何一个所给网页的重要性.......在1998年，这些具有创新性的合作伙伴们在一个汽车车库里成立了公司，公司是用数字10的一百次方的英文单词命名的，但拼写有点错误：googol。它承载的任务是 整理全世界的信息，并让这些信息在全世界内都能被获取 。
同样具有创新性的是谷歌的商业策略。谷歌非常实用而且免费，但它并没有花钱做广告，而是通过人们的口碑得以推广。与此同时，佩奇和布林通过一个超级简单的装置挣钱：在每个搜索页面的右边设置 赞助链接 单元。每次只要你点击该页面上任何一个 广告话语 ，你就会进入某公司的网址，该公司是通过竞标而享有明确 广告话语 权的。公司会根据点击率给谷歌付钱。小广告会带来巨大的利润：2005年1月到2005年6月这六个月期间，它给谷歌带来了26亿美元的利润。
谷歌的哲学理念是：给高薪人员（世界一流的计算机科学博士团体）自由发挥的空间。谷歌要求员工把自己20%的时间用在自己喜爱的课题上。因此造就了谷歌新闻的发展、谷歌购物服务的发展、谷歌对话业务的发展（通过网络免费打电话的新型方式使电信行业感到害怕）、谷歌书籍搜索的发展（计划 让所有人都能搜索到全世界的所有书籍 ）。
创新是逐步的变化
创新不仅仅只依赖于新发现、新创造。现行的产品和服务、组织和机构也需要经历变化，不断得到完善。在这种情况下，变化并不是量上的突变，而是一步一步朝着期待的方向前进 这一步可以迈得很小，也可以迈得很大。
逐步的变化使创新具有三个重要特征。第一，计划创新会比计划创造或发明更容易。创造或发明更多地依赖具有创造性的个人，因此，很难在规定日期甚至规定时期按计划完成创造或发明。这并不是说组织内部合适的氛围或文化不能鼓励或刺激创造性：当然是可以的。第二，创新跟其他形式的变化相比更加积极，风险更小。第三，每个人，包括经理和员工，都能完全参与创新。就让我们依次简要地看看这三个重要的特征。
创新是积极的
重大的变化对有些人来说可能是一种挑战，但是对其他人来说可能就是一种威胁。尽管如此，创新的本质是没有什么威胁性的，只是因为它不是以截然不同的面貌出现的。最初它不是一种制度的完全转变。创新是不断地增加的，最终可能会成为很有影响力的事物。的确如此，它可能发展到让人们对组织的目的和身份产生怀疑的程度。这样就会导致彻底的改革，或导致另一个组织的建立。
但是创新的实质是发展而不是革命。就像日本谚语所说： 我宁愿教一百个人走一步，而不愿教一个人走一百步。
从定义上讲，控制创新就是要让事情发生。如果提议的改变或计划的改变引起了太多异议，或证明很难让很多人接受，那么，这样的改变通常是不可取的。只有不明智的领导才会置人们坚决的、持续的反对于不顾，而试图依靠个人推动改变。如果碰巧你这样做了，那你就走错了路。但是如果创新更好地满足了人们的需求、减少了烦恼或抱怨的来源，那么它很快就会有支持者，为人们所接受。
积极的、具有战略意义的思维
公司的战略需要回答以下问题：
我们从事的是什么业务？
我们现在处于什么阶段？
在未来三到五年的时间里，我们希望发展到什么程度？
十年后，我们又会发展到什么程度？
我们的优势是什么？劣势是什么？
我们有资源实施我们的战略计划吗？
我们的竞争对手对我们最主要的威胁是什么？
我们有应对意外事件或未知事物的能力吗？
这些问题看似简单。就像克劳塞维茨指出的， 在战争中需要做的事情很简单，但是在实际作战中，即使要做简单的事情也非常困难 。商业在这方面与战争很像。
正确回答上述第一个问题显得尤为重要。要做到这点不是那么容易。一方面，如果概括得太宏观，你可能看不到自身的优势；另一方面，如果太具体，你会忽略了其他有创造性的发展和创新的地方。
据报道，美国O M 斯科特公司在核心任务的两个表述 生产肥料 或 保持草坪的翠绿 上花了一年时间才做出决定，最后他们选择了后者。之后才花钱投资设备，生产多种肥料和工具以保持草坪翠绿。这样经营多种产品肯定与只从事肥料生产的传统假设是不一致的。
在创新的环境下，上述的最后一个问题也是很重要的。一位英明的将军会留有后备军以预防突发事件，英明的首席执行官也会如此。这样的偶发事件可能是意想不到的市场变化或新科技的突然出现。因此，公司的战略应该包括有一批自由储备，能提供人力上和物质上的资源来应对未来无法预知（但不是不可能的）的机遇或需要。
最重要的是，创新不应该是一个被动反应的过程，而是应该用来指引方向。创新也是战略的一部分，需要有为公司的发展干劲十足的人为创新提供源泉。这种战略会平衡现行的生产需求、现存商品及服务的市场推广 商业上优先考虑的事情 与中长期研发需要的关系。一种平衡的、连贯的战略会让你的组织在过去成功的基础上发展，并创建想要的未来。这是利益增长唯一可靠的途径。
长远眼光
创造任何伟大的事情不是一蹴而就的， 罗马哲学家爱比克·泰德写道， 即使只是一串葡萄或一个无花果也不是瞬间形成的。如果你告诉我你想要一个无花果，我会回答你这需要时间，首先它要开花，然后结果，最后成熟。 任何在商场上能独立生存的新产品或新服务也是如此。
银行需要重新制定更大的目标而不只是追求眼前的利益。因为他们要为商业和工业提供服务，毕竟商业和工业才是他们经济的发动机房。通常他们并没有制定更大的目标，但他们至少现在应该把目光放在适中的位置 这是一种很好的、陈旧的英国式妥协，在决定投资时，他们应该考虑到将来。
对企业以长期的发展为代价而过分强调短期利益的这种做法感到气愤。 企业变回私有之后，我们就可以采用日本的方式，慢慢占有市场股份，然后等着盈利， 布兰森说道， 经营国有企业时，多数的时间都花在了担心来年的利益上面。私有之后，我一次也没问过有关利润的预测。
良好的内部环境
创新性组织的形式是灵活的、有机的，而不是僵硬的、机械的。创新性组织鼓励人们参与决策制定，鼓励人们去解决问题和进行创造性思维。创新性组织奉行的是政策或指导原则而不是规则，它们把规则的数量减到最少。创新性组织有良好的内部交流，更多的是通过话语交流而不是通过备忘录或信件。创新性组织并不要求员工有毕恭毕敬的行为举止，但是要求员工尊重同事、尊重领导。 老板要求尊重，领导却是赢得尊重。
当然，企业需要高水平的组织结构、纪律和惯例来进行生产和给顾客提供合适的服务。而在赞成新思想和创新的企业文化中，困难就在于如何把创新因素与这种组织结构、纪律和惯例融合起来。不是组织团队的所有成员在商业的这两个方面都很擅长，但是一个团队的基本特点就是拥有性格互补、水平不同、兴趣不同、知识和技能各异的员工。
秩序和自由
所有组织都会在秩序和自由之间寻求妥协。我们需要秩序，我们也愿意接受秩序，这是我们社会属性的一部分。实际生活中我们知道，如果我们不与其他事物合作，不接受一些普遍的做法，不完成指定的任务，那将什么事情也做不了。秩序会减少混乱，能确保一些平常的任务更成功地完成。但是，为了服从秩序，我们放弃了自身的一些自由。在任何法人企业里，这也是我们的部分投资。当然，我们希望得到丰厚的回报。
现在，真正的创造性思维要求有很大的自由。你所受的限制 不管是客观上的还是主观上的 越少越好。尽管创造性思维比大多数人想象的更像一种社会活动，但是创造性思维者却经常被认为很个人主义。他们很孤独，进行创新更是因为性格喜好而不是需要。他们需要相当长时间的独处，但是他们无法总能预测到什么时候需要独自思考，这就是为什么创造性思维者不愿意成为组织中的一员的原因。
但是如果没有这些富有天赋的个人，组织就很难获得有价值的新想法，可见这真是进退两难。没有创造性思维就没有战略上的创新，但是创造性思维者既不愿意融入组织、不愿意看到加入组织后自己的创造性就消失了，也不愿意由于团队生活强加的限制而使自己的创造性受到抑制。