银行市场定位 定位就是找位置。
“定位是人们在今天模仿成风的市场中的一场比赛”。早在上世纪70年代，美国著名营销大师杰克·特劳特便高举“市场定位”的大旗。但现在看来，70年代的定位风只是90年代以后定位潮流的热身运动而已。
自上世纪70年代末起，发达国家金融业便开始重新定位。美国市场营销学权威菲利普·科特勒在其《市场营销管理》一书中描述当时的情形：“营销是定位。然而，金融服务相当容易模仿，优势的寿命是短暂的。这时有些银行发现，没有一家银行能够同时成为所有顾客心目中的最佳银行，没有一家银行能够提供顾客需要的全部服务。一家银行必须有选择地吸引一部分特定顾客，在顾客心目中确立一个位置。”
什么是银行的市场定位呢？科特勒认为，“定位就是试图按其实际业务范围把某银行同其竞争对手区别开来，以成为某一细分市场中的较佳银行，显示出自己吸引顾客的特色。定位的目的在于帮助顾客了解竞争银行之间的真正差异，这样顾客就能挑选对他们最适宜的、能为他们提供最大满足的银行。” 市场挑战者
战略定位 在市场上不处于领导地位，但是有向市场领导者地位的银行和其它竞争者银行挑战，实力也较强的银行所采取的战略。具体有以下几种：
1、直接进攻战略。通过产品价格的调整、服务质量的提高和业务的创新等，使客户得到最大的满足，从而向同一市场的领导者和竞争者发起进攻。
2、“迂回”战略。通过充分利用各种细分市场和分销渠道来最大限度地推销自己的产品和服务，以达到占领市场的目的。
3、合并战略。通过和其他银行的合并，利用优势互补来进一步壮大实力，扩张营业网点，不断提高其对主要市场的占有率。 市场领导者
战略定位
对于一些规模较大，实力雄厚，占有较大市场份额，能控制和影响其他商业银行行为的银行，为了维护其市场领导者地位，通常采取下列措施：
1、实施业务多样化，进一步扩大总体市场。
2、实施成本优势，维护现有市场份额。
3、实施地理扩张战略，扩大市场总需求。
藉着1997年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在20世纪90年代的几次品牌评比中，它名列金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，拥有分支机构或分行。在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性的同时，又注入当地的语言文字。花旗银行与旅行者公司的合并，更增强了它对21世纪行业持续至深的影响力。
花旗银行成功地将自己定位为“全球银行”和“全能银行”，终于成为世界上最有竞争力和盈利能力的国际银行。如今，花旗银行在中国的进攻策略十分明显。一方面，她选择了参股中资银行的方式，加速银行的本地化进程。2002年，花旗银行入购入上海浦发银行5%的股权（2003年因浦发行增发被稀释至4.6%），为争取当地政府资源提供了便利。同时，通过入股浦发银行，花旗在一些产品创新领域可以“假虢伐魏”，成功地绕过政策的红灯，赢得比其它外资银行更宝贵的时间。 市场追随者
战略定位 这是拥有中等的资产规模，分支机构数量不多，没有能力向市场领导者和挑战者发起进攻，而只是追随领先者的银行所采取的战略。
1、完全追随战略。市场追随者尽可能在每一个细分市场及市场营销组合策略中模仿领先者。
2、有距离的追随战略。市场追随者也可与领导者保持一段距离，即与领导者有差别，但又在主要市场和金融产品创新、一般价格水平和分销网点上追随其后。
3、有选择追随战略。市场追随者在有显著利润的领域追随、模仿领导者，而在其他领域中保持自己的特色。也可根据不同需要调整自己的追随步伐。 市场补缺者
战略定位 这是那些资产规模较小，竞争实力较弱的小银行所采取的战略。这类银行基于自身条件，往往避免同领导者和挑战者的冲突，充分利用大银行忽视和放弃的市场来开发新的金融产品和服务，起到“拾遗补缺”的作用。
银行市场定
位的原则 1、隐含目标驱动。银行的定位应该略高于银行自身能力与市场需求的对称点，这种定位就是一种隐含目标驱动。它能最大限度地发挥银行的潜力并不断使这种潜力达到最大化。
2、突出特色。目标市场定位要突出特色。一方面要突出外部特色，银行根据自己的资本实力、服务、产品质量等，确定一个与其他银行不同的定位，如工行将自己定位为客户“身边银行”、“信赖的银行”，强调强大的信誉实力和网点实力。民生银行则定位在“平民的银行”，突出中小型银行的灵活特点。另一方面突出内部特色。在同一银行甚至同一城市中的一家银行，也可以根据所处地理位置或自身服务等特点，区分出不同的特色分支机构，如建行深圳分行的“女子特色银行”、“汽车银行”、“口岸银行”等。
3、定位有形化。市场定位要通过一系列实实在的物体达到有形化。如通过营业网点的装修、员工的服装、宣传资料等等，将银行的定位充分体现出来。 银行市场定
位的策略 根据业务发展的需要，银行可以有多种市场定位策略，这些定位策略由于涉及到银行经营的不同方面，所以它们之间并不矛盾，可以同时并存，银行的定位越细，经营的规范性越强。
1、客户定位法。这是目前各家银行使用较多的一种定位策略。根据客户的资产规模、业务需求、个性偏好定位，可以快速与客户达成一致。如信用卡的客户一般是有较稳定和较高收入的群体。有些银行发行的校园卡，在设计上则体现出活泼的风格，以迎合年轻客户群体。这种定位要求银行必须有较多的产品品种可提供，或者适用于开发创新成本低的某类产品。否则将增加产品开发成本，获利较少。
2、 产品定位法。虽然银行产品具有同质性，但由于服务水平、人员素质、银行规模、开发和创新能力等因素的差异，银行产品就有可能表现出质量的不同。同时，在产品的开发和创新中，由于各银行的开发能力和客户需求不同，开发出的产品功能也就必然会有差异。抓住产品属性中的特点，进行产品优势定位，可以节省成本，提高收益。
3、 形象定位法。这是银行的一种整体定位。根据银行的特点，区别于其他金融机构而设计自身形象，力图通过这种形象获取大众的注意力。如花旗银行的形象定位在“创新”上，招商银行定位在“高科技”上，广东发展银行定位在“真情服务”上。这些不同形式的形象定位，使银行的形象突出表现某一属性，在大众的心目中会产生较为强烈的印象效果。
4、 利益定位法。这种定位要顾及两个方面的利益，一是银行强调产品可以给客户带来较大的收益，吸引客户使用该行的产品。另一方面，要考虑到银行的当期收入和长远利益。是一种真正“双赢”的定位。在这种定位思想指导下，银行要适当降低定价，通过量的突破实现自身利益的增加。
5、 针对竞争对手的定位法。这是银行的一种竞争策略。面对竞争对手，要认真加以分析，多作对比宣传，选择对方的弱势确定自己的定位。如在与实力和规模较小的竞争对手竞争时，可定位在价格战略上，用降低产品价格的办法使对方放弃市场。如果面临实力较强、规模较大的竞争对手，可以定位在业务处理的快捷、方便，定位在服务水平方面。
银行市场定位 定位就是找位置。
“定位是人们在今天模仿成风的市场中的一场比赛”。早在上世纪70年代，美国著名营销大师杰克·特劳特便高举“市场定位”的大旗。但现在看来，70年代的定位风只是90年代以后定位潮流的热身运动而已。
自上世纪70年代末起，发达国家金融业便开始重新定位。美国市场营销学权威菲利普·科特勒在其《市场营销管理》一书中描述当时的情形：“营销是定位。然而，金融服务相当容易模仿，优势的寿命是短暂的。这时有些银行发现，没有一家银行能够同时成为所有顾客心目中的最佳银行，没有一家银行能够提供顾客需要的全部服务。一家银行必须有选择地吸引一部分特定顾客，在顾客心目中确立一个位置。”
什么是银行的市场定位呢？科特勒认为，“定位就是试图按其实际业务范围把某银行同其竞争对手区别开来，以成为某一细分市场中的较佳银行，显示出自己吸引顾客的特色。定位的目的在于帮助顾客了解竞争银行之间的真正差异，这样顾客就能挑选对他们最适宜的、能为他们提供最大满足的银行。” 市场挑战者
战略定位 在市场上不处于领导地位，但是有向市场领导者地位的银行和其它竞争者银行挑战，实力也较强的银行所采取的战略。具体有以下几种：
1、直接进攻战略。通过产品价格的调整、服务质量的提高和业务的创新等，使客户得到最大的满足，从而向同一市场的领导者和竞争者发起进攻。
2、“迂回”战略。通过充分利用各种细分市场和分销渠道来最大限度地推销自己的产品和服务，以达到占领市场的目的。
3、合并战略。通过和其他银行的合并，利用优势互补来进一步壮大实力，扩张营业网点，不断提高其对主要市场的占有率。 市场领导者
战略定位
对于一些规模较大，实力雄厚，占有较大市场份额，能控制和影响其他商业银行行为的银行，为了维护其市场领导者地位，通常采取下列措施：
1、实施业务多样化，进一步扩大总体市场。
2、实施成本优势，维护现有市场份额。
3、实施地理扩张战略，扩大市场总需求。
藉着1997年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在20世纪90年代的几次品牌评比中，它名列金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，拥有分支机构或分行。在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性的同时，又注入当地的语言文字。花旗银行与旅行者公司的合并，更增强了它对21世纪行业持续至深的影响力。
花旗银行成功地将自己定位为“全球银行”和“全能银行”，终于成为世界上最有竞争力和盈利能力的国际银行。如今，花旗银行在中国的进攻策略十分明显。一方面，她选择了参股中资银行的方式，加速银行的本地化进程。2002年，花旗银行入购入上海浦发银行5%的股权（2003年因浦发行增发被稀释至4.6%），为争取当地政府资源提供了便利。同时，通过入股浦发银行，花旗在一些产品创新领域可以“假虢伐魏”，成功地绕过政策的红灯，赢得比其它外资银行更宝贵的时间。 市场追随者
战略定位 这是拥有中等的资产规模，分支机构数量不多，没有能力向市场领导者和挑战者发起进攻，而只是追随领先者的银行所采取的战略。
1、完全追随战略。市场追随者尽可能在每一个细分市场及市场营销组合策略中模仿领先者。
2、有距离的追随战略。市场追随者也可与领导者保持一段距离，即与领导者有差别，但又在主要市场和金融产品创新、一般价格水平和分销网点上追随其后。
3、有选择追随战略。市场追随者在有显著利润的领域追随、模仿领导者，而在其他领域中保持自己的特色。也可根据不同需要调整自己的追随步伐。 市场补缺者
战略定位 这是那些资产规模较小，竞争实力较弱的小银行所采取的战略。这类银行基于自身条件，往往避免同领导者和挑战者的冲突，充分利用大银行忽视和放弃的市场来开发新的金融产品和服务，起到“拾遗补缺”的作用。
银行市场定
位的原则 1、隐含目标驱动。银行的定位应该略高于银行自身能力与市场需求的对称点，这种定位就是一种隐含目标驱动。它能最大限度地发挥银行的潜力并不断使这种潜力达到最大化。
2、突出特色。目标市场定位要突出特色。一方面要突出外部特色，银行根据自己的资本实力、服务、产品质量等，确定一个与其他银行不同的定位，如工行将自己定位为客户“身边银行”、“信赖的银行”，强调强大的信誉实力和网点实力。民生银行则定位在“平民的银行”，突出中小型银行的灵活特点。另一方面突出内部特色。在同一银行甚至同一城市中的一家银行，也可以根据所处地理位置或自身服务等特点，区分出不同的特色分支机构，如建行深圳分行的“女子特色银行”、“汽车银行”、“口岸银行”等。
3、定位有形化。市场定位要通过一系列实实在的物体达到有形化。如通过营业网点的装修、员工的服装、宣传资料等等，将银行的定位充分体现出来。 银行市场定
位的策略 根据业务发展的需要，银行可以有多种市场定位策略，这些定位策略由于涉及到银行经营的不同方面，所以它们之间并不矛盾，可以同时并存，银行的定位越细，经营的规范性越强。
1、客户定位法。这是目前各家银行使用较多的一种定位策略。根据客户的资产规模、业务需求、个性偏好定位，可以快速与客户达成一致。如信用卡的客户一般是有较稳定和较高收入的群体。有些银行发行的校园卡，在设计上则体现出活泼的风格，以迎合年轻客户群体。这种定位要求银行必须有较多的产品品种可提供，或者适用于开发创新成本低的某类产品。否则将增加产品开发成本，获利较少。
2、 产品定位法。虽然银行产品具有同质性，但由于服务水平、人员素质、银行规模、开发和创新能力等因素的差异，银行产品就有可能表现出质量的不同。同时，在产品的开发和创新中，由于各银行的开发能力和客户需求不同，开发出的产品功能也就必然会有差异。抓住产品属性中的特点，进行产品优势定位，可以节省成本，提高收益。
3、 形象定位法。这是银行的一种整体定位。根据银行的特点，区别于其他金融机构而设计自身形象，力图通过这种形象获取大众的注意力。如花旗银行的形象定位在“创新”上，招商银行定位在“高科技”上，广东发展银行定位在“真情服务”上。这些不同形式的形象定位，使银行的形象突出表现某一属性，在大众的心目中会产生较为强烈的印象效果。
4、 利益定位法。这种定位要顾及两个方面的利益，一是银行强调产品可以给客户带来较大的收益，吸引客户使用该行的产品。另一方面，要考虑到银行的当期收入和长远利益。是一种真正“双赢”的定位。在这种定位思想指导下，银行要适当降低定价，通过量的突破实现自身利益的增加。
5、 针对竞争对手的定位法。这是银行的一种竞争策略。面对竞争对手，要认真加以分析，多作对比宣传，选择对方的弱势确定自己的定位。如在与实力和规模较小的竞争对手竞争时，可定位在价格战略上，用降低产品价格的办法使对方放弃市场。如果面临实力较强、规模较大的竞争对手，可以定位在业务处理的快捷、方便，定位在服务水平方面。