1.请分析企业战略与组织结构的关系
答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）
2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2.请分析组织结构的外部环境
答：政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境
3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式
答：1)组织结构设计的程序
①首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式
②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
2)部门结构不同模式的选择
①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。
②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用
③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
4.简述组织结构诊断的内容和程序
答：⑴.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有
①工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。
②组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。
③管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。
⑵组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质及类别。
⑶组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质
⑷组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？
5.简述组织变革实施的程序和方式
答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：
1)组织结构诊断。其中包括：
①组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图
②组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。
Ⅰ内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
Ⅱ哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
Ⅲ分析各种职能的性质及类别。
③组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质
④组织关系分析：
2)实施结构变革：
①企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落。
②企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革计划式变革
③排除组织结构变革的阻力：
由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
Ⅰ让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。Ⅱ大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
Ⅲ大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
6.简述组织结构整合的依据及过程
答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段
7.简述企业人员规划的内容和作用
答：企业人力资源规划的内容：
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。
⑴狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划⑵广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）
企业人力资源规划的作用：
⑴满足企业总体战略发展的要求。
⑵促进企业人力资源管理的开展。
⑶协调人力资源管理的各项计划。
⑷提高企业人力资源的利用效率。
⑸使组织和个人发展目标相一致。
3．简述企业人力资源规划的基本程序
企业各类人员规划的基本程序是：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
6）评估人力资源规划。
8.请对企业人员规划的环境进行分析
答：有内部及外部环境之分
外部环境包括：
⑴经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。
⑵人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。
⑶科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等
⑷文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。
内部环境包括：
⑴企业的行业特征⑵企业的发展战略
⑶企业文化⑷企业人力资源管理系统
9.简述人力资源预测的内容原理和作用
答：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理
企业人力资源预测内容分为：
⑴企业人力资源需求预测
⑵企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测。
⑶企业人力资源结构预测
⑷企业特种人力资源预测
企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。
10.分析人力资源需求预测的影响因素
答：⑴顾客需求的变化（市场需求）
⑵生产需求（或企业总产值）
⑶劳动力成本趋势（工资状况）
⑷劳动生产率的变化趋势
⑸追加培训的需求
⑹每个工种员工的移动情况
⑺旷工趋向（或出勤率）
⑻政府方针政策的影响
⑼工作小时的变化⑽退休年龄的变化
⑾社会安全福利保障
11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法
答：可分为定性预测和定量预测两大类
定性预测：
⑴经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
⑵描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。
⑶德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。
第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。
第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
定量预测：
⑴转换比率法
⑶趋势外推法⑵人员比率法⑷回归分析发
⑸经济计量模型法⑹灰色预测模型法
⑺生产模型法⑻马尔可夫分析法
⑼定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
⑽计算机模拟法
12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法
答：分为内部供给预测和外部供给预测：
⑴人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。⑵管理人员接替模型
⑶马尔可夫模型
13.如何进行企业人员的供需平衡分析
答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：
⑴将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
⑵如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
⑶如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
⑷提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。⑸制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
⑹制定聘用全日制临时用工计划。
解决企业人力资源过剩的方法有：
⑴辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
⑵合并关闭某些臃肿的机构。
⑶鼓励提前退休或内退。
⑷加强培训工作，提高员工整体素质。
⑸减少工作时间，降低工资水平。
⑹降低工作完成量，降低工资水平。
14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序
答：原则：
⑴确保人力资源需求的原则。
⑵与内外环境相适应原则。
⑶与战略目标相适应的原则。
⑷保持适度流动性的原则
制定程序⑴调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
⑵根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
⑶在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
⑷制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。
⑸人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。
15.简述人力资源信息系统的内容作用
答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
针对不同人员，又可分为以下两类：
技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：
⑴员工的工作岗位、经验、年龄等
⑵介绍员工的技术能力、责任、学历
⑶对员工工作表现、提升准备条件等的评价
⑷对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价
管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。
第二章招聘与配置
一.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则
答：1.原理：
⑴个体差异原理人与人不同
⑵工作差异原理岗与岗不同
⑶人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、
员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
2.员工素质测评的类型：
⑴选拔性测评目的：选拔优秀员工特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。
⑵开发性测评目的：以开发员工素质
⑶诊断性测评目的：了解现状或查找根源特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。
⑷考核性测评目的：鉴定或验证是否具备的程度特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。
3.员工素质测评的主要原则：
⑴客观测评与主管测评相结合
⑵定性测评与定量测评相结合
⑶静态测评与动态测评相结合
⑷素质测评与绩效测评相结合
⑸分项测评与综合测评相结合
(1)素质测评的三要素是什么?
（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
二.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系
答：1.员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书P76选择题）
⑴一次量化与二次量化
⑵类别量化与模糊量化
⑶顺序量化、等距量化与比例量化
⑷当量量化（权重）
2.员工素质测评的标准体系：（具体内容看书P79--84理解）
⑴素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素
⑵测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81--82选择）
⑶测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
三.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法
答：1.品德测评：
⑴FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
⑵问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）⑶投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。
2.知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
四.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法
答：1.素质测评的准备：
⑴收集必要的资料
⑵组织强有力的测评小组
⑶测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。
⑷选择合理的测评方法通常采用4个指标即效度、公平程度、实用性和成本。
2.素质测评的实施：
⑴测评前的动员
⑵测评时间和环境的选择
⑶测评操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）
3.素质测评结果的调整：
⑴引起测评结果误差的原因
1)测评的指标体系和参照标准不够明确
2)晕轮效应
4)感情效应3)近因误差5)测评人员训练不足
⑵测评结果处理的常用分析方法
1)集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数
3)相关分析
⑶测评数据处理
4.综合分析测评结果：
⑴测评结果的描述分为数字和文字描述
⑵员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准
⑶测评结果分析方法3种
1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。
2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。
3)曲线分析法4)因素分析2)离散趋势分析
五.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序
答：1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点：
⑴以谈话和观察为主要工具
⑵面试是一个双向沟通的过程
⑶面试具有明确的目的性
⑷面试是按照预先设计的程序进行的
⑸面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
2.面试的类型
⑴根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、
和评分标准结构化。
⑵根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。
⑶根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
⑷根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。
3.面试的发展趋势
⑴面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。
⑵结构化面试成为面试的主流
⑶提问的弹性化
⑷面试测评的内容不断扩展
⑸面试考官的专业化
⑹面试的理论和方法不断发展
4.面试的基本程序
⑴面试的准备阶段
1)制定面试指南
3)评估方式确定
⑵面试的实施阶段
1)关系建立阶段
2)导入阶段
4)确认阶段3)核心阶段5)结束阶段2)准备面试问题4)培训面试考官
⑶面试的总结阶段
1)综合面试结果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）
2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。
3)面试结果的存档
⑷面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。
六.简述面试的常见问题与实施技巧
答：1.面试中常见的问题：
⑴面试目的不明确
⑵面试标准不具体
⑶面试缺乏系统性
⑷面试问题设计不合理
⑸面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
2.面试的实施技巧（看看P109-110）
⑴充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
七.简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法未总结）
答：1.构建素质模型
⑴组建测评小组
⑵从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
⑶对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征
⑷将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表
⑸将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。
2.设计结构化面试提纲
⑴拟定素质测评指标
⑵请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。
⑶将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。
⑷编写结构化面试大纲。
3.制定评分标准即等级评分表
4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
⑴要求考官具有相关的专业知识
⑵要求考官有丰富的社会工作经验
⑶要求考官掌握相关的测评技术
⑷要求考官具有良好的个人品德和修养
5.结构化面试及评分
6.决策
八.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求
答：1.行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：
1)用过去的行为预测未来的行为
2)识别关键性的工作要求
3)探测行为样本
2.行为描述面试的假设前提
1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为。
2)说和做是截然不同的两码事。
3.行为描述面试的要素（STAR）
1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。
2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。
3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动
4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。
九.简述招聘决策中的群体决策方法
答：1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。
3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
十.简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点
答：1.无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。
2.无领导小组讨论的类型：
⑴根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。
⑵根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。
3.无领导小组讨论的优点：
⑴具有生动的人际互动效应
⑵能在被评价者之间产生互动
⑶讨论过程真实，易于客观评价
⑷被评者难以掩饰自己的特点
⑸测评效率高
4.无领导小组讨论的缺点：
⑴题目的质量影响测评的质量
⑵对评价者和测评标准的要求较高
⑶应聘者表现易受同组其他成员影响
⑷被评者的行为仍然有伪装的可能
十一.简述无领导小组讨论的操作流程
答：1.前期准备：
⑴编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）
⑵设计评分表（评分标准、评分范围）
⑶编制计时表（发言时间是测试点之一）
⑷对考官的培训（培训与模拟评分）
⑸选定场地（环境与场地安排）
⑹确定讨论小组（6-9人同质陌生）
2.具体实施阶段：
⑴宣读指导语（规范）
⑵讨论阶段（观察与讨论）
3.评价与总结：考官从以下几方面评估
⑴参与程度
⑵影响力
⑶决策程序
⑷任务完成情况
⑸团队氛围和成员共鸣感
十二.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程
答：1.无领导小组讨论题目的类型：
⑴开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素？
⑵两难式问题两条信息上报一条
⑶排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）
⑷资源争夺型题目6城市申办城市运动会
⑸实际操作型题目搭积木
2.设计题目的原理：
⑴联系工作内容
⑵难度适中
⑶具有一定的冲突性
3.无领导小组讨论的流程：
⑴选择题目类型
⑵编写初稿
1)团队合作
2)广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.查询相关信息
⑶调查可用性重要在于确认是否广为流传
⑷向专家咨询咨询以下内容：
1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。
2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。
3)题目是否需要继续修改完善
⑸试测题目的难度平衡性
⑹反馈、修改、完善
1)参与者的意见
2)评分者的意见
3)统计分析的结果
十三.简述结构化面试问题的类型（自加题）
答：1、背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题
十四.简述员工招聘时应注意的问题（自加题）
答：1.简历并不能代表本人
2.工作经历比学历更重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织
5.给应聘者更多的表现机会
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自身形象
第三章培训与开发
一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：
㈠员工培训计划制定的程序和方法
1、培训需求分析
⑴目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距
⑵方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距
2、工作岗位说明
⑴目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据
⑵方法观察查阅有关报告文献
3、工作任务分析
⑴目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难
⑵方法对将要涉及的培训进行分类和分析
4、培训内容排序
⑴目标排定各项学习内容或议题的先后次序
⑵方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序
5、描述培训目标
⑴目标编制目标手册
⑵方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工
6、设计培训内容
⑴目标根据培训目标确立培训具体项目和内容
⑵方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目
7、设计培训方法
⑴目标根据培训项目的内容选择培训方式方法
⑵方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策
8、设计评估标准
⑴目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准
⑵方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价
9、试验验证
⑴目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进
⑵方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善
㈡、我国常用的教学设计程序
1）确定教学目的
2）阐明教学目标
3）分析教学对象的特征
4）选择教学策略
5）选择教学方法及媒体
6）实施具体的教学计划
7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
2．为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?
培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。
首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。
其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资
金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。
二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序
1、培训课程的要素
1）课程目标
6）课程评价
11）学员
2、培训课程设计的基本原则
1）培训课程设计要符合企业和学员的需求
2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律
3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发
3、培训课程设计的程序
1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划
2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析
3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程
4）课程模块设计
5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③内容的安排
6）课程演练与试验
7）信息反馈与课程修订2）课程内容7）教学组织3）课程教材8）课程时间4）教学模式9）课程空间5）教学策略10）培训教师
三、培训课程内容的基本要求（大纲）
1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势
2、有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准
3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求
四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准
1、企业外部培训师各种培训资源的类型与特点（大纲）
优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资
2）可带来许多全新的理念
3）对学员具有较大的吸引力
4）可提高培训档次，引起企业重视
5）容易营造气氛，获得良好的培训效果
缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险
2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性
3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵
4）聘用成本较高
开发途径：1）大中专院校教师
2）专职培训师
3）顾问公司聘请培训顾问
4）聘请本专业的专家、学者
5）通过网络联系、寻找
2、企业内部的培训师
优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果
2）与学员相互熟悉之间交流顺畅
3）培训相对易于控制
4）成本较低
缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度
2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍
3）看待问题受环境影响，不易上升高度
3、培训教师的选配标准
1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识
2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验
3）具有培训授课经验和技巧
4）能熟练适用培训教材及工具
5）具有良好的交流与沟通能力
6）具有引导学员自我学习的能力
7）善于在课堂上发现并解决问题
8）积累与培训内容相关的案例与资料
9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题
10）拥有培训热情和教学愿望
五、简述培训手段的设计方法
1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法
2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段
3、充分考虑学员的兴趣与动力
4、评估手段的可行性
六、简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书P172—P173）
七、简介培训评估报告的撰写步骤要求
1、评估报告的撰写要求
①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果
③必须观察培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。
2、撰写评估报告的步骤
①导言
②概述评估实施的过程
③阐明评估结果
④解释评论评估结果和提供参考意见
⑤附录
⑥报告提要
八、简述培训效果评估的方法
1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相
关标准，对培训效果作出评价的方法
①优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
②缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。
③评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等
2、定量评估方法（看书P193—P201）
九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤
1、概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益
②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程
2、形式：①非正式评估和正式评估
②建设性评估和总结性评估
3、培训效果评估的作用和主要内容
作用：①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求
②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身
③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置
④可以较客观地评价培训者的工作
⑤可以为管理者决策提供所需的信息
评估内容：①培训目标达成情况评估
②培训效果效益综合评估
③培训工作者的工作绩效评估
4、培训效果评估的基本步骤
①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的
②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法
f.确定方案及测试工具
③收集整理和分析数据
④培训项目成本收益分析
⑤撰写培训评估报告
⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管
十、简述培训评估的层级体系的特点
层次体系的特点：
①反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高
②学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。
缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标
③行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训
缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训
缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系
第四章绩效管理
一.简述绩效考评效标的概念和种类
答：概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
效标的类别：
1．特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
2．行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3．结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”
二.具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点
1、行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、
行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。
3、综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。
4、合成考评法的含义及实施要点
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：
⑴它考评的是一个团队而不是某个员工。
⑵考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。
⑶表格简单便于填写。
⑷考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
5、日清日结法的含义和特点
日清日结法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。
海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”
严，即要求严格，严格管理。
细和实，即分工细，责任实。
恒，即持之以恒。
海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。
6、结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。
7、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。
8、短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。
9、成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。
10、劳动定额法：结果导向型方法。
11、图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5～9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。
12、日清日结法具体实施程序和步骤是：
⑴设定目标。⑵控制⑶考评与激励
13、评价中心技术
评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。
⑴实务作业或套餐式练习。
⑵自主式小组讨论⑶个人测验
⑷面谈评价⑸管理游戏⑹个人报告
三.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。
1.分布误差
⑴宽厚误差
⑵苛严误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。⑶集中趋势和中间倾向
2．晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。
3．个人偏见
4．优先和近期效应
5．自我中心效应
6．后继效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差。克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。
7．评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因。
四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤
内容：
1．适用不同对象范围的考评体系
⑴组织绩效考评体系⑵个人绩效考评指标体系
2．不同性质指标构成的考评体系：⑴品质特征型绩效考评指标体系⑵行为过程型的绩效考评指标体系。⑶工作结果型的绩效指标考评体系。
原则：1．针对性原则。2.科学性原则
具体设计方法:1.要素图示法
经验总结法6.头脑风暴法
2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系3.明确性原则3.个案研究法4.面谈法5.2.问卷调查法设计程序：1.工作分析(岗位分析)
4.进行必要的修改和调整
五．说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评标准量表的内容及设计要求设计原则:1.定量准确的原则
扼要的原则
种类:1.综合等级标准2.分解提问标准
2.多种要素综合计分法
3.等距量表4.比率量表2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简明评分方法:1.单一要素的计分方法考评量表分类:１.名称量表2.等级量表
六.说明关键绩效指标的定义,设计关键指标的目的,选择关键指标的原则,平衡计分卡的概念和特点,以及确定工作产出的基本原则.
答：㈠关键绩效指标法（KPI）是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
建立KPI体系的意义：（自加）
1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2．成为战略规划的重要工具。
3．彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加）
1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。
2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。
3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。
4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。设计关键指标的目的：
1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2．对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。
3．对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
基本特点：（自加）
1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。
2．突出员工贡献率。
3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。
4．能够跟踪检查团队与员工个人的表现。
选择关键指标的原则：1．整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性
4、确定工作产出的基本原则：1．增值产出的原则
设定权重的原则
㈡平衡计分卡的概念和特点：2、客户导向原则3、结果优先原则
平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。特点：
1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
2．是一种先进的绩效衡量的工具。
3．是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。
4．是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。
七、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。
实施程序：
1．评价项目设计
⑴进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。
⑵编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。
2．培训考评者
3．实施360度考评
⑴实施考评
⑵统计评价信息并报告结果
⑶对被考评者进行培训
⑷企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。
4．反馈面谈
注意事项：
1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员
2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。
3．上级主管应与每位考评者沟通。
4．使用客观的统计程序
5．防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。
6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7．对考评者的个人意见保密，上级评价除外。
8．不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。5．效果评价
八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法
答：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标
---责任相结合的分析方法。
在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：
1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。
2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。
3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
九、简述360度考评的内涵和特点
答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
优缺点：
优点：
1．具有全方位、多角度的特点。
2．考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。
3．有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
4．采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。
5．尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。
6．加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7．促进员工个人发展。
缺点：
1．侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。
2．信息来源渠道广，但并非总是一致。
3．收集和处理数据的成本增加。
4．如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。
十、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：
1．目标分解法
1．1确定战略的总目标和分目标
1．2进行业务价值树的决策分析
1．3各项业务关键驱动因素分析
2．关键分析法
3．标杆基准法
提取关键绩效指标的程序和步骤
1．利用客户关系图分析工作产出
2．提取和设定绩效考评的指标
SMART原则：
S—specific具体的
realistic现实的M---measurable可度量的T—timebound有时限的A---attainable可实现的R—
3．根据提取的关键指标设定考评标准
4．审核关键绩效指标和标准
4．1工作产出是否为最终产品
4．2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
4．3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
4．4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
4．5关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。
5．修改和完善关键绩效指标和标准
第五章薪酬管理
一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法
答：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
薪酬种类：
⑴从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
⑵从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。
⑶从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。
⑷从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬调查作用：
⑴为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
⑵为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。
⑶有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。
⑷有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
薪酬调查的具体程序和步骤：
1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整
2．确定调查范围
⑴确定调查的企业
包括：第一类同行业中同类型的其他企业
第二类其他行业有相似相近工作岗位的企业
第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
⑵确定调查的岗位
⑶确定需要调查的薪酬信息
包括：第一与员工基本工资相关的信息
第二与支付年度和其他奖金相关的信息
第三股票期权或影子股票计划等长期激励计划
第四与企业各种福利计划相关的信息
第五与薪酬政策诸方面有关的信息
⑷确定调查的时间段
3．选择调查的方式
⑴企业之间相互调查
⑵委托中介机构调查
⑶采集媒体公开信息
⑷问卷调查通信调查
4．统计分析调查数据
⑴数据排列
⑵频率分析
⑶趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法
⑷离散分析
⑸回归分析法
⑹图表分析法百分位法四分位法
5．提交薪酬调查分析报告
二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法
薪酬满意度调查内容表（略）
工作程序：
1．确定调查对象：企业内部所有员工
2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表
3．确定调查内容：如上表
分析方法：看教材案例
三、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系
答：职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
四、简述企业工资制度的内容及类型
答：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。
工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。
工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资
五、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤
答：工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位
的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。
岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：1、分类标准不同
工作岗位分类的主要步骤：
1．岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3．根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。
工作岗位横向分类的步骤与方法
（一）、工作岗位模向分类的步骤
1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
（二）、工作岗位横向分类的方法
1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。
工作岗位纵向分级的步骤与方法
（一）、岗位纵向分级的步骤
1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。
2．统一岗等
（二）、生产性岗位纵向分级的方法
1．选择岗位评价要素
2．建立岗位要素指标评价标准表
3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。2、分类依据不同3、适用范围不同
4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
管理性岗位纵向分级的方法
1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理
2．对管理岗位进行科学的横向分类
3．评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。
4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。
六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处答：岗位工资制
特点：1.根据岗位支付工资
2．以岗位分析为基础
3．客观性较强
主要类型：
一、岗位等级工资制
1、一岗一薪制2、一岗多薪制
二、岗位薪点工资制
岗位薪点数确定：
1．薪点数的确定
⑴岗位薪点的确定
⑵个人薪点的确定
⑶加分薪点数
2．薪点值的确定
薪点工资制的优点：
1．使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。
2．促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。
3．有利于提高团队的协作精神。
三、技能工资
概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
技能工资的前提：
1．明确对员工的技能要求
2．制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
3．将工资计划与培训计划相结合
技能工资的种类：
1．技术工资
2．能力工资：基础能力工资；特殊能力工资
四、绩效工资制
概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
绩效工资特点：
1．注重个人绩效差异的评定
2．上级绩效评定分量重。
3．反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。
绩效矩阵（见教材315~316页）
绩效工资制的不足：
1．绩效工资制的基础缺乏公平性
2．绩效工资过于强调个人的绩效
3．如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
绩效工资的形式：
1．计件工资制
2．佣金制
五、特殊群体的工资制度
1．管理人员的工资制度
⑴基本工资
⑵奖金和红利
⑶福利与津贴
2．经营者年薪制
⑴实行经营者年薪制应具备的条件
①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
②明确的经营者业绩考核指标体系。
③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
⑵年薪制的组成形式
①基本工资加风险收入
②年薪加年终奖金
⑶年薪水平的确定
①经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
②年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。③得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
3．团队工资制度
⑴团队工资的主要组成要素：
①基本工资
②激励性工资
③绩效认可奖励
⑵团队工资的设计应注意的问题
①平行团队工资制度的设计
可奖励比较合适
②流程团队的工资制度设计
③项目团队工资制度的设计预先确定的激励性工资是重要环节。避免使用过多激励性工资通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认
七、简述宽带式工资结构设计的步骤
宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带工资结构的作用：
1．有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。
2．引导员工自我提高。
3．有利于岗位变动。
4．有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5．有利于工作绩效的促进。
设计程序：
一、明确企业的要求
二、工资等级的划分
三、工资宽带的定价
四、员工工资的定位
1．绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。
2．严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。
3．先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。
五、员工工资的调整
八、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。
经营者年薪制
1实行经营者年薪制应具备的条件
⑴健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
⑵明确的经营者业绩考核指标体系。
⑶健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
2年薪制的组成形式
⑴基本工资加风险收入
⑵年薪加年终奖金
3．年薪水平的确定
⑴经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
⑵年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。⑶得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
团队工资制度
1．团队工资的主要组成要素：
⑴基本工资
⑵激励性工资
⑶绩效认可奖励
2．团队工资的设计应注意的问题
⑴平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可
奖励比较合适
⑵流程团队的工资制度设计
⑶项目团队工资制度的设计预先确定的激励性工资是重要环节。避免使用过多激励性工资
九、简述企业工资制度设计的原则和程序
原则：
1．公平性原则横向比较和纵向比较
⑴内部公平性可通过岗位评价来达到工资的内部公平性
⑵外部公平性进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。
2．激励性原则
4．经济性原则
企业工资设计程序
一、确定工资策略
工资结构从性质上可分为三类：
1．高弹性类
2．高稳定性
资。
3．折中类如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。
二、岗位评价与分类
三、工资市场调查
四、工资水平的确定
1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
2．根据工资曲线确定工资水平。
五、工资结构的确定
1．工资构成项目的确定
2．工资构成项目的比例确定
六、工资等级的确定
1．工资等级类型的选择
⑴分层式工资等级类型
⑵宽泛式即宽带式工资等级类型绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工3．竞争性原则5．合法性原则
2．工资档次的划分
3．浮动工资的设计
⑴确定浮动工资总额
⑵确定个人浮动工资份额
七、企业工资制度的实施与修订
十、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？工资水平影响因素：
1．企业外部影响因素
包括商品市场、劳动力市场⑴市场因素
⑵生活费用和物价水平
⑶地域的影响
⑷政府的法律、法规
2．企业内部影响因素
⑴企业自身特征对工资水平的影响
⑵企业决策层的工资态度
如何确定工资水平：
工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：
工资水平=工资总额/企业平均人数
如何设计工资等级：
1．工资等级类型的选择
⑴分层式工资等级类型
⑵宽泛式即宽带式工资等级类型
2．工资档次的划分
3．浮动工资的设计
⑴确定浮动工资总额
⑵确定个人浮动工资份额
十一、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序
工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整的项目：
1．工资定级性调整
工资定级时应注意以下因素：
⑴员工的生活费
⑵同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。
⑶新员工的实际工作能力
2．物价性调整
3．工龄性调整
4．奖励性调整
5．效益性调整
6．考核性调整
一、员工个体工资标准的调整
1．工资等级调整
2．工资标准档的调整
⑴“技变”晋档
⑵“学变”晋档
⑶“龄变”晋档
⑷“考核“变档
二、员工工资标准的整体调整
1．定期普遍调整工资标准
2．根据业绩决定加薪幅度
三、企业员工工资结构的调整
十二、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序
薪酬计划的准备工作：
在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。
制定薪酬计划的方法：
从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。
从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
制定薪酬计划的程序
1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。
2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。
3．了解企业人力资源规划。
4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。
5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。
6．各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总
7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。
8．上报企业领导、董事会报批。
十三、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序
企业年金设计程序：
1．确定补充养老金的来源
⑴完全由企业负担
⑵由企业和员工共同负担
2．确定每个员工和企业的缴费比例
3．确定养老金支付的额度
⑴确定养老金的计算基础额
⑵确定养老金的支付率
4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。
5．确定实行补充养老保险的时间。
6．确定养老金基金管理办法。
补充医疗保险设计程序
1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。
2．确定补充医疗保险金支付的范围。
3．确定支付医疗费用的标准。
4．确定补充医疗保险金的管理办法。
第六章劳动关系管理
1．劳动保障行政部门对劳动者派遣的管理重点包括哪些方面?
劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设立程序和合同体系。
2．请简述工资指导线的作用。
工资指导线的作用主要为：
第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。
第二，引导企业自觉控制人工成本水平。
第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。
3．工资集体协商的含义是什么?
工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表与企业（或雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
4．请简述劳动争议内容具有的特殊性。
劳动争议内容具有的特殊性体现在：
第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。
第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。
第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。
第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。
1、劳动争议仲裁的概念和程序分别是什么？
答：概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动程序①申请和受理②案件仲裁准备③开庭审理和裁决④仲裁文书的送达
二、集体劳动争议和团体劳动争议有何区别？
答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议，团体劳
动争议指的是团体因签订集体合同而发生的劳动争议。
三、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。
答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
五、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区别是什么？
答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳动关系运行的重要机制。
1.请分析企业战略与组织结构的关系
答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）
2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2.请分析组织结构的外部环境
答：政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境
3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式
答：1)组织结构设计的程序
①首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式
②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
2)部门结构不同模式的选择
①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。
②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用
③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
4.简述组织结构诊断的内容和程序
答：⑴.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有
①工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。
②组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。
③管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。
⑵组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质及类别。
⑶组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质
⑷组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？
5.简述组织变革实施的程序和方式
答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：
1)组织结构诊断。其中包括：
①组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图
②组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。
Ⅰ内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
Ⅱ哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
Ⅲ分析各种职能的性质及类别。
③组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质
④组织关系分析：
2)实施结构变革：
①企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落。
②企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革计划式变革
③排除组织结构变革的阻力：
由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
Ⅰ让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。Ⅱ大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
Ⅲ大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
6.简述组织结构整合的依据及过程
答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
企业结构整合的过程：拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段
7.简述企业人员规划的内容和作用
答：企业人力资源规划的内容：
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。
⑴狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划⑵广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）
企业人力资源规划的作用：
⑴满足企业总体战略发展的要求。
⑵促进企业人力资源管理的开展。
⑶协调人力资源管理的各项计划。
⑷提高企业人力资源的利用效率。
⑸使组织和个人发展目标相一致。
3．简述企业人力资源规划的基本程序
企业各类人员规划的基本程序是：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
6）评估人力资源规划。
8.请对企业人员规划的环境进行分析
答：有内部及外部环境之分
外部环境包括：
⑴经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。
⑵人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。
⑶科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等
⑷文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。
内部环境包括：
⑴企业的行业特征⑵企业的发展战略
⑶企业文化⑷企业人力资源管理系统
9.简述人力资源预测的内容原理和作用
答：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理
企业人力资源预测内容分为：
⑴企业人力资源需求预测
⑵企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测。
⑶企业人力资源结构预测
⑷企业特种人力资源预测
企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。
10.分析人力资源需求预测的影响因素
答：⑴顾客需求的变化（市场需求）
⑵生产需求（或企业总产值）
⑶劳动力成本趋势（工资状况）
⑷劳动生产率的变化趋势
⑸追加培训的需求
⑹每个工种员工的移动情况
⑺旷工趋向（或出勤率）
⑻政府方针政策的影响
⑼工作小时的变化⑽退休年龄的变化
⑾社会安全福利保障
11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法
答：可分为定性预测和定量预测两大类
定性预测：
⑴经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
⑵描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。
⑶德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。
第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。
第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
定量预测：
⑴转换比率法
⑶趋势外推法⑵人员比率法⑷回归分析发
⑸经济计量模型法⑹灰色预测模型法
⑺生产模型法⑻马尔可夫分析法
⑼定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
⑽计算机模拟法
12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法
答：分为内部供给预测和外部供给预测：
⑴人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。⑵管理人员接替模型
⑶马尔可夫模型
13.如何进行企业人员的供需平衡分析
答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：
⑴将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
⑵如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
⑶如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
⑷提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。⑸制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
⑹制定聘用全日制临时用工计划。
解决企业人力资源过剩的方法有：
⑴辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
⑵合并关闭某些臃肿的机构。
⑶鼓励提前退休或内退。
⑷加强培训工作，提高员工整体素质。
⑸减少工作时间，降低工资水平。
⑹降低工作完成量，降低工资水平。
14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序
答：原则：
⑴确保人力资源需求的原则。
⑵与内外环境相适应原则。
⑶与战略目标相适应的原则。
⑷保持适度流动性的原则
制定程序⑴调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
⑵根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
⑶在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
⑷制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。
⑸人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。
15.简述人力资源信息系统的内容作用
答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
针对不同人员，又可分为以下两类：
技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：
⑴员工的工作岗位、经验、年龄等
⑵介绍员工的技术能力、责任、学历
⑶对员工工作表现、提升准备条件等的评价
⑷对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价
管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。
第二章招聘与配置
一.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则
答：1.原理：
⑴个体差异原理人与人不同
⑵工作差异原理岗与岗不同
⑶人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、
员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
2.员工素质测评的类型：
⑴选拔性测评目的：选拔优秀员工特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。
⑵开发性测评目的：以开发员工素质
⑶诊断性测评目的：了解现状或查找根源特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。
⑷考核性测评目的：鉴定或验证是否具备的程度特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。
3.员工素质测评的主要原则：
⑴客观测评与主管测评相结合
⑵定性测评与定量测评相结合
⑶静态测评与动态测评相结合
⑷素质测评与绩效测评相结合
⑸分项测评与综合测评相结合
(1)素质测评的三要素是什么?
（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
二.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系
答：1.员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书P76选择题）
⑴一次量化与二次量化
⑵类别量化与模糊量化
⑶顺序量化、等距量化与比例量化
⑷当量量化（权重）
2.员工素质测评的标准体系：（具体内容看书P79--84理解）
⑴素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素
⑵测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81--82选择）
⑶测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
三.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法
答：1.品德测评：
⑴FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
⑵问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）⑶投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。
2.知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
四.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法
答：1.素质测评的准备：
⑴收集必要的资料
⑵组织强有力的测评小组
⑶测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。
⑷选择合理的测评方法通常采用4个指标即效度、公平程度、实用性和成本。
2.素质测评的实施：
⑴测评前的动员
⑵测评时间和环境的选择
⑶测评操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）
3.素质测评结果的调整：
⑴引起测评结果误差的原因
1)测评的指标体系和参照标准不够明确
2)晕轮效应
4)感情效应3)近因误差5)测评人员训练不足
⑵测评结果处理的常用分析方法
1)集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数
3)相关分析
⑶测评数据处理
4.综合分析测评结果：
⑴测评结果的描述分为数字和文字描述
⑵员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准
⑶测评结果分析方法3种
1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。
2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。
3)曲线分析法4)因素分析2)离散趋势分析
五.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序
答：1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点：
⑴以谈话和观察为主要工具
⑵面试是一个双向沟通的过程
⑶面试具有明确的目的性
⑷面试是按照预先设计的程序进行的
⑸面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
2.面试的类型
⑴根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、
和评分标准结构化。
⑵根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。
⑶根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
⑷根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。
3.面试的发展趋势
⑴面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。
⑵结构化面试成为面试的主流
⑶提问的弹性化
⑷面试测评的内容不断扩展
⑸面试考官的专业化
⑹面试的理论和方法不断发展
4.面试的基本程序
⑴面试的准备阶段
1)制定面试指南
3)评估方式确定
⑵面试的实施阶段
1)关系建立阶段
2)导入阶段
4)确认阶段3)核心阶段5)结束阶段2)准备面试问题4)培训面试考官
⑶面试的总结阶段
1)综合面试结果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）
2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。
3)面试结果的存档
⑷面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。
六.简述面试的常见问题与实施技巧
答：1.面试中常见的问题：
⑴面试目的不明确
⑵面试标准不具体
⑶面试缺乏系统性
⑷面试问题设计不合理
⑸面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
2.面试的实施技巧（看看P109-110）
⑴充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
七.简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法未总结）
答：1.构建素质模型
⑴组建测评小组
⑵从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
⑶对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征
⑷将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表
⑸将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。
2.设计结构化面试提纲
⑴拟定素质测评指标
⑵请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。
⑶将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。
⑷编写结构化面试大纲。
3.制定评分标准即等级评分表
4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
⑴要求考官具有相关的专业知识
⑵要求考官有丰富的社会工作经验
⑶要求考官掌握相关的测评技术
⑷要求考官具有良好的个人品德和修养
5.结构化面试及评分
6.决策
八.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求
答：1.行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：
1)用过去的行为预测未来的行为
2)识别关键性的工作要求
3)探测行为样本
2.行为描述面试的假设前提
1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为。
2)说和做是截然不同的两码事。
3.行为描述面试的要素（STAR）
1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。
2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。
3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动
4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。
九.简述招聘决策中的群体决策方法
答：1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。
3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
十.简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点
答：1.无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。
2.无领导小组讨论的类型：
⑴根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。
⑵根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。
3.无领导小组讨论的优点：
⑴具有生动的人际互动效应
⑵能在被评价者之间产生互动
⑶讨论过程真实，易于客观评价
⑷被评者难以掩饰自己的特点
⑸测评效率高
4.无领导小组讨论的缺点：
⑴题目的质量影响测评的质量
⑵对评价者和测评标准的要求较高
⑶应聘者表现易受同组其他成员影响
⑷被评者的行为仍然有伪装的可能
十一.简述无领导小组讨论的操作流程
答：1.前期准备：
⑴编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）
⑵设计评分表（评分标准、评分范围）
⑶编制计时表（发言时间是测试点之一）
⑷对考官的培训（培训与模拟评分）
⑸选定场地（环境与场地安排）
⑹确定讨论小组（6-9人同质陌生）
2.具体实施阶段：
⑴宣读指导语（规范）
⑵讨论阶段（观察与讨论）
3.评价与总结：考官从以下几方面评估
⑴参与程度
⑵影响力
⑶决策程序
⑷任务完成情况
⑸团队氛围和成员共鸣感
十二.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程
答：1.无领导小组讨论题目的类型：
⑴开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素？
⑵两难式问题两条信息上报一条
⑶排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）
⑷资源争夺型题目6城市申办城市运动会
⑸实际操作型题目搭积木
2.设计题目的原理：
⑴联系工作内容
⑵难度适中
⑶具有一定的冲突性
3.无领导小组讨论的流程：
⑴选择题目类型
⑵编写初稿
1)团队合作
2)广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.查询相关信息
⑶调查可用性重要在于确认是否广为流传
⑷向专家咨询咨询以下内容：
1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。
2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。
3)题目是否需要继续修改完善
⑸试测题目的难度平衡性
⑹反馈、修改、完善
1)参与者的意见
2)评分者的意见
3)统计分析的结果
十三.简述结构化面试问题的类型（自加题）
答：1、背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题
十四.简述员工招聘时应注意的问题（自加题）
答：1.简历并不能代表本人
2.工作经历比学历更重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织
5.给应聘者更多的表现机会
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自身形象
第三章培训与开发
一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：
㈠员工培训计划制定的程序和方法
1、培训需求分析
⑴目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距
⑵方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距
2、工作岗位说明
⑴目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据
⑵方法观察查阅有关报告文献
3、工作任务分析
⑴目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难
⑵方法对将要涉及的培训进行分类和分析
4、培训内容排序
⑴目标排定各项学习内容或议题的先后次序
⑵方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序
5、描述培训目标
⑴目标编制目标手册
⑵方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工
6、设计培训内容
⑴目标根据培训目标确立培训具体项目和内容
⑵方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目
7、设计培训方法
⑴目标根据培训项目的内容选择培训方式方法
⑵方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策
8、设计评估标准
⑴目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准
⑵方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价
9、试验验证
⑴目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进
⑵方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善
㈡、我国常用的教学设计程序
1）确定教学目的
2）阐明教学目标
3）分析教学对象的特征
4）选择教学策略
5）选择教学方法及媒体
6）实施具体的教学计划
7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
2．为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?
培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。
首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。
其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资
金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。
二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序
1、培训课程的要素
1）课程目标
6）课程评价
11）学员
2、培训课程设计的基本原则
1）培训课程设计要符合企业和学员的需求
2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律
3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发
3、培训课程设计的程序
1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划
2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析
3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程
4）课程模块设计
5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③内容的安排
6）课程演练与试验
7）信息反馈与课程修订2）课程内容7）教学组织3）课程教材8）课程时间4）教学模式9）课程空间5）教学策略10）培训教师
三、培训课程内容的基本要求（大纲）
1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势
2、有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准
3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求
四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准
1、企业外部培训师各种培训资源的类型与特点（大纲）
优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资
2）可带来许多全新的理念
3）对学员具有较大的吸引力
4）可提高培训档次，引起企业重视
5）容易营造气氛，获得良好的培训效果
缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险
2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性
3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵
4）聘用成本较高
开发途径：1）大中专院校教师
2）专职培训师
3）顾问公司聘请培训顾问
4）聘请本专业的专家、学者
5）通过网络联系、寻找
2、企业内部的培训师
优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果
2）与学员相互熟悉之间交流顺畅
3）培训相对易于控制
4）成本较低
缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度
2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍
3）看待问题受环境影响，不易上升高度
3、培训教师的选配标准
1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识
2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验
3）具有培训授课经验和技巧
4）能熟练适用培训教材及工具
5）具有良好的交流与沟通能力
6）具有引导学员自我学习的能力
7）善于在课堂上发现并解决问题
8）积累与培训内容相关的案例与资料
9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题
10）拥有培训热情和教学愿望
五、简述培训手段的设计方法
1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法
2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段
3、充分考虑学员的兴趣与动力
4、评估手段的可行性
六、简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书P172—P173）
七、简介培训评估报告的撰写步骤要求
1、评估报告的撰写要求
①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果
③必须观察培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
⑥要注意报告的文字表述与修饰。
2、撰写评估报告的步骤
①导言
②概述评估实施的过程
③阐明评估结果
④解释评论评估结果和提供参考意见
⑤附录
⑥报告提要
八、简述培训效果评估的方法
1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相
关标准，对培训效果作出评价的方法
①优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
②缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。
③评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等
2、定量评估方法（看书P193—P201）
九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤
1、概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益
②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程
2、形式：①非正式评估和正式评估
②建设性评估和总结性评估
3、培训效果评估的作用和主要内容
作用：①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求
②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身
③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置
④可以较客观地评价培训者的工作
⑤可以为管理者决策提供所需的信息
评估内容：①培训目标达成情况评估
②培训效果效益综合评估
③培训工作者的工作绩效评估
4、培训效果评估的基本步骤
①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的
②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法
f.确定方案及测试工具
③收集整理和分析数据
④培训项目成本收益分析
⑤撰写培训评估报告
⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管
十、简述培训评估的层级体系的特点
层次体系的特点：
①反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高
②学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。
缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标
③行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训
缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训
缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系
第四章绩效管理
一.简述绩效考评效标的概念和种类
答：概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
效标的类别：
1．特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
2．行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3．结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”
二.具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点
1、行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、
行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。
3、综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。
4、合成考评法的含义及实施要点
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：
⑴它考评的是一个团队而不是某个员工。
⑵考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。
⑶表格简单便于填写。
⑷考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
5、日清日结法的含义和特点
日清日结法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。
海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”
严，即要求严格，严格管理。
细和实，即分工细，责任实。
恒，即持之以恒。
海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。
6、结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。
7、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。
8、短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。
9、成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。
10、劳动定额法：结果导向型方法。
11、图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5～9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。
12、日清日结法具体实施程序和步骤是：
⑴设定目标。⑵控制⑶考评与激励
13、评价中心技术
评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。
⑴实务作业或套餐式练习。
⑵自主式小组讨论⑶个人测验
⑷面谈评价⑸管理游戏⑹个人报告
三.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。
1.分布误差
⑴宽厚误差
⑵苛严误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。⑶集中趋势和中间倾向
2．晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。
3．个人偏见
4．优先和近期效应
5．自我中心效应
6．后继效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差。克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。
7．评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因。
四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤
内容：
1．适用不同对象范围的考评体系
⑴组织绩效考评体系⑵个人绩效考评指标体系
2．不同性质指标构成的考评体系：⑴品质特征型绩效考评指标体系⑵行为过程型的绩效考评指标体系。⑶工作结果型的绩效指标考评体系。
原则：1．针对性原则。2.科学性原则
具体设计方法:1.要素图示法
经验总结法6.头脑风暴法
2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系3.明确性原则3.个案研究法4.面谈法5.2.问卷调查法设计程序：1.工作分析(岗位分析)
4.进行必要的修改和调整
五．说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评标准量表的内容及设计要求设计原则:1.定量准确的原则
扼要的原则
种类:1.综合等级标准2.分解提问标准
2.多种要素综合计分法
3.等距量表4.比率量表2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简明评分方法:1.单一要素的计分方法考评量表分类:１.名称量表2.等级量表
六.说明关键绩效指标的定义,设计关键指标的目的,选择关键指标的原则,平衡计分卡的概念和特点,以及确定工作产出的基本原则.
答：㈠关键绩效指标法（KPI）是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
建立KPI体系的意义：（自加）
1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2．成为战略规划的重要工具。
3．彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加）
1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。
2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。
3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。
4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。设计关键指标的目的：
1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2．对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。
3．对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
基本特点：（自加）
1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。
2．突出员工贡献率。
3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。
4．能够跟踪检查团队与员工个人的表现。
选择关键指标的原则：1．整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性
4、确定工作产出的基本原则：1．增值产出的原则
设定权重的原则
㈡平衡计分卡的概念和特点：2、客户导向原则3、结果优先原则
平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。特点：
1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
2．是一种先进的绩效衡量的工具。
3．是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。
4．是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。
七、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。
实施程序：
1．评价项目设计
⑴进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。
⑵编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。
2．培训考评者
3．实施360度考评
⑴实施考评
⑵统计评价信息并报告结果
⑶对被考评者进行培训
⑷企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。
4．反馈面谈
注意事项：
1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员
2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。
3．上级主管应与每位考评者沟通。
4．使用客观的统计程序
5．防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。
6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7．对考评者的个人意见保密，上级评价除外。
8．不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。5．效果评价
八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法
答：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标
---责任相结合的分析方法。
在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：
1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。
2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。
3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
九、简述360度考评的内涵和特点
答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
优缺点：
优点：
1．具有全方位、多角度的特点。
2．考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。
3．有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
4．采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。
5．尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。
6．加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7．促进员工个人发展。
缺点：
1．侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。
2．信息来源渠道广，但并非总是一致。
3．收集和处理数据的成本增加。
4．如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。
十、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：
1．目标分解法
1．1确定战略的总目标和分目标
1．2进行业务价值树的决策分析
1．3各项业务关键驱动因素分析
2．关键分析法
3．标杆基准法
提取关键绩效指标的程序和步骤
1．利用客户关系图分析工作产出
2．提取和设定绩效考评的指标
SMART原则：
S—specific具体的
realistic现实的M---measurable可度量的T—timebound有时限的A---attainable可实现的R—
3．根据提取的关键指标设定考评标准
4．审核关键绩效指标和标准
4．1工作产出是否为最终产品
4．2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
4．3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
4．4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
4．5关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。
5．修改和完善关键绩效指标和标准
第五章薪酬管理
一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法
答：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
薪酬种类：
⑴从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
⑵从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。
⑶从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。
⑷从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬调查作用：
⑴为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
⑵为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。
⑶有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。
⑷有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
薪酬调查的具体程序和步骤：
1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整
2．确定调查范围
⑴确定调查的企业
包括：第一类同行业中同类型的其他企业
第二类其他行业有相似相近工作岗位的企业
第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
⑵确定调查的岗位
⑶确定需要调查的薪酬信息
包括：第一与员工基本工资相关的信息
第二与支付年度和其他奖金相关的信息
第三股票期权或影子股票计划等长期激励计划
第四与企业各种福利计划相关的信息
第五与薪酬政策诸方面有关的信息
⑷确定调查的时间段
3．选择调查的方式
⑴企业之间相互调查
⑵委托中介机构调查
⑶采集媒体公开信息
⑷问卷调查通信调查
4．统计分析调查数据
⑴数据排列
⑵频率分析
⑶趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法
⑷离散分析
⑸回归分析法
⑹图表分析法百分位法四分位法
5．提交薪酬调查分析报告
二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法
薪酬满意度调查内容表（略）
工作程序：
1．确定调查对象：企业内部所有员工
2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表
3．确定调查内容：如上表
分析方法：看教材案例
三、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系
答：职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
四、简述企业工资制度的内容及类型
答：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。
工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。
工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资
五、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤
答：工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位
的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。
岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：1、分类标准不同
工作岗位分类的主要步骤：
1．岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3．根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。
工作岗位横向分类的步骤与方法
（一）、工作岗位模向分类的步骤
1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
（二）、工作岗位横向分类的方法
1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。
工作岗位纵向分级的步骤与方法
（一）、岗位纵向分级的步骤
1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。
2．统一岗等
（二）、生产性岗位纵向分级的方法
1．选择岗位评价要素
2．建立岗位要素指标评价标准表
3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。2、分类依据不同3、适用范围不同
4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
管理性岗位纵向分级的方法
1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理
2．对管理岗位进行科学的横向分类
3．评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。
4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。
六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处答：岗位工资制
特点：1.根据岗位支付工资
2．以岗位分析为基础
3．客观性较强
主要类型：
一、岗位等级工资制
1、一岗一薪制2、一岗多薪制
二、岗位薪点工资制
岗位薪点数确定：
1．薪点数的确定
⑴岗位薪点的确定
⑵个人薪点的确定
⑶加分薪点数
2．薪点值的确定
薪点工资制的优点：
1．使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。
2．促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。
3．有利于提高团队的协作精神。
三、技能工资
概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
技能工资的前提：
1．明确对员工的技能要求
2．制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
3．将工资计划与培训计划相结合
技能工资的种类：
1．技术工资
2．能力工资：基础能力工资；特殊能力工资
四、绩效工资制
概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
绩效工资特点：
1．注重个人绩效差异的评定
2．上级绩效评定分量重。
3．反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。
绩效矩阵（见教材315~316页）
绩效工资制的不足：
1．绩效工资制的基础缺乏公平性
2．绩效工资过于强调个人的绩效
3．如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
绩效工资的形式：
1．计件工资制
2．佣金制
五、特殊群体的工资制度
1．管理人员的工资制度
⑴基本工资
⑵奖金和红利
⑶福利与津贴
2．经营者年薪制
⑴实行经营者年薪制应具备的条件
①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
②明确的经营者业绩考核指标体系。
③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
⑵年薪制的组成形式
①基本工资加风险收入
②年薪加年终奖金
⑶年薪水平的确定
①经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
②年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。③得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
3．团队工资制度
⑴团队工资的主要组成要素：
①基本工资
②激励性工资
③绩效认可奖励
⑵团队工资的设计应注意的问题
①平行团队工资制度的设计
可奖励比较合适
②流程团队的工资制度设计
③项目团队工资制度的设计预先确定的激励性工资是重要环节。避免使用过多激励性工资通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认
七、简述宽带式工资结构设计的步骤
宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带工资结构的作用：
1．有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。
2．引导员工自我提高。
3．有利于岗位变动。
4．有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5．有利于工作绩效的促进。
设计程序：
一、明确企业的要求
二、工资等级的划分
三、工资宽带的定价
四、员工工资的定位
1．绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。
2．严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。
3．先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。
五、员工工资的调整
八、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。
经营者年薪制
1实行经营者年薪制应具备的条件
⑴健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
⑵明确的经营者业绩考核指标体系。
⑶健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
2年薪制的组成形式
⑴基本工资加风险收入
⑵年薪加年终奖金
3．年薪水平的确定
⑴经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
⑵年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。⑶得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
团队工资制度
1．团队工资的主要组成要素：
⑴基本工资
⑵激励性工资
⑶绩效认可奖励
2．团队工资的设计应注意的问题
⑴平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可
奖励比较合适
⑵流程团队的工资制度设计
⑶项目团队工资制度的设计预先确定的激励性工资是重要环节。避免使用过多激励性工资
九、简述企业工资制度设计的原则和程序
原则：
1．公平性原则横向比较和纵向比较
⑴内部公平性可通过岗位评价来达到工资的内部公平性
⑵外部公平性进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。
2．激励性原则
4．经济性原则
企业工资设计程序
一、确定工资策略
工资结构从性质上可分为三类：
1．高弹性类
2．高稳定性
资。
3．折中类如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。
二、岗位评价与分类
三、工资市场调查
四、工资水平的确定
1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
2．根据工资曲线确定工资水平。
五、工资结构的确定
1．工资构成项目的确定
2．工资构成项目的比例确定
六、工资等级的确定
1．工资等级类型的选择
⑴分层式工资等级类型
⑵宽泛式即宽带式工资等级类型绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工3．竞争性原则5．合法性原则
2．工资档次的划分
3．浮动工资的设计
⑴确定浮动工资总额
⑵确定个人浮动工资份额
七、企业工资制度的实施与修订
十、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？工资水平影响因素：
1．企业外部影响因素
包括商品市场、劳动力市场⑴市场因素
⑵生活费用和物价水平
⑶地域的影响
⑷政府的法律、法规
2．企业内部影响因素
⑴企业自身特征对工资水平的影响
⑵企业决策层的工资态度
如何确定工资水平：
工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：
工资水平=工资总额/企业平均人数
如何设计工资等级：
1．工资等级类型的选择
⑴分层式工资等级类型
⑵宽泛式即宽带式工资等级类型
2．工资档次的划分
3．浮动工资的设计
⑴确定浮动工资总额
⑵确定个人浮动工资份额
十一、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序
工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整的项目：
1．工资定级性调整
工资定级时应注意以下因素：
⑴员工的生活费
⑵同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。
⑶新员工的实际工作能力
2．物价性调整
3．工龄性调整
4．奖励性调整
5．效益性调整
6．考核性调整
一、员工个体工资标准的调整
1．工资等级调整
2．工资标准档的调整
⑴“技变”晋档
⑵“学变”晋档
⑶“龄变”晋档
⑷“考核“变档
二、员工工资标准的整体调整
1．定期普遍调整工资标准
2．根据业绩决定加薪幅度
三、企业员工工资结构的调整
十二、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序
薪酬计划的准备工作：
在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。
制定薪酬计划的方法：
从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。
从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
制定薪酬计划的程序
1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。
2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。
3．了解企业人力资源规划。
4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。
5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。
6．各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总
7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。
8．上报企业领导、董事会报批。
十三、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序
企业年金设计程序：
1．确定补充养老金的来源
⑴完全由企业负担
⑵由企业和员工共同负担
2．确定每个员工和企业的缴费比例
3．确定养老金支付的额度
⑴确定养老金的计算基础额
⑵确定养老金的支付率
4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。
5．确定实行补充养老保险的时间。
6．确定养老金基金管理办法。
补充医疗保险设计程序
1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。
2．确定补充医疗保险金支付的范围。
3．确定支付医疗费用的标准。
4．确定补充医疗保险金的管理办法。
第六章劳动关系管理
1．劳动保障行政部门对劳动者派遣的管理重点包括哪些方面?
劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设立程序和合同体系。
2．请简述工资指导线的作用。
工资指导线的作用主要为：
第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。
第二，引导企业自觉控制人工成本水平。
第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。
3．工资集体协商的含义是什么?
工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表与企业（或雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
4．请简述劳动争议内容具有的特殊性。
劳动争议内容具有的特殊性体现在：
第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。
第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。
第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。
第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。
1、劳动争议仲裁的概念和程序分别是什么？
答：概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动程序①申请和受理②案件仲裁准备③开庭审理和裁决④仲裁文书的送达
二、集体劳动争议和团体劳动争议有何区别？
答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议，团体劳
动争议指的是团体因签订集体合同而发生的劳动争议。
三、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。
答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
五、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区别是什么？
答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳动关系运行的重要机制。