服装企业缝纫车间如何设置单件流精益生产流水线
引言
纺织服装业是我国传统的产业之一，从一般性数据来看，我国纺织服装业是最具有国际竞争力的产业，我国纺织品服装贸易占世界纺织品服装贸易总额的18%[1]。目前，在激烈变化的市场环境下，服装企业的生产模式己开始从少品种大批量生产、多层次的垂直管理和严格的生产计划控制，向中小批量多品种生产和快速灵活、高度柔性的生产控制的方式转变。特别是在加入WTO 后，我国服装企业更是面临着信息社会和全球市场竞争的巨大挑战 [2-3]。
作为劳动密集型产业，据统计，在服装产业的生产过程中，有80%左右的作业都依靠人手操作。特别是在缝纫车间，几乎90%以上的工作都要靠手工完成，这对于质量稳定、生产线平衡及效率提高都带来了很大的难度。另因品种多、时效性高、批量小、交期紧等因素的影响，导致生产过程中各种浪费的发生，如半成品积压、不良品维修、多余加工等。
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，是推动国民经济和社会发展的一支重要的基础力量[4]。相对于大型企业比较而言，中小型企业具有组织形式和运营机制灵活性的特点，更能适应现代化瞬息万变的服装市场。但就目前而言，我国中小型服装企业总体上来说生产管理水平还比较低，生产中无效的劳动比较多。因此，采用一种不同于传统的、适合中小型企业自身的新的生产方式来减少生产中各种浪费的产生成为企业提高生产效率的首要任务。
1 单件流简介
单件流（One-piece Flow）起源于精益生产方式（Lean Production ,LP）， 是70 年代在准时制（JIT）生产方式的基础上由日本的丰田公司首先提出来的，是精益生产工具之一，它借鉴精益生产的基本原理和方法，同时设备布置方式结合了传统的精益生产方式之设备布置方式（一个流）和精益生产方式最新发展的单元生产方式，其实质是一种柔性化的以市场为导向的精益生产系统[5-6]，也称细胞生产单元（Cell Production Unit），即单件流水式生产。
精益大师詹姆斯P. 沃麦克主持的美国精益研究院LEI（Lean Enterprise Institute）编著的精益词典（Lean Lexicon）给单件流的定义是：“每次生产和移动一个（或一个小固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工工序，并且每一道工序都刚刚在下一道工序开始的时候完成。持续的工作流可以采用多种方式实现，如从移动式装配线到手工转移的生产单元等。这种连续的工作流也称为一个流（one-piece flow）、单件流（single-piece flow）或者完成一个移动一个（ make one, move one）等”[7]。
单件流生产方式能合理的配置为完成某几种产品所必须的各种人员及设备。解决批量生产过程中存在的弊端和浪费现象，而且单件流是一种现实的、可操作的生产方式，而不只是抽象和理论性的概念[8]。它的最大突破，在于生产方式性质的改变，将“前推式生产方式”改变为“后拉式生产方式”，同时也将发展的目标不断的扩展，将逐步推进链接从裁床到包装的整个生产流程乃至营业与排单等，形成一个整体化的生产体系。它可以解决服装生产管理中传统生产方式的各种弊端和浪费现象，是企业提高生产效率、改进产品质量，是服装企业降低生产成本、提高企业竞争力的有效模式。
2 服装单件流生产线设置的总体框架
生产线设置分“工序分配”与“机械编排”及“转款”三个步骤。“工作分配”确定了生产线的人员、机械及作业流程；“机械编排”将“工作分配”的各项设定化为实际布置，“转款”工作则将款式转换时所造成的浪费降至最低。因组长对员工的技术专长、工作表现等了解得最为清楚，“工作分配”由组长进行，而“机械编排”由流程PE--Process engineer 负责。因“转款”所牵扯的事情比较多，因此由技术PE、组长和流程PE 共同完成。
3 工序分配
3.1 员工技能资料的建立
作为劳动密集型的产业，如何将人力资源作最有效的利用是一项极为重要的工作。建立员工技能资料，使管理人员确切的了解工厂员工的总体素质及技能分布情况，不仅能使生产线的工作配置更为合理，人尽其
才，是员工发挥最大的潜能；还能根据实际情况有的放矢的对员工进行技术培训，培养多技能员工，激发员工对技术的钻研及工作积极性等。
员工技能资料主要包括技能、速度、品质三个主要因素及工作表现、适应能力等。
技能是指员工所能操作的不同技巧和难度的工序，例如开袋、装拉链、使用不同的特种机械等。 建立员工技能资料的方法如下：
a） 给每位员工填写3-5 个已掌握的不同操作技术的工序。方法或技巧类似的工作，可归在同一类。如：埋骨、间线、运反等；
b） 能做难度大的工序的员工，不需要列入操作简单的工序。例如：某员工能开袋、装拉链，就不需要再列入埋袖中之类的简单的工序中；
c） 能使用不同特种机械的技能，都需要列入。如：双针、拷边等；速度是指根据工序的标准时间（GTM）及该员工的实际作业时间，所计算出个人达成率，即是操作该工序的实际速度。
速度的测试方法如下：
a） 当员工以正常速度进行作业时利用秒表记录实际发生时间3-5 次；
b） 计算出平均秒表时间（以分钟为单位）；
c） 根据该工序的GTM 时间及秒表时间计算出操作该工序的实际达成率（操作速度）；品质是指员工完成的作业是否达到标准的要求。品质的测评由IPQC（In Process QualityControl，制程检验员）根据企业以的标准来完成。
员工技能资料的建立是个动态的过程，当员工的某项或者是各项技能有了很大程度的提升或者是掌握了新技能时，需重新调整资料或增加新的技能项目等。
3.2 标准时间和生产线人数的确定
除了以上资料，在制作工序分配表中，标准时间的确定、生产线的人数计算和产期预算也是必不可少的条件。
3.2.1 标准时间的确立
按照基础 IE 标准时间确定的原则，标准时间包括正常时间和宽放时间两部分，即：
标准时间＝正常时间＋宽放时间＝实质时间×（1＋宽放率） （2）其中，正常时间指在标准条件下，完成一项作业所产生的实际作业时间[9]。宽放时间是指持续性之作业时，需要之正常宽放时间。分为“一般宽放”和“特殊宽放”。
在实际生产中，一般宽放即对任何作业应给予的基本宽放，一般宽放可分为作业宽放、疲劳宽放、私事宽放等；作业宽放是指在连续作业过程中偶发的非正规的作业要素时间。如机器故障、工作台理清理等。疲劳宽放是为减轻工作者的疲劳而设置的宽放。私事宽放指因生理上的需要而中断时间。如上洗手间、饮水等。特殊宽放是指时针对作业的特殊性，作业过程中有特殊情况时所需的宽放。如工序难度宽放、布料特征宽放等。一般来说，宽放率＝宽放时间÷正常时间×100％ （3）一般宽放通常的宽放率为实际工作时间的18％-24％。在实际生产中，根据具体情况，宽放会做相应的调整。
3.2.2 生产线人数确定
生产线人数可根据不同的需要做出相应的安排，总的来说有以下几种方式。
① 根据工具、款式类型，计算出大致固定的小组人数这是一种常用的方法，固定的小组人数便于管理，单款式变化较大时，所定的人数并不合理，为使组件与装配达成平衡，在组件与装嵌两个对应组之间，可作适当的人员调动。
② 根据既定的货期或每日出产量，计算生产线所需人数。
按产量计算人数的方式通常用以应急。如：某款货期已无回旋余地，现有的人力不足，只有增加人手以达成货期，此方式由于人力的不确定，易达乱通盘计划。
③ 根据组件与装嵌人员的分配，计算生产线所需人数由于款式的变化，在上述两种计算方法都不适用但是在作业总人数不变的情况下，根据款式的变化，合理的调动组件与装嵌的人数，结合组件与装嵌组不同的达成率，计算生产线所需人数，可获得比较好的效果。
3.3 工序分配的方法
在实际生产中，工序的分配要受到很多因素的影响，例如，一项操作工序可以分给两名或者更多的作业员去做。使用同类型的机械时，可以将几个工序合并起来。如有需要，一名作业员可以分配二至三台不同的机器。可以利用比较精良的机械或者辅助工具（例如单针绣花机等）减少工作难度及工作量。工序分配的方法如下：
① 各制程都要求时间平衡。生产线编制的平衡，要求各制程的预计发生时间都在上下限时间范围内，编成平衡率在85％以上。
② 工序的组合与拆分“工序分配”中难度教大的工作。会直接影响到在制品的流程。
虽然在原则上说，工序单元越小就越方便管理，但是机械编排及实际的在制品传递要求流程越简洁越好。因此，在实际作业中，工序的组合应用比较多。
③ 按制作次序编排，流程尽可能简洁，避免逆流交叉现象及换线的浪费。如果其他的组合条件比较理想，只是线号或线色不同，可给此制程作业员增加一台机器以免换线。在一个制程中，尽可能的组合相同线号或颜色的工序。避免产生换线的浪费。如果其他组合条件较为理想，只是线号或线色不同，可给此制程作业员增加一台机器来避免换线；尽可能组合相同机械或附件的工序，减少机械或附件用量，使作业更容易发挥专长。在一条生产线中，常会有一些工序较少的特殊机械，如：双针、拷边、模板车等，因这些特殊机械的操作需要有一定的专门技巧，通常会把相同机械之工序进行组合，但为了达成生产平衡，也会有一个作业员操作二至三台不同的机器的情况。同一类型机器需要不同附件时，如压脚不同、需要上定规或蝴蝶，工序组合也需做细致的考虑。
实际生产中，这些关键因素之间往往存在着各种各样的矛盾。如：2 个工序的时间组合得以平衡，但流程间隔离较远；组合工序的流程次序较为理想时，作业方法却不统一等。因此，工序组合时必须抓住重点，以时间平衡及流程程序为主，此外还要通过不断的培养多技能的员工，以方便不同类型的工序组合。
此外，如何利用作业员个性及专长，也是在工作分配中需要考虑的内容。如技巧性特别强的组合性工作，如：开袋、上领、上袖等，可分给细心、灵巧的人；缝制速度虽快，但是性格急躁、工作不细心的人，分配做里布等外表看不到的工序；压明线要配合速度虽慢，但作业平稳、工作细心的人；请假多、工作责任性不强的人，分配在辅助性作业上等。
4 机械编排
4.1 编排率计算
工具预计发生的总时间机要求编成率，求出制程上下限的时间，其计算公式如下：
上限时间＝平均预计发生时间÷85％ （4）下限时间＝平均就预计发生时间×2－上限时间 （5）在实际生产过程中，如果最高或最低制程时间超出上下限，就需要对相关制程的作业工序或人员做适当的调整，以保证所有制程的工作在正常范围内完成。
4.2 机械编排的方法
机械布置以工序分配为基础，工序分配制定了基本的流程顺序，而机械布置则决定制品的实际流向。因此，必须仔细的考虑每一道工序间的交接传递路径。中小企业的机械编排可采取先将机械模型在“机械流程图”之场地缩略图上编排的方法，或者用电脑编排。
一般机械的（平车、双针车、刀车等）台面为121cm×65cm，机动流水台可用来加阔操作台面或方便制品移动，其大小与车台一致（121cm×65cm），或与车台的宽度一致，成正方形（65cm×65cm）；为使车间场地的得到有效的运用，机械布局以方形或长方形为宜。
机械编排在要求流向畅顺的同时，也需考虑空间的利用，不可超出设定的区域。
机械编排时，不要把机械模型看成是一个平面，需要考虑机头与车台的位置及作业员的位置。作为空间阔度不得小于55CM。做较大的部件时，两台机器之间应尽量避免操作台板与其他机器的车轮一边相连，以免制品卷入皮带或污损。无可避时，应在两车间加入机动流水台以加大作业空间。
（1）左取右放，制品的最佳流向是向右流（即左取右放）。另几种流动方向是向左流（右取左放），向后流或是向前流。在排位时，不需拘泥于采用哪种方式，应以最方便拿取及传递为主。
（2）前一个制程可以直接将制品放到后一个制程的台面，难以手交手传递时，可加机动流水台（推送），而不可隔制程（抛送）制品。
（3）尽量减少特种车的用量（双针车、及骨车、刀车等），如工序流程间距较大，可采用循环流水的方法。
（4）一人用两台机械时，尽可能让作业员只转身即可操作，避免起身移位。
此外，在实际生产中，车间做实际机械布置时，排位人员需进行现场跟进，观察分析流程是否畅顺，必要时做出适当的调整；现场管理人员应观察各工序之间是否方便，是否有瓶颈出现，总结生产中发现的问题，进一步完善排车方法，提高生产效率。
5 转款
5.1 转款时间
转款过程没有直接价值的产生，因此理想的状况是专款时间接近“0”，也即是旧款刚完结时，新款已将产出。要达到这一点，必须由多部门配合的完善的产前准备。转款时间数据的收集，是为了确实了解实际的发生时间，找出问题的根源，努力清楚障碍使转款时间缩至最短。转款时间即是上款最后一件裁片投入到新款的第一件成品产出的时间。
5.2 转款所需工作
转款所造成的损失，远比其他原因所引发的问题为多，如出衫周期长、等工时间多、质量不稳定、熟悉过程长、流水不平衡等，给管理带来了很大的困难，因此，要做好各项工作。
在转款中，技术PE 的工作主要分工做大货生产办，并与打分飞科人员一起改善并确定制作方法；制作大货生产前所需的车缝及中烫功夫样；资料记录是指记录工作检查总结做办过程中发现的问题、制作要领及质量要求，确定生产防御措施，核实各项技术资料等。
组长的工作主要是对员工进行合理的工作分配，并拟定出各制程的次序；确定各制程所需的机械及辅件；结合生产目标、单量、货期等条件，做出小组生产计划等。
流程 PE 的主要工作是开款辅导及总结，即由数名PE 同时进行开款辅导，使员工的等工时间减至最少，质量及其他问题即刻得以发现及处理；检查大货试办的质量报告以及做尾科后的变化；对开款过程做出总结，确定作业标准以及现场管理技术跟进等。
6 结论
作为服装行业新兴的生产方式，由于在每条生产线上都可以安排多个品种生产，企业在品种多、批量小的情况下，组织单件流生产生产线不仅能减少工人的闲置时间、减少在制品的积压，方便的应付一些多品种小批量的订单，还能及时发现问题、解决问题，增强工人的积极主动性及团队精神，便于形成良性竞争机制。经实际证明，某时装企业在缝纫车间设置了单件流生产线后。生产效率提高了15%左右、产品次品率较以前降低了差不多10%，这表明单件流生产线实施是合乎企业发展要求。
服装企业缝纫车间如何设置单件流精益生产流水线
引言
纺织服装业是我国传统的产业之一，从一般性数据来看，我国纺织服装业是最具有国际竞争力的产业，我国纺织品服装贸易占世界纺织品服装贸易总额的18%[1]。目前，在激烈变化的市场环境下，服装企业的生产模式己开始从少品种大批量生产、多层次的垂直管理和严格的生产计划控制，向中小批量多品种生产和快速灵活、高度柔性的生产控制的方式转变。特别是在加入WTO 后，我国服装企业更是面临着信息社会和全球市场竞争的巨大挑战 [2-3]。
作为劳动密集型产业，据统计，在服装产业的生产过程中，有80%左右的作业都依靠人手操作。特别是在缝纫车间，几乎90%以上的工作都要靠手工完成，这对于质量稳定、生产线平衡及效率提高都带来了很大的难度。另因品种多、时效性高、批量小、交期紧等因素的影响，导致生产过程中各种浪费的发生，如半成品积压、不良品维修、多余加工等。
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，是推动国民经济和社会发展的一支重要的基础力量[4]。相对于大型企业比较而言，中小型企业具有组织形式和运营机制灵活性的特点，更能适应现代化瞬息万变的服装市场。但就目前而言，我国中小型服装企业总体上来说生产管理水平还比较低，生产中无效的劳动比较多。因此，采用一种不同于传统的、适合中小型企业自身的新的生产方式来减少生产中各种浪费的产生成为企业提高生产效率的首要任务。
1 单件流简介
单件流（One-piece Flow）起源于精益生产方式（Lean Production ,LP）， 是70 年代在准时制（JIT）生产方式的基础上由日本的丰田公司首先提出来的，是精益生产工具之一，它借鉴精益生产的基本原理和方法，同时设备布置方式结合了传统的精益生产方式之设备布置方式（一个流）和精益生产方式最新发展的单元生产方式，其实质是一种柔性化的以市场为导向的精益生产系统[5-6]，也称细胞生产单元（Cell Production Unit），即单件流水式生产。
精益大师詹姆斯P. 沃麦克主持的美国精益研究院LEI（Lean Enterprise Institute）编著的精益词典（Lean Lexicon）给单件流的定义是：“每次生产和移动一个（或一个小固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工工序，并且每一道工序都刚刚在下一道工序开始的时候完成。持续的工作流可以采用多种方式实现，如从移动式装配线到手工转移的生产单元等。这种连续的工作流也称为一个流（one-piece flow）、单件流（single-piece flow）或者完成一个移动一个（ make one, move one）等”[7]。
单件流生产方式能合理的配置为完成某几种产品所必须的各种人员及设备。解决批量生产过程中存在的弊端和浪费现象，而且单件流是一种现实的、可操作的生产方式，而不只是抽象和理论性的概念[8]。它的最大突破，在于生产方式性质的改变，将“前推式生产方式”改变为“后拉式生产方式”，同时也将发展的目标不断的扩展，将逐步推进链接从裁床到包装的整个生产流程乃至营业与排单等，形成一个整体化的生产体系。它可以解决服装生产管理中传统生产方式的各种弊端和浪费现象，是企业提高生产效率、改进产品质量，是服装企业降低生产成本、提高企业竞争力的有效模式。
2 服装单件流生产线设置的总体框架
生产线设置分“工序分配”与“机械编排”及“转款”三个步骤。“工作分配”确定了生产线的人员、机械及作业流程；“机械编排”将“工作分配”的各项设定化为实际布置，“转款”工作则将款式转换时所造成的浪费降至最低。因组长对员工的技术专长、工作表现等了解得最为清楚，“工作分配”由组长进行，而“机械编排”由流程PE--Process engineer 负责。因“转款”所牵扯的事情比较多，因此由技术PE、组长和流程PE 共同完成。
3 工序分配
3.1 员工技能资料的建立
作为劳动密集型的产业，如何将人力资源作最有效的利用是一项极为重要的工作。建立员工技能资料，使管理人员确切的了解工厂员工的总体素质及技能分布情况，不仅能使生产线的工作配置更为合理，人尽其
才，是员工发挥最大的潜能；还能根据实际情况有的放矢的对员工进行技术培训，培养多技能员工，激发员工对技术的钻研及工作积极性等。
员工技能资料主要包括技能、速度、品质三个主要因素及工作表现、适应能力等。
技能是指员工所能操作的不同技巧和难度的工序，例如开袋、装拉链、使用不同的特种机械等。 建立员工技能资料的方法如下：
a） 给每位员工填写3-5 个已掌握的不同操作技术的工序。方法或技巧类似的工作，可归在同一类。如：埋骨、间线、运反等；
b） 能做难度大的工序的员工，不需要列入操作简单的工序。例如：某员工能开袋、装拉链，就不需要再列入埋袖中之类的简单的工序中；
c） 能使用不同特种机械的技能，都需要列入。如：双针、拷边等；速度是指根据工序的标准时间（GTM）及该员工的实际作业时间，所计算出个人达成率，即是操作该工序的实际速度。
速度的测试方法如下：
a） 当员工以正常速度进行作业时利用秒表记录实际发生时间3-5 次；
b） 计算出平均秒表时间（以分钟为单位）；
c） 根据该工序的GTM 时间及秒表时间计算出操作该工序的实际达成率（操作速度）；品质是指员工完成的作业是否达到标准的要求。品质的测评由IPQC（In Process QualityControl，制程检验员）根据企业以的标准来完成。
员工技能资料的建立是个动态的过程，当员工的某项或者是各项技能有了很大程度的提升或者是掌握了新技能时，需重新调整资料或增加新的技能项目等。
3.2 标准时间和生产线人数的确定
除了以上资料，在制作工序分配表中，标准时间的确定、生产线的人数计算和产期预算也是必不可少的条件。
3.2.1 标准时间的确立
按照基础 IE 标准时间确定的原则，标准时间包括正常时间和宽放时间两部分，即：
标准时间＝正常时间＋宽放时间＝实质时间×（1＋宽放率） （2）其中，正常时间指在标准条件下，完成一项作业所产生的实际作业时间[9]。宽放时间是指持续性之作业时，需要之正常宽放时间。分为“一般宽放”和“特殊宽放”。
在实际生产中，一般宽放即对任何作业应给予的基本宽放，一般宽放可分为作业宽放、疲劳宽放、私事宽放等；作业宽放是指在连续作业过程中偶发的非正规的作业要素时间。如机器故障、工作台理清理等。疲劳宽放是为减轻工作者的疲劳而设置的宽放。私事宽放指因生理上的需要而中断时间。如上洗手间、饮水等。特殊宽放是指时针对作业的特殊性，作业过程中有特殊情况时所需的宽放。如工序难度宽放、布料特征宽放等。一般来说，宽放率＝宽放时间÷正常时间×100％ （3）一般宽放通常的宽放率为实际工作时间的18％-24％。在实际生产中，根据具体情况，宽放会做相应的调整。
3.2.2 生产线人数确定
生产线人数可根据不同的需要做出相应的安排，总的来说有以下几种方式。
① 根据工具、款式类型，计算出大致固定的小组人数这是一种常用的方法，固定的小组人数便于管理，单款式变化较大时，所定的人数并不合理，为使组件与装配达成平衡，在组件与装嵌两个对应组之间，可作适当的人员调动。
② 根据既定的货期或每日出产量，计算生产线所需人数。
按产量计算人数的方式通常用以应急。如：某款货期已无回旋余地，现有的人力不足，只有增加人手以达成货期，此方式由于人力的不确定，易达乱通盘计划。
③ 根据组件与装嵌人员的分配，计算生产线所需人数由于款式的变化，在上述两种计算方法都不适用但是在作业总人数不变的情况下，根据款式的变化，合理的调动组件与装嵌的人数，结合组件与装嵌组不同的达成率，计算生产线所需人数，可获得比较好的效果。
3.3 工序分配的方法
在实际生产中，工序的分配要受到很多因素的影响，例如，一项操作工序可以分给两名或者更多的作业员去做。使用同类型的机械时，可以将几个工序合并起来。如有需要，一名作业员可以分配二至三台不同的机器。可以利用比较精良的机械或者辅助工具（例如单针绣花机等）减少工作难度及工作量。工序分配的方法如下：
① 各制程都要求时间平衡。生产线编制的平衡，要求各制程的预计发生时间都在上下限时间范围内，编成平衡率在85％以上。
② 工序的组合与拆分“工序分配”中难度教大的工作。会直接影响到在制品的流程。
虽然在原则上说，工序单元越小就越方便管理，但是机械编排及实际的在制品传递要求流程越简洁越好。因此，在实际作业中，工序的组合应用比较多。
③ 按制作次序编排，流程尽可能简洁，避免逆流交叉现象及换线的浪费。如果其他的组合条件比较理想，只是线号或线色不同，可给此制程作业员增加一台机器以免换线。在一个制程中，尽可能的组合相同线号或颜色的工序。避免产生换线的浪费。如果其他组合条件较为理想，只是线号或线色不同，可给此制程作业员增加一台机器来避免换线；尽可能组合相同机械或附件的工序，减少机械或附件用量，使作业更容易发挥专长。在一条生产线中，常会有一些工序较少的特殊机械，如：双针、拷边、模板车等，因这些特殊机械的操作需要有一定的专门技巧，通常会把相同机械之工序进行组合，但为了达成生产平衡，也会有一个作业员操作二至三台不同的机器的情况。同一类型机器需要不同附件时，如压脚不同、需要上定规或蝴蝶，工序组合也需做细致的考虑。
实际生产中，这些关键因素之间往往存在着各种各样的矛盾。如：2 个工序的时间组合得以平衡，但流程间隔离较远；组合工序的流程次序较为理想时，作业方法却不统一等。因此，工序组合时必须抓住重点，以时间平衡及流程程序为主，此外还要通过不断的培养多技能的员工，以方便不同类型的工序组合。
此外，如何利用作业员个性及专长，也是在工作分配中需要考虑的内容。如技巧性特别强的组合性工作，如：开袋、上领、上袖等，可分给细心、灵巧的人；缝制速度虽快，但是性格急躁、工作不细心的人，分配做里布等外表看不到的工序；压明线要配合速度虽慢，但作业平稳、工作细心的人；请假多、工作责任性不强的人，分配在辅助性作业上等。
4 机械编排
4.1 编排率计算
工具预计发生的总时间机要求编成率，求出制程上下限的时间，其计算公式如下：
上限时间＝平均预计发生时间÷85％ （4）下限时间＝平均就预计发生时间×2－上限时间 （5）在实际生产过程中，如果最高或最低制程时间超出上下限，就需要对相关制程的作业工序或人员做适当的调整，以保证所有制程的工作在正常范围内完成。
4.2 机械编排的方法
机械布置以工序分配为基础，工序分配制定了基本的流程顺序，而机械布置则决定制品的实际流向。因此，必须仔细的考虑每一道工序间的交接传递路径。中小企业的机械编排可采取先将机械模型在“机械流程图”之场地缩略图上编排的方法，或者用电脑编排。
一般机械的（平车、双针车、刀车等）台面为121cm×65cm，机动流水台可用来加阔操作台面或方便制品移动，其大小与车台一致（121cm×65cm），或与车台的宽度一致，成正方形（65cm×65cm）；为使车间场地的得到有效的运用，机械布局以方形或长方形为宜。
机械编排在要求流向畅顺的同时，也需考虑空间的利用，不可超出设定的区域。
机械编排时，不要把机械模型看成是一个平面，需要考虑机头与车台的位置及作业员的位置。作为空间阔度不得小于55CM。做较大的部件时，两台机器之间应尽量避免操作台板与其他机器的车轮一边相连，以免制品卷入皮带或污损。无可避时，应在两车间加入机动流水台以加大作业空间。
（1）左取右放，制品的最佳流向是向右流（即左取右放）。另几种流动方向是向左流（右取左放），向后流或是向前流。在排位时，不需拘泥于采用哪种方式，应以最方便拿取及传递为主。
（2）前一个制程可以直接将制品放到后一个制程的台面，难以手交手传递时，可加机动流水台（推送），而不可隔制程（抛送）制品。
（3）尽量减少特种车的用量（双针车、及骨车、刀车等），如工序流程间距较大，可采用循环流水的方法。
（4）一人用两台机械时，尽可能让作业员只转身即可操作，避免起身移位。
此外，在实际生产中，车间做实际机械布置时，排位人员需进行现场跟进，观察分析流程是否畅顺，必要时做出适当的调整；现场管理人员应观察各工序之间是否方便，是否有瓶颈出现，总结生产中发现的问题，进一步完善排车方法，提高生产效率。
5 转款
5.1 转款时间
转款过程没有直接价值的产生，因此理想的状况是专款时间接近“0”，也即是旧款刚完结时，新款已将产出。要达到这一点，必须由多部门配合的完善的产前准备。转款时间数据的收集，是为了确实了解实际的发生时间，找出问题的根源，努力清楚障碍使转款时间缩至最短。转款时间即是上款最后一件裁片投入到新款的第一件成品产出的时间。
5.2 转款所需工作
转款所造成的损失，远比其他原因所引发的问题为多，如出衫周期长、等工时间多、质量不稳定、熟悉过程长、流水不平衡等，给管理带来了很大的困难，因此，要做好各项工作。
在转款中，技术PE 的工作主要分工做大货生产办，并与打分飞科人员一起改善并确定制作方法；制作大货生产前所需的车缝及中烫功夫样；资料记录是指记录工作检查总结做办过程中发现的问题、制作要领及质量要求，确定生产防御措施，核实各项技术资料等。
组长的工作主要是对员工进行合理的工作分配，并拟定出各制程的次序；确定各制程所需的机械及辅件；结合生产目标、单量、货期等条件，做出小组生产计划等。
流程 PE 的主要工作是开款辅导及总结，即由数名PE 同时进行开款辅导，使员工的等工时间减至最少，质量及其他问题即刻得以发现及处理；检查大货试办的质量报告以及做尾科后的变化；对开款过程做出总结，确定作业标准以及现场管理技术跟进等。
6 结论
作为服装行业新兴的生产方式，由于在每条生产线上都可以安排多个品种生产，企业在品种多、批量小的情况下，组织单件流生产生产线不仅能减少工人的闲置时间、减少在制品的积压，方便的应付一些多品种小批量的订单，还能及时发现问题、解决问题，增强工人的积极主动性及团队精神，便于形成良性竞争机制。经实际证明，某时装企业在缝纫车间设置了单件流生产线后。生产效率提高了15%左右、产品次品率较以前降低了差不多10%，这表明单件流生产线实施是合乎企业发展要求。