管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。 ——读《张瑞敏管理日志》有感
一本用日志的方式记录海尔总裁张瑞敏的管理哲学和思想。一本难得的书，并不在于他介绍的是谁，我在意的是书中展示的管理哲学和思想。通过每一篇短小的文字，我可以看出海尔之所以是海尔的力量源泉。纵观国内众多同类企业，自从海尔管理学风靡以后，都在学习“日清日结”，可有几个真真正正的做到了。一个企业有别于其他的不是他是否具有现代化的厂房、设备，也不是有多少个博士、硕士，而是深入人心的企业文化，这个文化靠什么，靠管理者一点一滴人格魅力的影响和管理思想的渗透，当然并非一朝一夕。众所周知海尔的服务是最好的，这源于海尔的每一个员工没有把海尔当做一个过路的地方，源于张瑞敏没有把他们当过路的人。这些可能从砸冰箱的那一刻就已经生根、发芽、成长。
张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。
我们先看张瑞敏提出了哪三个难题？难题一：怎么样做适应于中国国情的管理？难题二：怎么样在信息时代进行管理创新？难题三：什么是商业模式上的创新王道？对这三个难题，张瑞敏或海尔都有哪些探索和实践，这对中国的企业管理又有着怎样的借鉴和启迪？张国祥不惴浅陋，谈谈自己不成熟的想法，希望得到朋友们的帮助和指教。
一、怎么样做适应于中国国情的管理？
我感到张瑞敏谈了二点：
1、管理不能脱离国情和文化；
2、用创新来适合中国的国情。
每个企业必须探索适合自己企业发展之路。
那么我们公司在当下市场经济强盛发展的大局势下，作为特殊的行业如何能衍生出一套适合自己的发展思路，还是公司需要尽快解决的问题之一。大思想大政策的指导意义是不能忽视的。有了一个坚定的知道思路才能无畏的走下去。
二、怎么样在信息时代进行管理创新？
信息时代的特征就是互联网普及，互联网消除了距离，提高了速度，赢得时间的人才能赢得胜利。企业信息化才能掌握制胜的法宝。拿海尔自己来说，做信息化也费了很多周折，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存，我们能够做到开始卖服务了，根据用户的需求来做。接下来再往上做就是“信息化的企业”，要注意，不少企业现在信息化还没有做到。我们公司的性质也是公共服务性行业，如果我们能做到开始卖服务了，那么距离做大做强的时候也不远了。
三、什么是商业模式上的创新王道？
海尔自己在商业模式创新上的探索。到底这个商业模式是什么样的，现在有很多说法，所谓的商业模式不管怎么说就是一条，能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值，能够体现客户价值，这个商业模式就是对的了。像丰田的精益管理、戴尔的直销模式。
张瑞敏说，我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。第一步把各个组织结构颠覆了，组织结构应该是金字塔型的，现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。第二步，改变了利润分配方式，这完全颠覆了过去的思路，过去我到企业里来干，根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金，现在完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值的话就亏损了，你一定所得减少。
这样做了之后有三个好处：
第一，可以适应信息化时代多变、快速的市场。让一线人员
有充分大的自主权和快速反应时间。
第二，解决内部博弈的问题。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。
第三，对于传统管理会计进行新的推进和探索。海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。
张瑞敏最后说：“我在企业里干了30多年，我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙，不可能主观的判断总是会适应客观规律，所以就很难了。因此不能够自以为是，要永远自以为非，只有这样才能不断地挑战自己。”
“我自己的目标是希望把这个企业打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机，真正能够做到基业长青。”
海尔这个企业从某种程度上，也是与此不谋而合。我们公司的骨干力量就来源于公司的中层及以上领导干部，执行力就表现在公司的一线员工身上，可以借鉴海尔发展机制中的激励机制来激励一线员工的工作热情。现行的绩效制度有相应的作用，是否可以在绩效制度建立起来之后结合本公司的实际情况再进一步的推出一些激励制度，对人才的储备也是有相应的效果。进一步的提升管理者自身的个人能力，也会给公司带来难以想象的好处。试想如果每个中层领导能够独当一面的处理好对公司影响颇大的事情，那么公司的各个部门就像是发动机的各个部件一样，不停地运转，不停地自主输出，那么公司就会不断的良性运作下去，变强变大。对于管理的权限是否也可以相应的下放，提升中层干部的管理权限，从某些方面来讲也就相应的提升了他们的管理能力。纵观张瑞敏的日志的精髓我觉得在于他敢于改变他企业的利润分配方式，从而让其以后推出的策略能顺利的执行下去，
如若没有这想政策的推行相信之后的很多都是空谈。如何改变公司的经济利益关系，让员工能完全的激发自我潜能我公司着想，乃是所有发展的立根之本。
在张瑞敏的日志中有一点我觉得是很关键的，现在企业的发展离不开人才的推动，那么人才、团队的财富才是一个企业赖以生存的根本。张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。
“用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节的用人观。只要翻开历代的古籍，看看历朝的君主，或数数近代历史的各国统治者，或看看各国各大企业成功的历史，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
因此，如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：用人要疑，疑人也要用。
“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。
用人要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个
轮子”。
“用人要疑”，是事物发展变化的要求，是对人才对企业负责的态度。任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种的诱惑面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束是往往不够的，企业必须给予严格的检查监督。用人不“疑”，人就容易恃宠生娇。
这种用人的观点对于我们公司现在正在进行的人才储备计划有着很强和很有指导性的意义。且观本公司近几年间不断从各大高校及其他公司引进的人才，不难看出人才的流失是比较严重的，那么在人力资源管理方面公司是否也该相应的做出具有针对性的调整。将人才储备计划顺利而更好的完成！
张瑞敏的管理日志对于一个企业的发展从很多方面进行了记录说明，对于我公司具有很强的指导意义。也有很多方面值得我们更加深入的学习，我在阅读之后就以上几方面结合公司实际情况作了简略的思考，望在日后的工作中能不断的学习，提升自我的管理水平。
管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。 ——读《张瑞敏管理日志》有感
一本用日志的方式记录海尔总裁张瑞敏的管理哲学和思想。一本难得的书，并不在于他介绍的是谁，我在意的是书中展示的管理哲学和思想。通过每一篇短小的文字，我可以看出海尔之所以是海尔的力量源泉。纵观国内众多同类企业，自从海尔管理学风靡以后，都在学习“日清日结”，可有几个真真正正的做到了。一个企业有别于其他的不是他是否具有现代化的厂房、设备，也不是有多少个博士、硕士，而是深入人心的企业文化，这个文化靠什么，靠管理者一点一滴人格魅力的影响和管理思想的渗透，当然并非一朝一夕。众所周知海尔的服务是最好的，这源于海尔的每一个员工没有把海尔当做一个过路的地方，源于张瑞敏没有把他们当过路的人。这些可能从砸冰箱的那一刻就已经生根、发芽、成长。
张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。
我们先看张瑞敏提出了哪三个难题？难题一：怎么样做适应于中国国情的管理？难题二：怎么样在信息时代进行管理创新？难题三：什么是商业模式上的创新王道？对这三个难题，张瑞敏或海尔都有哪些探索和实践，这对中国的企业管理又有着怎样的借鉴和启迪？张国祥不惴浅陋，谈谈自己不成熟的想法，希望得到朋友们的帮助和指教。
一、怎么样做适应于中国国情的管理？
我感到张瑞敏谈了二点：
1、管理不能脱离国情和文化；
2、用创新来适合中国的国情。
每个企业必须探索适合自己企业发展之路。
那么我们公司在当下市场经济强盛发展的大局势下，作为特殊的行业如何能衍生出一套适合自己的发展思路，还是公司需要尽快解决的问题之一。大思想大政策的指导意义是不能忽视的。有了一个坚定的知道思路才能无畏的走下去。
二、怎么样在信息时代进行管理创新？
信息时代的特征就是互联网普及，互联网消除了距离，提高了速度，赢得时间的人才能赢得胜利。企业信息化才能掌握制胜的法宝。拿海尔自己来说，做信息化也费了很多周折，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存，我们能够做到开始卖服务了，根据用户的需求来做。接下来再往上做就是“信息化的企业”，要注意，不少企业现在信息化还没有做到。我们公司的性质也是公共服务性行业，如果我们能做到开始卖服务了，那么距离做大做强的时候也不远了。
三、什么是商业模式上的创新王道？
海尔自己在商业模式创新上的探索。到底这个商业模式是什么样的，现在有很多说法，所谓的商业模式不管怎么说就是一条，能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值，能够体现客户价值，这个商业模式就是对的了。像丰田的精益管理、戴尔的直销模式。
张瑞敏说，我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。第一步把各个组织结构颠覆了，组织结构应该是金字塔型的，现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。第二步，改变了利润分配方式，这完全颠覆了过去的思路，过去我到企业里来干，根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金，现在完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值的话就亏损了，你一定所得减少。
这样做了之后有三个好处：
第一，可以适应信息化时代多变、快速的市场。让一线人员
有充分大的自主权和快速反应时间。
第二，解决内部博弈的问题。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。
第三，对于传统管理会计进行新的推进和探索。海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。
张瑞敏最后说：“我在企业里干了30多年，我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙，不可能主观的判断总是会适应客观规律，所以就很难了。因此不能够自以为是，要永远自以为非，只有这样才能不断地挑战自己。”
“我自己的目标是希望把这个企业打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机，真正能够做到基业长青。”
海尔这个企业从某种程度上，也是与此不谋而合。我们公司的骨干力量就来源于公司的中层及以上领导干部，执行力就表现在公司的一线员工身上，可以借鉴海尔发展机制中的激励机制来激励一线员工的工作热情。现行的绩效制度有相应的作用，是否可以在绩效制度建立起来之后结合本公司的实际情况再进一步的推出一些激励制度，对人才的储备也是有相应的效果。进一步的提升管理者自身的个人能力，也会给公司带来难以想象的好处。试想如果每个中层领导能够独当一面的处理好对公司影响颇大的事情，那么公司的各个部门就像是发动机的各个部件一样，不停地运转，不停地自主输出，那么公司就会不断的良性运作下去，变强变大。对于管理的权限是否也可以相应的下放，提升中层干部的管理权限，从某些方面来讲也就相应的提升了他们的管理能力。纵观张瑞敏的日志的精髓我觉得在于他敢于改变他企业的利润分配方式，从而让其以后推出的策略能顺利的执行下去，
如若没有这想政策的推行相信之后的很多都是空谈。如何改变公司的经济利益关系，让员工能完全的激发自我潜能我公司着想，乃是所有发展的立根之本。
在张瑞敏的日志中有一点我觉得是很关键的，现在企业的发展离不开人才的推动，那么人才、团队的财富才是一个企业赖以生存的根本。张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。
“用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节的用人观。只要翻开历代的古籍，看看历朝的君主，或数数近代历史的各国统治者，或看看各国各大企业成功的历史，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
因此，如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：用人要疑，疑人也要用。
“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。
用人要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个
轮子”。
“用人要疑”，是事物发展变化的要求，是对人才对企业负责的态度。任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种的诱惑面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束是往往不够的，企业必须给予严格的检查监督。用人不“疑”，人就容易恃宠生娇。
这种用人的观点对于我们公司现在正在进行的人才储备计划有着很强和很有指导性的意义。且观本公司近几年间不断从各大高校及其他公司引进的人才，不难看出人才的流失是比较严重的，那么在人力资源管理方面公司是否也该相应的做出具有针对性的调整。将人才储备计划顺利而更好的完成！
张瑞敏的管理日志对于一个企业的发展从很多方面进行了记录说明，对于我公司具有很强的指导意义。也有很多方面值得我们更加深入的学习，我在阅读之后就以上几方面结合公司实际情况作了简略的思考，望在日后的工作中能不断的学习，提升自我的管理水平。