供电企业绩效管理体系改进构想
一、供电企业绩效管理存在的主要问题
1．1 绩效管理体系与企业战略关联性不强
我国供电企业主要采用“经济责任制”的绩效考核体系来对企业的整体工作进行评价，通常是以财务类指标，结果类指标为主。这种考核机制，与企业整体发展战略的关联性不强，忽略支撑财务指标的非财务指标，对于内部管理、客户、员工方面投入的关注较小，以收益为基础的财务数据，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。而且，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，我国供电企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多供电企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。这种绩效指标体系，直接导致了企业战略内部传递失真现象越来越严重，从而阻碍着整个企业目标的实现。
1．2 以单纯的绩效考核替代绩效管理
在我国很多供电企业里，很少有人将绩效管理当成一种持续不断并且具有系统性的管理流程。绩效考核重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制，而我国企业各级领导 管 理工作中缺乏绩效辅导和沟通的环节。
1．3个人回报未能与绩效挂钩
我国供电企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多供电企业在员工任用决策上 也是跟着“感觉”走。很多领导对自己“感觉”的正确程度充满自信，因此存在信息传递失真的现象。
1．4绩效管理缺乏信息系统的支持
目前我国供电企业在生产、营销、基建等关键业务领域，已经引进了各类先进的信息系统，对其管理工作的开展起到了极大的推进作用。而人力资源管理工作的信息化远远落后于其他业务领域，因此绩效管理工作很多还停留在传统的方式上。
二、 供电企业绩效管理体系改进的设想
2．1绩效管理体系的设计
1、绩效指标的设计
（1）全局绩效指标的设计。建立的绩效指标模型首先必需要确立企业的发展战略。地方企业的战略目
标必须与国家的发展战略目标相一致。同时要对企业战略目标进行分解。完成对战略目标的分解之后，就有了具体要实现的关键战略目标，但是战略目标的实现，还需要进一步落实和具体到组织结果上。要对战略目标进一步细分，把实现每一个战略目标的关键成功因素分析出来
表1 战略目标与关键成功因素的关系
相关工作的落实。可以通过相关步骤来完成：第一步：列出各部门的工作产出；第二步：建立部门KPI 指标。在制定KPI 指标的过程中，一定要遵循SMART 原则，即：具体、可度量、可实现、现实性、有时限。第三步：设定各项绩效指标的评估权重。一般来说，单个指标的权重不宜低于5％，也不宜高于30％；第四步：设定各项绩效指标要达到的目标。
（3）员工绩效指标的设计。绩效目标的实现，需要全体员工的努力，因此需要将部门的目标，也分解到每个岗位和员工。第一步：列出员工的工作产出。客户包括部门内部和部门外部客户，以及公司外部客户。可通过图示的方式表现一个员工对部门内外、公司内外客户的工作产出。例如，办公室秘书的客户关系如图l 所示。
由图1就可以列出办公室秘书的工作产出为：起草、打印日常文件；收集、整理各 类文档；会议记录；差旅安排；文件收发传递；其他日常服务；第二步：建立员工的 KPI 。在确定了员工的工作产出之后，就可以遵循SMART 原则来建立员工的KPI 指 标。还是以行政部秘书为例，其KPI 指标为：起草日常文件的及时准确性；文档的完 整性；会议记录及时准确性；文件收发及时准确性；行政部经理满意度；第三步：设定 各项绩效指标的评估权重。设置权重时首先要根据员工的各项工作产出在工作目标 中的“重要性”来设定权重。对于办公室秘书来说，起草报告文件可能并不是花费时 间最多的工作，而日常的收发传真、接听电话、接待来客等花费的时间则更多，但从重 要性来说，起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重；第四步：设定各项绩效指标要达到的目标。完成了上述四个步骤，就可以得出一个员工完整的关键绩效指标。但对员工的考核，般还应该考虑能力提升、职业发展等因素。
（4）制订绩效表现的跟踪计划。无论是设定了部门还是员工的KPI 之后，企业需要通过各种各样的手段对部门、员工的绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、故障率等，可以直接从相关的记录中获得。
而有些来自客户评估的数据只能通过取样或聘请第三方
评估的方式获得部分数据。
（5）审核关键绩效指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。
2、绩效管理机构设置
绩效管理是企业管理的核心，因此需要强有力的管理机构来确保其坚定不移地贯彻执行。首先供电企业的绩效管理组织体系以绩效管理委员会为主体，下设常设机构绩效管理委员会办公室，作为绩效管理工作的执行机构；同时，从企业到各部门内部，设立各级绩效经理，共同完成企业组织和个人绩效管理工作。
3、绩效责任体系设计
企业领导班子对企业的整体绩效结果负责，而主管／分管领导、各基层单位领导、部门和处室领导等都需要对所分管的部门／单位或者所负责部门／单位的整体绩效承担责任。
4、绩效管理过程设计
为了确保企业总体目标的实现，未来绩效管理采取年度考核与月度考核相结合的方法。 年绩效管理关注于对年度整体工作任务完成和关键绩效指标的落实情况，关注最终结果的实现；月度绩效管理工作是为了加强各日常工作计划、工作质量的过程性监控，并就出现的问题及时纠偏，从而确保年度绩效目标的实现。如图2所示。
活动 时间 输出指标与行动
f 年度经营业绩目标及计划会议 每年12_1月 年度经营业绩目标与计划
全局绩效指标／目标
部门KPI 指标／目标
月度经营业绩会议 每月5—8日 检查评估上个月度目标完况
各部门上月度绩效考核结果
提出改进辅导措施
发布本月各部门绩效考核指标／目标
审核各部门本月工作计划与重点
部门月度工作例会 每月8一12日 传达月度业绩评估会议精神
对上月度员工绩效进行评估
同题分析与改进措施
发布本部门绩效考核指标／考核目标
制定本月员工绩效考核目标及工作计划
5、缋效管理结果应用
绩效管理是其他人力资源工作的基础。绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据；培训工作能够
获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成企业的目标。
2、2改进后的绩效管理体系优点
改进后的绩效管理体系有如下优点：一是从制度上将企业对上级领导单位的年度业绩承诺，落实到人、分解到月。通过严肃的月度考核，保证每个处室、单位的年度目标和重点工作的顺利完成。二是继承了供电系统内部关于同业对标工作宗旨和思想，同时也是促进全局做好同业对标工作的有效管理工具。直接将企业同业对标目标的实现，与个人业绩目标的实现相结合。促进每个员工不断对日常工作进行自省，改进不足；不断提出更高目标，不断超越自我，最终推动全局的绩效指标提升。三是国有电力企业管理思想转变，管理模式转变的重要实践。新的绩效管理体系要求，各级干部在担任本部门和本单位的业务经理的同时，履行“绩效经理”的角色。通过绩效经理对员工个性化的绩效指导，通过强调绩效沟通，一方面有
助于提升低绩效员工的表现，另一方面也能促进高素质员工充分发挥自身能力。真正实现了“绩效管理的业绩提升导向性，而非考核结果导向性”。最终，企业将在相同的人力成本条件下，获得最大收益。四是虽然加大了绩效管理的力度，却简化了原有的绩效管理工作。采用新的绩效管理体系后，除了安全和党风廉政类指标仍然采用专业化办法进行管理外，原先涉及到的专业部门，只需进行指标数据的收集，无需每年进行专业化考核办法的出具和更新。
三、 结语
尽管现代绩效管理理论与工具已经给企业的绩效管理工作指明了方向，但由于主观或客观原因，企业在实际运用中，总是会产生各种误区，值得我们警惕。最可能出现的问题就是重形式，轻实施。其实绩效管理理念、方法现在已经是很广泛地被学习、引用，但是还有很多企业抱怨“不好用”，其深层原因是这些企业只学形式，以为制订了厚厚的制度、文档就算是绩效管理了。其实绩效管理最难的、最有价值得部分应该是其实施过程，只有通过循序渐进的方法，逐渐在企业内部建立绩效文化，才能让绩效管理深入人心。
参考文献：
（1）迈克尔·波特著．竞争优势．北京：华厦出版社，2005：156一168．
（2）付亚和．绩效管理．上海：复旦大学出版社，2003：35—58．
（3）柏一鸣．平衡计分卡绩效管理的锐利武器．IT 经理人商业周刊，2003(4)：15—26．
（4）毕意文．平衡计分卡中国战略实践．北京：机械工业出版社，2003．
（5）秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理．北京：中国经济出版社，2004：36—87．__
供电企业绩效管理体系改进构想
一、供电企业绩效管理存在的主要问题
1．1 绩效管理体系与企业战略关联性不强
我国供电企业主要采用“经济责任制”的绩效考核体系来对企业的整体工作进行评价，通常是以财务类指标，结果类指标为主。这种考核机制，与企业整体发展战略的关联性不强，忽略支撑财务指标的非财务指标，对于内部管理、客户、员工方面投入的关注较小，以收益为基础的财务数据，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。而且，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，我国供电企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多供电企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。这种绩效指标体系，直接导致了企业战略内部传递失真现象越来越严重，从而阻碍着整个企业目标的实现。
1．2 以单纯的绩效考核替代绩效管理
在我国很多供电企业里，很少有人将绩效管理当成一种持续不断并且具有系统性的管理流程。绩效考核重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制，而我国企业各级领导 管 理工作中缺乏绩效辅导和沟通的环节。
1．3个人回报未能与绩效挂钩
我国供电企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多供电企业在员工任用决策上 也是跟着“感觉”走。很多领导对自己“感觉”的正确程度充满自信，因此存在信息传递失真的现象。
1．4绩效管理缺乏信息系统的支持
目前我国供电企业在生产、营销、基建等关键业务领域，已经引进了各类先进的信息系统，对其管理工作的开展起到了极大的推进作用。而人力资源管理工作的信息化远远落后于其他业务领域，因此绩效管理工作很多还停留在传统的方式上。
二、 供电企业绩效管理体系改进的设想
2．1绩效管理体系的设计
1、绩效指标的设计
（1）全局绩效指标的设计。建立的绩效指标模型首先必需要确立企业的发展战略。地方企业的战略目
标必须与国家的发展战略目标相一致。同时要对企业战略目标进行分解。完成对战略目标的分解之后，就有了具体要实现的关键战略目标，但是战略目标的实现，还需要进一步落实和具体到组织结果上。要对战略目标进一步细分，把实现每一个战略目标的关键成功因素分析出来
表1 战略目标与关键成功因素的关系
相关工作的落实。可以通过相关步骤来完成：第一步：列出各部门的工作产出；第二步：建立部门KPI 指标。在制定KPI 指标的过程中，一定要遵循SMART 原则，即：具体、可度量、可实现、现实性、有时限。第三步：设定各项绩效指标的评估权重。一般来说，单个指标的权重不宜低于5％，也不宜高于30％；第四步：设定各项绩效指标要达到的目标。
（3）员工绩效指标的设计。绩效目标的实现，需要全体员工的努力，因此需要将部门的目标，也分解到每个岗位和员工。第一步：列出员工的工作产出。客户包括部门内部和部门外部客户，以及公司外部客户。可通过图示的方式表现一个员工对部门内外、公司内外客户的工作产出。例如，办公室秘书的客户关系如图l 所示。
由图1就可以列出办公室秘书的工作产出为：起草、打印日常文件；收集、整理各 类文档；会议记录；差旅安排；文件收发传递；其他日常服务；第二步：建立员工的 KPI 。在确定了员工的工作产出之后，就可以遵循SMART 原则来建立员工的KPI 指 标。还是以行政部秘书为例，其KPI 指标为：起草日常文件的及时准确性；文档的完 整性；会议记录及时准确性；文件收发及时准确性；行政部经理满意度；第三步：设定 各项绩效指标的评估权重。设置权重时首先要根据员工的各项工作产出在工作目标 中的“重要性”来设定权重。对于办公室秘书来说，起草报告文件可能并不是花费时 间最多的工作，而日常的收发传真、接听电话、接待来客等花费的时间则更多，但从重 要性来说，起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重；第四步：设定各项绩效指标要达到的目标。完成了上述四个步骤，就可以得出一个员工完整的关键绩效指标。但对员工的考核，般还应该考虑能力提升、职业发展等因素。
（4）制订绩效表现的跟踪计划。无论是设定了部门还是员工的KPI 之后，企业需要通过各种各样的手段对部门、员工的绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、故障率等，可以直接从相关的记录中获得。
而有些来自客户评估的数据只能通过取样或聘请第三方
评估的方式获得部分数据。
（5）审核关键绩效指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。
2、绩效管理机构设置
绩效管理是企业管理的核心，因此需要强有力的管理机构来确保其坚定不移地贯彻执行。首先供电企业的绩效管理组织体系以绩效管理委员会为主体，下设常设机构绩效管理委员会办公室，作为绩效管理工作的执行机构；同时，从企业到各部门内部，设立各级绩效经理，共同完成企业组织和个人绩效管理工作。
3、绩效责任体系设计
企业领导班子对企业的整体绩效结果负责，而主管／分管领导、各基层单位领导、部门和处室领导等都需要对所分管的部门／单位或者所负责部门／单位的整体绩效承担责任。
4、绩效管理过程设计
为了确保企业总体目标的实现，未来绩效管理采取年度考核与月度考核相结合的方法。 年绩效管理关注于对年度整体工作任务完成和关键绩效指标的落实情况，关注最终结果的实现；月度绩效管理工作是为了加强各日常工作计划、工作质量的过程性监控，并就出现的问题及时纠偏，从而确保年度绩效目标的实现。如图2所示。
活动 时间 输出指标与行动
f 年度经营业绩目标及计划会议 每年12_1月 年度经营业绩目标与计划
全局绩效指标／目标
部门KPI 指标／目标
月度经营业绩会议 每月5—8日 检查评估上个月度目标完况
各部门上月度绩效考核结果
提出改进辅导措施
发布本月各部门绩效考核指标／目标
审核各部门本月工作计划与重点
部门月度工作例会 每月8一12日 传达月度业绩评估会议精神
对上月度员工绩效进行评估
同题分析与改进措施
发布本部门绩效考核指标／考核目标
制定本月员工绩效考核目标及工作计划
5、缋效管理结果应用
绩效管理是其他人力资源工作的基础。绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据；培训工作能够
获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成企业的目标。
2、2改进后的绩效管理体系优点
改进后的绩效管理体系有如下优点：一是从制度上将企业对上级领导单位的年度业绩承诺，落实到人、分解到月。通过严肃的月度考核，保证每个处室、单位的年度目标和重点工作的顺利完成。二是继承了供电系统内部关于同业对标工作宗旨和思想，同时也是促进全局做好同业对标工作的有效管理工具。直接将企业同业对标目标的实现，与个人业绩目标的实现相结合。促进每个员工不断对日常工作进行自省，改进不足；不断提出更高目标，不断超越自我，最终推动全局的绩效指标提升。三是国有电力企业管理思想转变，管理模式转变的重要实践。新的绩效管理体系要求，各级干部在担任本部门和本单位的业务经理的同时，履行“绩效经理”的角色。通过绩效经理对员工个性化的绩效指导，通过强调绩效沟通，一方面有
助于提升低绩效员工的表现，另一方面也能促进高素质员工充分发挥自身能力。真正实现了“绩效管理的业绩提升导向性，而非考核结果导向性”。最终，企业将在相同的人力成本条件下，获得最大收益。四是虽然加大了绩效管理的力度，却简化了原有的绩效管理工作。采用新的绩效管理体系后，除了安全和党风廉政类指标仍然采用专业化办法进行管理外，原先涉及到的专业部门，只需进行指标数据的收集，无需每年进行专业化考核办法的出具和更新。
三、 结语
尽管现代绩效管理理论与工具已经给企业的绩效管理工作指明了方向，但由于主观或客观原因，企业在实际运用中，总是会产生各种误区，值得我们警惕。最可能出现的问题就是重形式，轻实施。其实绩效管理理念、方法现在已经是很广泛地被学习、引用，但是还有很多企业抱怨“不好用”，其深层原因是这些企业只学形式，以为制订了厚厚的制度、文档就算是绩效管理了。其实绩效管理最难的、最有价值得部分应该是其实施过程，只有通过循序渐进的方法，逐渐在企业内部建立绩效文化，才能让绩效管理深入人心。
参考文献：
（1）迈克尔·波特著．竞争优势．北京：华厦出版社，2005：156一168．
（2）付亚和．绩效管理．上海：复旦大学出版社，2003：35—58．
（3）柏一鸣．平衡计分卡绩效管理的锐利武器．IT 经理人商业周刊，2003(4)：15—26．
（4）毕意文．平衡计分卡中国战略实践．北京：机械工业出版社，2003．
（5）秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理．北京：中国经济出版社，2004：36—87．__