人力资源部的价值与责任
□于海博
对这个题目进行论述，主要是从绩效管理的角度出发。在大多数推行绩效考核或绩效管理的企业中，人力资源部充当了主体。从前期策划，到方案设计，再到实际推行，甚至是实施考核，人力资源部可以说是基本全包了。而这恰恰是为什么绩效管理的推行总是失败多于成功的主要原因。
很多企业领导和部门经理想当然地认为，绩效管理就是人力资源部的事。所以在一般情况下，大多数企业都是全权委托或要求人力资源部负责全公司的绩效管理工作，包括利用所谓的考核数据对公司内部所有的岗位进行考核，并据此区分员工的绩效水平。这样做的后果往往是不但绩效管理没有取得好效果，还会让人力资源部陷入十分尴尬的境地，人力资源管理的其他职能也无法发挥作用----受专业的限制，人力资源部对其他部门的考核，存在先天不足（甚至是无知），因为并非所有的绩效都是可以看到的，也不是所有的绩效都能够进行测量的，所以经过人力资源部考核的绩效结果未必符合实际情况，因此而引起员工的不满也在情理之中；领导又期望绩效管理能够切实提高企业绩效和管理水平，但人力资源部折腾了大半年甚至好几年，也没见绩效的提升体现在哪里，倒是弄得员工们怨声载道，人力资源部这帮人究竟在干些什么？
出现这种尴尬的局面，真的是人力资源部的错吗？人力资源部在绩效管理中到底具有什么样的价值？又该担当什么样的责任呢？弄清楚这些问题是推行绩效管理的关键，这是组织基础，事关绩效变革的成败（之所以说是绩效变革，是因为绩效管理从组织的诞生就存在了，只不过没有按照一种规范的管理形式正式开展而已。在下文的论述中，我把这种规范的绩效管理称之为狭义的绩效管理）。下面分几个方面来为这几个问题寻找答案。
一、人力资源管理六大模块。
首先提人力资源管理六大模块，是因为这六个模块中包含了绩效管理这个模块----这正是大多数企业认为绩效管理是人力资源部的事的根本原因。在教科书中，人力资源管理包含以下六大模块：
1、人力资源规划：根据企业的战略发展需要，结合企业的实际情况，对人力资源的需求作一个预测，并形成规划，以指导人才的引进或培养。
2、招聘和配置：根据人力资源规划，及时招聘到合适的人才，并配置到合适的岗位。
3、培训和开发：随着企业的发展，员工的能力也要和企业的发展相适应，所以对员工岗位能力的培训以及潜能的开发，始终伴随着企业发展的过程。这时候需要做好培训和开发计划，并组织实施。
4、薪酬管理：结合企业战略和内外环境，对薪酬进行管理，以使其保持激励性和合法性。
5、绩效管理：通过一系列的管理手段（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进），持续提高绩效水平。
6、劳动关系管理：营造和谐的组织氛围，塑造融洽的劳动关系。
可以说，以上六大模块奠定了人力资源部部门职能的基础，同时也可以看出绩效管理是人力资源管理六大模块之一，那人力资源部作为绩效管理的主体，似乎也是理所当然的事情。
真的是这样吗？
二、人力资源管理不是人力资源部管理。
相信很多人都有这样一个思维定势----人力资源管理，不就是人力资源部的职能和工作内容吗？这种认识，正是为什么现代人力资源管理这门学科虽然日趋成熟但至今仍没有真正发挥作用的真实原因之一。
不难看出，人力资源管理六大模块，其实是一个管理系统。要认识这个系统，我们首先得知道人力资源管理是为了解决什么问题的。大家都知道，生产管理是为了解决生产率问题的，物流管理是为了解决物料流通问
题的，那么人力资源管理到底解决什么问题呢？目前流行的、并得到一致认可的说法是：解决人岗匹配的问题----这是本，从这个本才延伸到管理的细节：所谓人力资源管理六大模块。
那么，人力资源管理的任一模块，人力资源部能够独立操作完成吗？ 举个最简单的例子，要做到人岗匹配，首先要把住入口，就是要保证新招聘的员工符合岗位要求，所以才有招聘和配置这个模块。但在实际的操作中，招聘是人力资源部一个部门就能完成的吗？显然实践上并非如此。一般情况下，人力资源部只做了前期组织工作和录用手续的办理，具体的面试挑选和确定是否聘用，还得以用人部门的意见为准。这很正常，因为只有用人部门才更清楚更明确岗位的要求及用人的标准。从这个过程中，我们可以发现，招聘和配置要想发挥作用，真正做到人岗匹配，需要人力资源部和用人部门共同作用才能产生绩效----用人部门的权重往往会大于人力资源部。这是基本无争议的客观事实。
其他模块也是如此，比如培训与开发。由于每个部门首先很清楚岗位要求，其次很清楚在实际工作中岗位担当者（员工）与岗位要求之间的差距，所以在培训和开发这个模块中，各部门主管或直线经理将发挥不可替代的作用，人力资源部在这个过程中多半发挥的是技术支持和组织协调的作用。
换种方式，如果人力资源部撇开部门经理，直接进行所谓的培训和开发管理，从逻辑上，需要做大量的前期调研工作，以掌握实际情况----虽然事实上并不能真正全面掌握实际情况----然后再根据所掌握的数据，结合岗位说明书或其他文件要求（可能不是实际需要），制定相关方案并组织实施。这样做的实际结果往往是形式主义，走走过场，时间大量浪费，无法发挥培训的正常作用。同时，也会占用包括部门经理在内的其他人的大量时间（调研需要），降低组织效率，还会搞得人不厌其烦， 产生极大的抵触情绪。从实际操作上，这种做法根本不会得到其他部门的认可和配合，从而免不了落个不了了之、草草收场的下场。职能化分工今天，最讨
厌的事莫过于别的部门对自己指手划脚了。因此，从绩效的角度上来讲，只有人力资源部参与的人力资源管理，无疑是失败的。
由此可见，人力资源管理并非单纯的人力资源部管理，而是整个企业的人力资源管理，是各个部门的管理，是所有主管对下属的管理。如果把人力资源管理系统看作是一条珍珠项链的话，那么各个部门就是这条项链上的珍珠，人力资源部充其量只是串起珍珠的那根线。而整条项链相当于整个组织，只有大家共同作用，才能真正形成这个系统，离开哪颗珍珠，都将是这条项链的缺憾。
三、人力资源部的价值何在？
既然说人力资源管理并非单纯的人力资源部管理，而是需要各个部门共同承担的管理责任，那么作为一个专业的人力资源管理的职能部门，人力资源部存在的价值又是什么呢？
关于这一点，我比较认可的说法是：人力资源部是企业内部其他部门的合作伙伴。由此延伸以下含义：
1、人力资源部和其他部门是合作关系，通过与其他部门的合作实现人力资源管理。人力资源部利用人力资源管理的专业知识，协助其他部门做好人力资源管理工作，提高组织绩效。
2、人力资源部要搭建人力资源管理的系统平台，通过系统运作来提高组织绩效。由于人力资源部是相对独立的，具有专门的知识和专门的管理平台，所以需要在相互合作的前提下，把各个部门串起来，建立企业的人力资源管理系统，把人力资源管理的六大模块整合到人力资源管理系统中，通过系统运作，来提高组织运营效率，降低组织运营成本，提高员工满意度。
3、提供技术支持。人力资源管理作为一门管理科学，包含了一定的管理技术，人力资源部做为专业化的部门，在日常的人力资源管理过程中，为各部门提供管理技术方面的支持。
因此，人力资源部的真正价值在于利用专业知识和部门职能建立起人
力资源管理系统，把企业各个层次的人力资源管理都纳入这个系统，并对系统进行日常的维护和持续的改进。同时为各部门在人力资源管理方面提供技术支持，协助各部门做好相应的人力资源管理工作。说到底，就是充分发挥专业优势对其他部门进行协助和支持，通过部门间的合作，提高企业整体绩效。
这里需要特别关注的是，不管是人力资源部经理还是公司高层，都应当完全了解：如果真正想促使人力资源部发挥作用，产生真正的价值，还必须突破人力资源部的流程性职能的局限（事务性工作和原来人事管理的职能），有计划地让人力资源部实现战略管理的职能，有意识地把人力资源部打造成为企业领导和各部门的合作伙伴。任何的一厢情愿都不能真正促使人力资源部实现它的部门价值，只有包括人力资源部在内的各个部门都有合作的意愿，并且企业又提供部门合作的组织平台，人力资源部才具有实现部门价值的可能，才能够在组织绩效的改进和提升方面做出贡献。
四、人力资源部需要承担的责任。
只有承担责任，才能创造价值。人力资源部要想实现自己的价值，必须在以下几个方面负起责任。
1、始终保持自身的专业化与先进性。社会环境瞬息万变，企业发展始终要和内外环境进行动态适应。作为人力资源部，要始终关注内外环境的变化，学习和掌握前沿管理理论和专业知识，保持对管理的敏锐嗅觉和洞察力，时刻准备为企业管理提供先进的理论支持，做好领导的管理顾问和各部门的合作伙伴。
2、问题的发现者。企业之所以需要管理，是因为在实际的运营过程中总是会出现各种各样的问题。人力资源部在实际工作过程中要担当问题发现者的角色，特别是在运营管理、流程管理方面，要充分运用自身的专业知识、职业的敏感和部门职能的特殊性，及时发现和善于发现现存的和潜在的问题，积极寻求解决问题的办法。
3、变革的推动者。企业要想持续地保持核心竞争力，变革越来越成
为一种常态。但如何发现问题并推动变革，在中国当下的组织环境中，却又变得日益困难。作为专业的部门，人力资源部应当当仁不让地担负起这个责任，利用自己的专业知识，积极、合理、有计划、有步骤地推动组织进行持续变革，以应对不断变化的市场环境，促使企业强健体魄，永立于不败之地。
4、管理的平台，沟通的桥梁。有人说，企业管理即人力资源管理。如果这句话没错，那么人力资源部就应当在人力资源管理方面搭建系统平台，方便和协助包括高层管理在内的所有管理者实现卓越的人力资源管理，致力于提高组织绩效。从这个角度上讲，人力资源部作为串起珍珠的那根线，更应该做好企业和员工沟通的桥梁，平衡组织和员工的利益，帮助员工实现自身价值，营造和谐的组织氛围和融洽的劳动关系。
5、合格的服务者。只有把自己定位于服务者而不是管理者，以上四个方面的责任才能够真正担当起来。作为服务者，就是真心实意地从公司的战略出发，从各个部门的实际需要出发，从员工的心理需求出发，利用自己的专业知识和组织职能，不但做好知心参谋，切实帮助各个部门解决现实问题，更要履行好人事管理的职能，解决员工的后顾之忧。
五、基于价值和责任的人力资源部在组织中的定位。
通过以上分析，我们了解了人力资源部真正的价值所在，明确了它在组织中应当担当的责任，我们很容易就能明白，人力资源部在组织中其实扮演了技术支持者和管理平台的维护者这两个主要的角色，同时又必须保障人事管理职能的优质服务。而为了实现以上价值，完成自身的使命，不可避免地要参与到战略管理中去。所以，人力资源部定位于“合作伙伴”，是再恰当不过了。它通过与其他部门的充分合作，在协助他人实现价值的过程中体现自身的价值。
这里需要再次强调指出的是，既然是合作，那就肯定是双方或多方的，这就同时需要其他各部门或其他员工以合作的态度参与到合作中来，与人力资源部建立起真正的伙伴关系，共同致力于实现人岗的最佳匹配，提升
组织绩效。如果组织内部缺乏相互合作的氛围，人力资源部必定沦为传统的人事管理部门，无法体现现代人力资源管理的价值。
六、现实情况下，人力资源部在组织中的功能。
遗憾的是，在现实中，人力资源部其实并未实践现代人力资源管理的职能，还在做着事实上的传统人事管理工作，诸如招聘（其实是招募）、考勤与工资管理、社保、人事合同与人事档案管理等基础性工作和事务性工作。倒是最近流行的绩效管理真的划归人力资源部进行全面管理----恰恰这是最不能完全交给人力资源部的重要管理工作。所以，现实中人力资源部无法发挥应有的作用，无法体现其真正价值，也存在着客观上的必然。这是需要每个企业深思的地方。
七、基于绩效的人力资源管理。
人力资源管理的目的在于解决人岗匹配的问题，人岗匹配的目的在于获得较高的工作绩效。由此推导，人力资源管理的真正本源目的，在于持续提高组织绩效。所以，真正的人力资源管理是基于绩效的。这是人力资源管理的源头，也是必须予以事先明确的。
如何做好人岗匹配进而保障组织绩效，需要系统地运用包括人力资源管理六大模块在内的各种专业知识、管理手段、工具和方法来进行综合管理。具体到狭义的绩效管理，我觉得应该在充分发挥人力资源部职能的基础上，重视其他部门直线经理的作用并真正发挥这种作用，绩效管理才能成功推行。人力资源部在绩效管理的推行过程中发挥了不可替代的作用，但这主要表现在对狭义的绩效管理的专业知识方面，如管理方式的选择、制度与体系建设、理念的传播、考核技术的提供等等，具体是在技术支持和系统平台方面，是“绩效管理”本身，而不是“绩效”本身。也就是说，它管理的是绩效管理这个系统，但对具体绩效的提升，可能会无能为力。具体某一领域绩效的提升，是需要专业部门利用管理者的专业知识、经验、能力和部门专业资源，通过指导、培训、协助以及计划、实施、控制、检
查、改进来实现的。很显然，在职能化分工越来越细的今天，人力资源部除了本专业以外，不可能对别的领域有更多的了解----就算有了解，这种了解也不可能超越部门管理者对其专业领域了解的程度。这就意味着，在某一专业领域或职能领域的绩效改进和绩效提升方面，还需要部门管理者发挥重要的专家作用，人力资源部相对来讲可能有心无力----充其量只能从管理的形式上提供支持或帮助。
所以，基于绩效的人力资源管理从来就不是单纯人力资源部的事，而是所有部门共同参与、由人力资源部具体组织实施的管理系统。这是一个共生系统，更是一个合作系统。人力资源部负责系统的建设、维护和持续改进，其他部门负责本领域内绩效的改进与提升。
那种把绩效管理当成人力资源部的事、让人力资源部考核公司所有部门的做法，还没有开始就已经错了，绩效管理实际推行困难而起不到应有的作用，似乎也在情理之中了。
综上所述，我们从人力资源部的价值和责任入手，澄清了什么才是真正的人力资源管理，并对人力资源部的组织定位进行了梳理，目的在于，对那些正准备推行或已经推行绩效管理的企业发出警告，一定要认清人力资源部的真正价值所在，不要简单地认为绩效管理就是人力资源部的事而全权委托人力资源部对全公司进行全面的绩效管理或绩效考核----这种做法必定难以成功。各企业必须对此有一个清醒的认识，一开始就要强调各直线经理的作用，更要尽量避免夸大人力资源部在绩效管理中的作用。
再次强调：绩效管理推行成功的前提是，充分重视和发挥各职能部门直线经理的作用，让他们唱主角；人力资源部的价值和责任在于，在绩效管理过程中提供技术支持和管理平台，所以注定只能是配角。
于海博
2012/8/28于振华钢构
人力资源部的价值与责任
□于海博
对这个题目进行论述，主要是从绩效管理的角度出发。在大多数推行绩效考核或绩效管理的企业中，人力资源部充当了主体。从前期策划，到方案设计，再到实际推行，甚至是实施考核，人力资源部可以说是基本全包了。而这恰恰是为什么绩效管理的推行总是失败多于成功的主要原因。
很多企业领导和部门经理想当然地认为，绩效管理就是人力资源部的事。所以在一般情况下，大多数企业都是全权委托或要求人力资源部负责全公司的绩效管理工作，包括利用所谓的考核数据对公司内部所有的岗位进行考核，并据此区分员工的绩效水平。这样做的后果往往是不但绩效管理没有取得好效果，还会让人力资源部陷入十分尴尬的境地，人力资源管理的其他职能也无法发挥作用----受专业的限制，人力资源部对其他部门的考核，存在先天不足（甚至是无知），因为并非所有的绩效都是可以看到的，也不是所有的绩效都能够进行测量的，所以经过人力资源部考核的绩效结果未必符合实际情况，因此而引起员工的不满也在情理之中；领导又期望绩效管理能够切实提高企业绩效和管理水平，但人力资源部折腾了大半年甚至好几年，也没见绩效的提升体现在哪里，倒是弄得员工们怨声载道，人力资源部这帮人究竟在干些什么？
出现这种尴尬的局面，真的是人力资源部的错吗？人力资源部在绩效管理中到底具有什么样的价值？又该担当什么样的责任呢？弄清楚这些问题是推行绩效管理的关键，这是组织基础，事关绩效变革的成败（之所以说是绩效变革，是因为绩效管理从组织的诞生就存在了，只不过没有按照一种规范的管理形式正式开展而已。在下文的论述中，我把这种规范的绩效管理称之为狭义的绩效管理）。下面分几个方面来为这几个问题寻找答案。
一、人力资源管理六大模块。
首先提人力资源管理六大模块，是因为这六个模块中包含了绩效管理这个模块----这正是大多数企业认为绩效管理是人力资源部的事的根本原因。在教科书中，人力资源管理包含以下六大模块：
1、人力资源规划：根据企业的战略发展需要，结合企业的实际情况，对人力资源的需求作一个预测，并形成规划，以指导人才的引进或培养。
2、招聘和配置：根据人力资源规划，及时招聘到合适的人才，并配置到合适的岗位。
3、培训和开发：随着企业的发展，员工的能力也要和企业的发展相适应，所以对员工岗位能力的培训以及潜能的开发，始终伴随着企业发展的过程。这时候需要做好培训和开发计划，并组织实施。
4、薪酬管理：结合企业战略和内外环境，对薪酬进行管理，以使其保持激励性和合法性。
5、绩效管理：通过一系列的管理手段（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进），持续提高绩效水平。
6、劳动关系管理：营造和谐的组织氛围，塑造融洽的劳动关系。
可以说，以上六大模块奠定了人力资源部部门职能的基础，同时也可以看出绩效管理是人力资源管理六大模块之一，那人力资源部作为绩效管理的主体，似乎也是理所当然的事情。
真的是这样吗？
二、人力资源管理不是人力资源部管理。
相信很多人都有这样一个思维定势----人力资源管理，不就是人力资源部的职能和工作内容吗？这种认识，正是为什么现代人力资源管理这门学科虽然日趋成熟但至今仍没有真正发挥作用的真实原因之一。
不难看出，人力资源管理六大模块，其实是一个管理系统。要认识这个系统，我们首先得知道人力资源管理是为了解决什么问题的。大家都知道，生产管理是为了解决生产率问题的，物流管理是为了解决物料流通问
题的，那么人力资源管理到底解决什么问题呢？目前流行的、并得到一致认可的说法是：解决人岗匹配的问题----这是本，从这个本才延伸到管理的细节：所谓人力资源管理六大模块。
那么，人力资源管理的任一模块，人力资源部能够独立操作完成吗？ 举个最简单的例子，要做到人岗匹配，首先要把住入口，就是要保证新招聘的员工符合岗位要求，所以才有招聘和配置这个模块。但在实际的操作中，招聘是人力资源部一个部门就能完成的吗？显然实践上并非如此。一般情况下，人力资源部只做了前期组织工作和录用手续的办理，具体的面试挑选和确定是否聘用，还得以用人部门的意见为准。这很正常，因为只有用人部门才更清楚更明确岗位的要求及用人的标准。从这个过程中，我们可以发现，招聘和配置要想发挥作用，真正做到人岗匹配，需要人力资源部和用人部门共同作用才能产生绩效----用人部门的权重往往会大于人力资源部。这是基本无争议的客观事实。
其他模块也是如此，比如培训与开发。由于每个部门首先很清楚岗位要求，其次很清楚在实际工作中岗位担当者（员工）与岗位要求之间的差距，所以在培训和开发这个模块中，各部门主管或直线经理将发挥不可替代的作用，人力资源部在这个过程中多半发挥的是技术支持和组织协调的作用。
换种方式，如果人力资源部撇开部门经理，直接进行所谓的培训和开发管理，从逻辑上，需要做大量的前期调研工作，以掌握实际情况----虽然事实上并不能真正全面掌握实际情况----然后再根据所掌握的数据，结合岗位说明书或其他文件要求（可能不是实际需要），制定相关方案并组织实施。这样做的实际结果往往是形式主义，走走过场，时间大量浪费，无法发挥培训的正常作用。同时，也会占用包括部门经理在内的其他人的大量时间（调研需要），降低组织效率，还会搞得人不厌其烦， 产生极大的抵触情绪。从实际操作上，这种做法根本不会得到其他部门的认可和配合，从而免不了落个不了了之、草草收场的下场。职能化分工今天，最讨
厌的事莫过于别的部门对自己指手划脚了。因此，从绩效的角度上来讲，只有人力资源部参与的人力资源管理，无疑是失败的。
由此可见，人力资源管理并非单纯的人力资源部管理，而是整个企业的人力资源管理，是各个部门的管理，是所有主管对下属的管理。如果把人力资源管理系统看作是一条珍珠项链的话，那么各个部门就是这条项链上的珍珠，人力资源部充其量只是串起珍珠的那根线。而整条项链相当于整个组织，只有大家共同作用，才能真正形成这个系统，离开哪颗珍珠，都将是这条项链的缺憾。
三、人力资源部的价值何在？
既然说人力资源管理并非单纯的人力资源部管理，而是需要各个部门共同承担的管理责任，那么作为一个专业的人力资源管理的职能部门，人力资源部存在的价值又是什么呢？
关于这一点，我比较认可的说法是：人力资源部是企业内部其他部门的合作伙伴。由此延伸以下含义：
1、人力资源部和其他部门是合作关系，通过与其他部门的合作实现人力资源管理。人力资源部利用人力资源管理的专业知识，协助其他部门做好人力资源管理工作，提高组织绩效。
2、人力资源部要搭建人力资源管理的系统平台，通过系统运作来提高组织绩效。由于人力资源部是相对独立的，具有专门的知识和专门的管理平台，所以需要在相互合作的前提下，把各个部门串起来，建立企业的人力资源管理系统，把人力资源管理的六大模块整合到人力资源管理系统中，通过系统运作，来提高组织运营效率，降低组织运营成本，提高员工满意度。
3、提供技术支持。人力资源管理作为一门管理科学，包含了一定的管理技术，人力资源部做为专业化的部门，在日常的人力资源管理过程中，为各部门提供管理技术方面的支持。
因此，人力资源部的真正价值在于利用专业知识和部门职能建立起人
力资源管理系统，把企业各个层次的人力资源管理都纳入这个系统，并对系统进行日常的维护和持续的改进。同时为各部门在人力资源管理方面提供技术支持，协助各部门做好相应的人力资源管理工作。说到底，就是充分发挥专业优势对其他部门进行协助和支持，通过部门间的合作，提高企业整体绩效。
这里需要特别关注的是，不管是人力资源部经理还是公司高层，都应当完全了解：如果真正想促使人力资源部发挥作用，产生真正的价值，还必须突破人力资源部的流程性职能的局限（事务性工作和原来人事管理的职能），有计划地让人力资源部实现战略管理的职能，有意识地把人力资源部打造成为企业领导和各部门的合作伙伴。任何的一厢情愿都不能真正促使人力资源部实现它的部门价值，只有包括人力资源部在内的各个部门都有合作的意愿，并且企业又提供部门合作的组织平台，人力资源部才具有实现部门价值的可能，才能够在组织绩效的改进和提升方面做出贡献。
四、人力资源部需要承担的责任。
只有承担责任，才能创造价值。人力资源部要想实现自己的价值，必须在以下几个方面负起责任。
1、始终保持自身的专业化与先进性。社会环境瞬息万变，企业发展始终要和内外环境进行动态适应。作为人力资源部，要始终关注内外环境的变化，学习和掌握前沿管理理论和专业知识，保持对管理的敏锐嗅觉和洞察力，时刻准备为企业管理提供先进的理论支持，做好领导的管理顾问和各部门的合作伙伴。
2、问题的发现者。企业之所以需要管理，是因为在实际的运营过程中总是会出现各种各样的问题。人力资源部在实际工作过程中要担当问题发现者的角色，特别是在运营管理、流程管理方面，要充分运用自身的专业知识、职业的敏感和部门职能的特殊性，及时发现和善于发现现存的和潜在的问题，积极寻求解决问题的办法。
3、变革的推动者。企业要想持续地保持核心竞争力，变革越来越成
为一种常态。但如何发现问题并推动变革，在中国当下的组织环境中，却又变得日益困难。作为专业的部门，人力资源部应当当仁不让地担负起这个责任，利用自己的专业知识，积极、合理、有计划、有步骤地推动组织进行持续变革，以应对不断变化的市场环境，促使企业强健体魄，永立于不败之地。
4、管理的平台，沟通的桥梁。有人说，企业管理即人力资源管理。如果这句话没错，那么人力资源部就应当在人力资源管理方面搭建系统平台，方便和协助包括高层管理在内的所有管理者实现卓越的人力资源管理，致力于提高组织绩效。从这个角度上讲，人力资源部作为串起珍珠的那根线，更应该做好企业和员工沟通的桥梁，平衡组织和员工的利益，帮助员工实现自身价值，营造和谐的组织氛围和融洽的劳动关系。
5、合格的服务者。只有把自己定位于服务者而不是管理者，以上四个方面的责任才能够真正担当起来。作为服务者，就是真心实意地从公司的战略出发，从各个部门的实际需要出发，从员工的心理需求出发，利用自己的专业知识和组织职能，不但做好知心参谋，切实帮助各个部门解决现实问题，更要履行好人事管理的职能，解决员工的后顾之忧。
五、基于价值和责任的人力资源部在组织中的定位。
通过以上分析，我们了解了人力资源部真正的价值所在，明确了它在组织中应当担当的责任，我们很容易就能明白，人力资源部在组织中其实扮演了技术支持者和管理平台的维护者这两个主要的角色，同时又必须保障人事管理职能的优质服务。而为了实现以上价值，完成自身的使命，不可避免地要参与到战略管理中去。所以，人力资源部定位于“合作伙伴”，是再恰当不过了。它通过与其他部门的充分合作，在协助他人实现价值的过程中体现自身的价值。
这里需要再次强调指出的是，既然是合作，那就肯定是双方或多方的，这就同时需要其他各部门或其他员工以合作的态度参与到合作中来，与人力资源部建立起真正的伙伴关系，共同致力于实现人岗的最佳匹配，提升
组织绩效。如果组织内部缺乏相互合作的氛围，人力资源部必定沦为传统的人事管理部门，无法体现现代人力资源管理的价值。
六、现实情况下，人力资源部在组织中的功能。
遗憾的是，在现实中，人力资源部其实并未实践现代人力资源管理的职能，还在做着事实上的传统人事管理工作，诸如招聘（其实是招募）、考勤与工资管理、社保、人事合同与人事档案管理等基础性工作和事务性工作。倒是最近流行的绩效管理真的划归人力资源部进行全面管理----恰恰这是最不能完全交给人力资源部的重要管理工作。所以，现实中人力资源部无法发挥应有的作用，无法体现其真正价值，也存在着客观上的必然。这是需要每个企业深思的地方。
七、基于绩效的人力资源管理。
人力资源管理的目的在于解决人岗匹配的问题，人岗匹配的目的在于获得较高的工作绩效。由此推导，人力资源管理的真正本源目的，在于持续提高组织绩效。所以，真正的人力资源管理是基于绩效的。这是人力资源管理的源头，也是必须予以事先明确的。
如何做好人岗匹配进而保障组织绩效，需要系统地运用包括人力资源管理六大模块在内的各种专业知识、管理手段、工具和方法来进行综合管理。具体到狭义的绩效管理，我觉得应该在充分发挥人力资源部职能的基础上，重视其他部门直线经理的作用并真正发挥这种作用，绩效管理才能成功推行。人力资源部在绩效管理的推行过程中发挥了不可替代的作用，但这主要表现在对狭义的绩效管理的专业知识方面，如管理方式的选择、制度与体系建设、理念的传播、考核技术的提供等等，具体是在技术支持和系统平台方面，是“绩效管理”本身，而不是“绩效”本身。也就是说，它管理的是绩效管理这个系统，但对具体绩效的提升，可能会无能为力。具体某一领域绩效的提升，是需要专业部门利用管理者的专业知识、经验、能力和部门专业资源，通过指导、培训、协助以及计划、实施、控制、检
查、改进来实现的。很显然，在职能化分工越来越细的今天，人力资源部除了本专业以外，不可能对别的领域有更多的了解----就算有了解，这种了解也不可能超越部门管理者对其专业领域了解的程度。这就意味着，在某一专业领域或职能领域的绩效改进和绩效提升方面，还需要部门管理者发挥重要的专家作用，人力资源部相对来讲可能有心无力----充其量只能从管理的形式上提供支持或帮助。
所以，基于绩效的人力资源管理从来就不是单纯人力资源部的事，而是所有部门共同参与、由人力资源部具体组织实施的管理系统。这是一个共生系统，更是一个合作系统。人力资源部负责系统的建设、维护和持续改进，其他部门负责本领域内绩效的改进与提升。
那种把绩效管理当成人力资源部的事、让人力资源部考核公司所有部门的做法，还没有开始就已经错了，绩效管理实际推行困难而起不到应有的作用，似乎也在情理之中了。
综上所述，我们从人力资源部的价值和责任入手，澄清了什么才是真正的人力资源管理，并对人力资源部的组织定位进行了梳理，目的在于，对那些正准备推行或已经推行绩效管理的企业发出警告，一定要认清人力资源部的真正价值所在，不要简单地认为绩效管理就是人力资源部的事而全权委托人力资源部对全公司进行全面的绩效管理或绩效考核----这种做法必定难以成功。各企业必须对此有一个清醒的认识，一开始就要强调各直线经理的作用，更要尽量避免夸大人力资源部在绩效管理中的作用。
再次强调：绩效管理推行成功的前提是，充分重视和发挥各职能部门直线经理的作用，让他们唱主角；人力资源部的价值和责任在于，在绩效管理过程中提供技术支持和管理平台，所以注定只能是配角。
于海博
2012/8/28于振华钢构