流程管理工具 现代企业流程管理中经常发生的问题如以下几种:
主体不清—责任意识、流程意识虽然建立了,但落实足,流程和业务有脱节,有时,流程成为部门之间推卸责任的借口,流程过细—大多数流程过细,没有分级概念,不利于监控和维护,过细的同时又不能穷举,描述过粗,不能有效解决实际问题,审批繁琐—环节多,时间长,反应速度较慢,不利于企来竞争力提高,推动不足—推动力量单一,主要来自于流程管理部门,流程接口人不稳定,对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等
A、宗旨
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制
B、目的:
1.保证业务流程面向客户;
2.保证管理流程面向企业目标;
3.流程中的活动都是增值的活动;
4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分;
5.流程持续改进,永不过时。
C、原则
1、面向企业目标原则。
2、工作流程设计体现全流程观念。
3、业务流程形成闭环管理。
4、面向客户的原则。
二、推行流程规范化管理的好处:
1、改变流程的结构或构造
由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合,包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处,就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组:
1)压缩或去掉需要等待时间的交接处;
2)把多个工作合并成一个;
3)用连续的处理取代需要停顿的工作;
4)调整资源消灭流程瓶颈;
5)实行并行工程;
6)使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动;
7)把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。
2、改变流程上传递的信息流
由于流程的执行需要信息的支持,可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如:
1)将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播,使流程的上下游方便获得;
2)设计流程接口实现信息的无缝传递和交流;
3)利用信息技术保障信息畅通,消除使信息滞留和阻塞的环节等。
3、改变流程上的知识流
组织的知识有三类:实体知识,企业已有或已经知道的知识;过程知识,组织共享和学习知识的过程;能力知识,运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识,可以通过连接知识实体,收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得,以提高流程处理的效率和效益。可
以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化。
四、实施流程管理的方法
一、流程梳理(以客户方内部团队,如部门经理为主)
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1)明确流程的目标及关键成功因素
2)画出流程图
3)描述各环节规范
4、流程收集成册,作为日常工作的指导依据
二、流程规范化(以顾问团队为主,内部团队确认)
1.前提:实现流程描述
2.利用流程管理工具流程规范化
3.规范化后流程收集成册,作为日常工作的指导依据。
三、流程固化(以双方团队合作为前提,公司级领导确认)
1.组织流程调研
2.确定规范化的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
流程管理方案实施计划
一、流程规范化实施计划
1.成立流程管理委员会
2.培训:流程与规范描述方法和技巧
3.确定流程和规范模板
4.流程和规范的形成
5.业务流程按业务分类分解流程,并用甘特图进行控制进度
6.管理流程按职能分类分解流程
7.确定流程负责人
8.制定流程动态管理制度
9.形成流程和规范相关文件
二、考评方案实施计划
流程管理项目设计完成后,一定要辅之以相应的绩效考评,否则企业很容易回到原来的状态,流程管理项目的成果就难以真正巩固。
1.成立考评委员会
2.考评委员会收集并与各部门沟通指标及指标标准体系
3.指标收集表格
4.总经理主持开会通报指标标准体系
5.一定限期的沟通提出异议时间
6.考评委员会决策通过指标标准体系
7.人力资源部根据标准执行
8.考评流程
9.考评标准
10.考评方法
11.计算方法
项目实施时间:两个月;
更详细的实施推行计划,顾问师进驻后提交。
四、流程管理项目的关键成功因素
1、领导全面支持。作为一个系统的改革,一把手的亲自参与必不可少,是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动;只有领导人有主动变革的决心和意愿,流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑,而组织的调整会涉及很多人的利益,领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪,再好的流程没有人执行也得不到任何效果。
2、持之以恒的培训,包括管理思想和管理团队的培训,一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者,使全体员工统一思路,保持一致行动;
3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源,同时,也有利于在组织内部传播改革的思想;同时,员工是流程的最终执行者,员工的参与有助于及早适应和改进系统;
4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位,要通过“试点-改进-推广”的多次循环,不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门,应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门;
5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足,将会很大程度地影响流程管理的实施,因此及早进行这方面的准备。
6、与内部实施团队精诚合作
a.形成利益共同体,共同努力把项目做好。
b.参与积极性高,以项目为已任。
c.更关注方案,充分思考,提出更多的建议。
d.理解更深刻,较理想地实现知识转移,对执行也有好处。
五、项目界限明确界定
1.流程规范的范围:以公司在业务流程为主,主要涉及财务(含会计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量等七大业务流程。
2.变革程度:可能会涉及部门职能变革和职能分配。
3.流程优化参与人:部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。
4.流程规范程度:岗位、岗位参与人。
5.流程优化程度:主业务流程的全面优化
流程管理工具 现代企业流程管理中经常发生的问题如以下几种:
主体不清—责任意识、流程意识虽然建立了,但落实足,流程和业务有脱节,有时,流程成为部门之间推卸责任的借口,流程过细—大多数流程过细,没有分级概念,不利于监控和维护,过细的同时又不能穷举,描述过粗,不能有效解决实际问题,审批繁琐—环节多,时间长,反应速度较慢,不利于企来竞争力提高,推动不足—推动力量单一,主要来自于流程管理部门,流程接口人不稳定,对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等
A、宗旨
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制
B、目的:
1.保证业务流程面向客户;
2.保证管理流程面向企业目标;
3.流程中的活动都是增值的活动;
4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分;
5.流程持续改进,永不过时。
C、原则
1、面向企业目标原则。
2、工作流程设计体现全流程观念。
3、业务流程形成闭环管理。
4、面向客户的原则。
二、推行流程规范化管理的好处:
1、改变流程的结构或构造
由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合,包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处,就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组:
1)压缩或去掉需要等待时间的交接处;
2)把多个工作合并成一个;
3)用连续的处理取代需要停顿的工作;
4)调整资源消灭流程瓶颈;
5)实行并行工程;
6)使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动;
7)把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。
2、改变流程上传递的信息流
由于流程的执行需要信息的支持,可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如:
1)将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播,使流程的上下游方便获得;
2)设计流程接口实现信息的无缝传递和交流;
3)利用信息技术保障信息畅通,消除使信息滞留和阻塞的环节等。
3、改变流程上的知识流
组织的知识有三类:实体知识,企业已有或已经知道的知识;过程知识,组织共享和学习知识的过程;能力知识,运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识,可以通过连接知识实体,收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得,以提高流程处理的效率和效益。可
以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化。
四、实施流程管理的方法
一、流程梳理(以客户方内部团队,如部门经理为主)
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1)明确流程的目标及关键成功因素
2)画出流程图
3)描述各环节规范
4、流程收集成册,作为日常工作的指导依据
二、流程规范化(以顾问团队为主,内部团队确认)
1.前提:实现流程描述
2.利用流程管理工具流程规范化
3.规范化后流程收集成册,作为日常工作的指导依据。
三、流程固化(以双方团队合作为前提,公司级领导确认)
1.组织流程调研
2.确定规范化的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
流程管理方案实施计划
一、流程规范化实施计划
1.成立流程管理委员会
2.培训:流程与规范描述方法和技巧
3.确定流程和规范模板
4.流程和规范的形成
5.业务流程按业务分类分解流程,并用甘特图进行控制进度
6.管理流程按职能分类分解流程
7.确定流程负责人
8.制定流程动态管理制度
9.形成流程和规范相关文件
二、考评方案实施计划
流程管理项目设计完成后,一定要辅之以相应的绩效考评,否则企业很容易回到原来的状态,流程管理项目的成果就难以真正巩固。
1.成立考评委员会
2.考评委员会收集并与各部门沟通指标及指标标准体系
3.指标收集表格
4.总经理主持开会通报指标标准体系
5.一定限期的沟通提出异议时间
6.考评委员会决策通过指标标准体系
7.人力资源部根据标准执行
8.考评流程
9.考评标准
10.考评方法
11.计算方法
项目实施时间:两个月;
更详细的实施推行计划,顾问师进驻后提交。
四、流程管理项目的关键成功因素
1、领导全面支持。作为一个系统的改革,一把手的亲自参与必不可少,是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动;只有领导人有主动变革的决心和意愿,流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑,而组织的调整会涉及很多人的利益,领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪,再好的流程没有人执行也得不到任何效果。
2、持之以恒的培训,包括管理思想和管理团队的培训,一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者,使全体员工统一思路,保持一致行动;
3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源,同时,也有利于在组织内部传播改革的思想;同时,员工是流程的最终执行者,员工的参与有助于及早适应和改进系统;
4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位,要通过“试点-改进-推广”的多次循环,不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门,应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门;
5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足,将会很大程度地影响流程管理的实施,因此及早进行这方面的准备。
6、与内部实施团队精诚合作
a.形成利益共同体,共同努力把项目做好。
b.参与积极性高,以项目为已任。
c.更关注方案,充分思考,提出更多的建议。
d.理解更深刻,较理想地实现知识转移,对执行也有好处。
五、项目界限明确界定
1.流程规范的范围:以公司在业务流程为主,主要涉及财务(含会计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量等七大业务流程。
2.变革程度:可能会涉及部门职能变革和职能分配。
3.流程优化参与人:部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。
4.流程规范程度:岗位、岗位参与人。
5.流程优化程度:主业务流程的全面优化