争夺网上领导权：巴恩与亚马逊
到1997年中，亚马逊和巴恩之间的网上售书争夺战到了白热化的程度。亚马逊在推动和控制图书的在线零售方面取得了显著成绩。但是在1997年的上半年，巴恩，这个传统图书零售巨头，急起直追，投入了大量的资源攻击亚马逊的网络领导地位。这个传统图书零售巨头跟网络图书零售新秀之间的拉锯战引起了很多人的关注。
本案例的前两节主要回顾美国传统图书销售的组织和巴恩在传统图书零售市场上的竞争的销售模式。后面两节介绍亚马逊在网上图书零售中的商业模式和巴恩的网上反击战。最后，案例的最后讨论了网络销售环境在1997年可能发生的一些变化。
传统的图书销售模式
1996年美国消费者花在书籍上的开支达到260亿美元。自1991年起，美国的书籍消费每年按照5.4%的增长率在增长，预计到2001年这个年增长率将在4.8％左右，年销售额达到330亿美元。年增长率的下降主要是由于大量的书籍替代品的出现所造成的。这些替代品包括：有线电视、录像、电子游戏等等。
在1996年，平均每个美国人购买了10本书。买书频率最高的人群是年龄介于35－75岁，家庭收入在4.5万元以上的群体。人们常常还在读其他一些书或者还有书没有读的情况下又买新书,很多书都是一时冲动而购买的，并不是很理性的消费行为。相对而言，周末图书销售得比较好，而且美国人倾向于在冬季买书作为礼物送人。总体来说，喜欢购书的人也喜欢收藏图书。在美国每年有超过5万种图书出版。用英语出版的图书数量估计超过100万册，而每年绝版的图书数量也是非常惊人的。
大部分情况下，图书的作者把版权以书价的10%－15％的低价卖给出版商。下面将介绍图书销售链条中的其他角色。
出版商
美国出版商的数量估计有4万家之多，但是出版业务却集中在少数出版商手中，20％的出版商控制了整个北美图书销量88％的出版业务。美国最大的出版商西蒙 书斯特－传媒巨头维也康的子公司占了整个市场11％的份额。近年来，图书出版有越来越集中的趋势，这是由于传媒帝国收购了很多大型出版商所造成的。而传媒巨头收购境外出版业务又成为新的趋势。
最近的那些通过银行借贷来完成的收购迫使出版行业更加关注公司收益，使得工作中心由原来强调跟作者建立关系和图书文字质量转到了公司利润。这引发了图书出版业中图书品种和数量的减少以及大型出版商管理层的动荡。
大部分的图书通过图书批发商，零售商或者他们两者从出版商那里最终到达消费者而不是直接从出版商到消费者。出版商通常给零售商高达建议零售价44％－55％的折扣；而图书批发商从出版商处获得的折扣比零售商还要高1％－2％。出版商还为图书推广提供合作营销基金，大约为零售图书销售额的2％－3％。这些推广活动包括书店的新书推荐，海报等营销活动。
传统上，出版商以代销的方式把书卖给批发商和零售商。不像CD或者录像带，图书可以还给出版商并能得到全额的书价（不包含运费）。但是到了90年代中，这造成了很高的回收率：根据出版商的统计，硬封皮的新书回收率在1996年高达30％，比10年前增长了15%-25％。回收回来的书必须处理掉或者留着，通过其他渠道降价销售。
为了对付图书回收的问题，一些出版商开始为那些要回收的书提供额外3％－5％给批发商或者零售商，希望他们不要把书送回来。另外一些出版商则考虑提供年终折扣以图减少图书回收。新科技也开始被用来减少图书回收。美国的新书首次印刷数量从80年代末的平均7000－10000册降到90年代中的平均2000－5000册。根据市
场需求快速反应或者干脆“以销定产”根据需求进行印刷，以确保减少需求预测的错误。电子商务技术的应用使得出版商可以即时了解零售商的销售和库存，这样出版商同意零售商减少过度库存，提高供货频率，从而也减少了图书的回收。但是，图书回收的问题在短期内不可能消失。
图书批发商
很少图书批发商能全国经营，更多的是完全集中于区域市场，或者集中于某个出版商的业务，诸如此类。英格拉姆是美国最大的全国性图书批发商，它比第2大的贝克和泰勒要大好几倍，它占了美国图书批发市场的一半以上。英格拉姆库存的图书达到5万多种。英格拉姆可以在接到订单的当天发货，其中85％可以在24小时内送到零售商处，95％可以在48小时内送达零售商处。英格拉姆大部分的订单是通过电子系统接收的，并在全国7个地方设有配送中心。自70年代末，英格拉姆通过收购小批发商和专门投资建立了新的信息系统，特别是电子订货处理系统。它的最大对手贝克和泰勒在这些电子系统方面到80年代还远远落后于它，但是最近贝克和泰勒已经完成了漫长和昂贵的系统升级。
图书批发商常常根据零售商的订货数量提供建议零售价44％－52％的折扣。不像出版商，他们还提供免费的快捷送货服务。英格拉姆最近建立了客户关系管理系统。在这个系统下，英格拉姆鼓励它的零售商同意通过它来购买某个出版商出版的所有图书，这样可以让零售商降低进货成本。贝克和泰勒随即也推出了这类业务。
在90年代中，图书批发商面对相当大的竞争压力。1995年美国图书批发商协会组织的一次调查发现1994年美国图书批发商的平均利润率从以前的2％降到低于1.5%。调查发现这是由于出版商向零售商提供了更为优惠的价格导致零售商直接从出版商处订货所造成的。另外，原来一直是批发商主要顾客的个体零售商数量的萎缩也让批发商的生意越来越难做。
图书零售商
图书的零售市场通常都给那些当地个体书店所占领，但是自70年代起，大型的图书连锁店已经大大地提高了他们的市场份额。80年代，图书连锁店大部分靠开设在大型百货商场的书店来扩张，到了90年代，他们集中增加图书超市，以更大的书店，更多的品种和空间来抢占市场份额。
大通和沃盾书店最初以两家最大百货商场图书连锁店出现在60年代的图书零售市场。在70年代他们以普通的商品零售模式进行经营。后来，这些连锁店和他们的模仿者通过从其他零售领域引进技术，给图书零售带来了革命性的变革：他们学着百货商场的摆设，把图书在桌子上堆得很高；他们学着超级市场的做法，增加销售品种，减少库存数量，提高进货频率。百货商场里的图书连锁店还充当图书消费的先锋。正如1982年初，福布斯杂志一篇文章指出的那样：图书不再仅仅是买来读的了，它跟其他消费品一样可以享有，可以观赏，也可以当作礼物送人。
到1982年初，大通和沃盾书店分别有575和750家分店。他们在接下来的几年里继续扩张，但是两家最后都换了主人。大通书店在1986年被当时排名第三大的图书零售商巴恩收购；而当时排名第二的克玛特则在1984年收购了沃盾书店。巴恩和克玛特两家最后在90年代都转向图书超市的模式发展，因为图书超市看来是更好的一种发展途径。巴恩在1993年在股票市场上市后以其雄厚的资金实力做后盾，在全国进行了大规模的扩张。1992年克玛特继在收购沃盾书店之后又收购了巴恩的主要图书超市竞争对手－博得书店。但是到了1995年克玛特由于经营不善不得不把其图书零售业务剥离出去，退出了图书零售业。
尽管图书超市的开放时间比传统书店长，但是图书超市依靠消费者的终点消费而不是分布在社区的传统书店的便利性消费。大部分的图书超市分布在主要的街道和停车场附近，交通便利。在超市里面，他们尽可能地通过装修和摆设营造一种古代图书馆的气氛，他们一般还会提供咖啡和宽敞的空间和休息室供消费者读书休息。他们鼓励自由阅读，还组织签名售书等活动，尽量建立跟社区街坊的联系。虽然在这些图书超市里没有必须买书的压力，但是调查显示消费者在图书超市呆的时间越长，
他在该书店花费的钱就越多。图书超市平均每个交易额为20美元，是百货商场书店的两倍。
在1991年至1996年间，美国四大图书连锁店－巴恩，博得，皇冠和迷里安所开设的书店数量从97间增加到788间，相应地，他们的销售额从2.88亿美元增加到33亿美元。其中的一些增长是通过“吃掉”那些百货商场的书店所实现的。90年代，美国四大图书连锁店的图书销售量番了两番，到1996年占到全国图书销售的25％，其中光巴恩一家就占了全国图书销量的14％。根据一项预测，图书超市的持续增长将继续提高大型连锁店的市场份额。
在美国还有1万2千家个体书店存在。这些在狭窄的地方经营的个体书店一般不能像出版商和大型连锁店一样能获取规模经济效益，也没有图书超市所运作的“商业手段”。大部分的个体书店只能提供数量有限的图书品种。另外，本地品牌，缺少专业化运作和落后的商业模式都限制者个体书店的发展。自1994年以来，200多家个体书店被迫关门。如果经济继续低迷或者如果所有个体书店的市场份额持续被连锁书店和其他渠道的书店蚕食，那么将有更多的个体书店会被市场淘汰。
巴恩的传统商业模式
巴恩是世界上最大的图书连锁店，1996年它的销售额高达24.5亿美元，利润5120万美元。它只在美国经营，但在美国的主要城市，它至少有一家书店。1996年底，它的书店面积达到1150万平方英尺，其中80％为图书超市，共雇佣员工2万人。它的股票市场价值在1996年底为8.883亿，到1997年底增加到14.16亿美元。巴恩在1993年上市，但是26％的股份依然由其CEO和董事长林格尔私人控制。
林格尔在1971年以120万美元收购了正在快速增长的巴恩图书连锁店。1975年，巴恩在纽约市开了第一家图书超市，面积达10万平方英尺。第一家图书超市成功后，巴恩又在曼哈顿和波士顿等市中心开了几家类似的图书超市，但是巴恩的主要销售还靠在美国东北部的很多中型图书折扣店。1985年，巴恩以3亿美元收购了比它还
大的大通书店。接下来，巴恩集中在图书超市的扩张，图书超市从4家增长到400多家。1989年，巴恩收购了23家大型书店。到了90年代，巴恩的图书超市以加速度在迅猛发展：1992，1993，1994每年开设图书超市70多家；1995，1996每年开设图书超市90多家。至此，图书超市的图书销售占了它总销售的77％和运营收入的85％。1997年巴恩计划再开设70家图书超市。
这些年来，巴恩还开发了一些跟图书相关的其他业务。它出版了1500种绝版图书并以很大的折扣价出售。这些图书以多种渠道销售，销售收入占了其1996年总收入的3％。在直销方面，巴恩在1979年收购了一家邮购图书的公司，并以会员制的方式向会员提供一些较大折扣的图书，成为全国最大的图书会员俱乐部。1996年巴恩的业务范围进一步扩大，它购买了加拿大最大的图书零售商察普特20％的股份和美国最大挂历经销商－“挂历俱乐部”50％的股份。
尽管巴恩的业务范围在扩大，但是它的主要收入和利润来源依然是其在美国各地的图书销售。接下来将介绍巴恩的百货商场图书连锁店和图书超市的商业模式。
采购和后勤
巴恩为它的百货商场图书连锁店和图书超市进行集中采购。这种采购方式其实是其战略中一个相对陈旧的一个做法而不是什么新鲜的玩意儿：巴恩在收购了大通书店后做的一件事就是关闭了大通在明尼阿波利斯的采购中心，并把整个采购功能并入它在曼哈顿的总部。
集中采购的意图在于获取采购的规模经济效益。外界一直认为巴恩从出版商处获得的折扣要比其他图书零售商大。人们还认为巴恩还获得其他优惠，比如更短的供货期和更长的付款期，这意味着巴恩可以减少库存成本。但是巴恩跟出版商的关系也因其图书超市的高回收率受到负面影响。巴恩的首席运营官，斯狄芬建议通过两种方式来解决这个图书回收率高的问题：一是建立与出版商的点对点的电子销售系统；二是按照他们跟出版商商量好的折扣价支付出版商。
巴恩向超过1200家出版商和大约50家图书批发商采购各类图书。1996年，巴恩48％的图书采购来自最大的5家供应商，其中19％来自最大供应商。巴恩销售的图书中40％由新泽西的大型仓库供应。这个仓库可以在2－3天内把书送到全国各地的书店而出版商则经常要用几周的时间才能把书送到书店。所以巴恩决定到1998年底把新泽西仓库供应的图书数量增加到占图书总销售的50％以进一步提高利润空间，图书现货供应和库存的回报。其实，新泽西的仓库就是一个现代的物流配送中心。尽管巴恩有新泽西这样的物流配送中心，但是它还在持续跟踪竞争对手博得书店在信息技术方面的发展。
原因在于博得书店在更早的时候就建立一个先进的库存追踪管理系统。90年代初，巴恩引进了自己的在线库存管理系统，但是其功能还有待大幅改善。1997年，在信息技术的帮助下，巴恩的总库存预计将下降1％而利润率和销售指标则有增长。
书店运营
巴恩的图书超市面积从1万平方英尺到6万平方英尺不等。近年来，巴恩开始扩张其图书超市的面积。到1997年巴恩旗下的图书超市平均面积为2.2 万平方英尺，而新开图书超市的面积则在2.7平方英尺左右。这些新开图书超市的成本估计为200万美元，要达到盈亏平衡，每天的日销售额要达到1.1万美元或销售400本硬封套图书。
巴恩每间图书超市所出售的图书书目介于6万到17.5万，其中大约有5万册是所有图书超市都有的。巴恩的采购人员在图书超市开张以前就设臵好了该店的图书书目结构；开展以后则由店长负责图书书目的管理。1997年，巴恩开始推行名为“图书掌柜”的电子信息系统，该系统能支持更快的收银结帐，各书店之间的即时信息共享，链接配送中心和图书批发商的数据库等功能，还可以进行250万个书目的快速检索。这个系统需要花两年时间才能在所有的书店推行。
除了图书超市，巴恩还有其他的图书连锁店。这些店通常保持着原来所收购时的品牌，比如大通书店，并位于百货商场里面。相比图书超市，这些书店面积较小，书目更少，价格更高而且很少降价。大通书店的面积在2800平方英尺到6000平方英尺之间，图书书目介于1.5万至2.5万之间。随着巴恩图书超市的发展，大通书店一直被蚕吃，自1991年以来巴恩每年关闭了超过50家大通书店。
像大通书店这些百货商场图书连锁店数量的减少部分抵消了巴恩在图书超市上的扩张，但是巴恩书店面积的增长是非常明显的。1997年2月，巴恩的书店面积为930万平方英尺，比1996年增长了三分之一。图书超市将帮助巴恩持续增长到21世纪。根据巴恩自己的估算，它在美国的208个目标城市中开设一家或一家以上图书超市只有132个城市；开设了两家或两家以上图书超市的只有61个城市。巴恩公开宣称它几乎在5－6年内把图书超市数量增加到1000家。但是1996年以来巴恩盈利疲软，同时公司关注图书超市与大通书店的内部竞争，使得公司减缓了扩张势头，新开图书超市的数量从前两年的每年90间减少到1997年的70间。
市场营销
百货商场的图书连锁店跟图书超市之间的市场营销和书店运营都有很大的不同。大通书店主要依靠其在百货商场的购买便利性来吸引客流，所以一般对硬封皮的畅销书提供15－25％的折扣。而图书超市则以更低的价格结构来吸引目标消费者：所有硬皮书折扣10％，而部分畅销书、新版书和特别推广书折扣30％。畅销书在吸引客流，创造人气方面非常重要，但是它的销售额一般只占图书超市销售总额的3%。畅销书的大幅折扣一部分是由出版商资助的。这些出版商往往会给巴恩这样的订购大户提供更多的市场推广支持。出版商的支持往往决定了那些书该放在书店的前面进行推广。
巴恩和博得这两家超级图书零售商在图书超市的价格上并没有多大差别，所以他们都寻求在图书书目、服务和书店位臵等方面进行差异化以获得竞争优势。随着在区域市场上两家公司的书店越来越多地重叠－在同一市场竞争，它们之间的摩擦也越
来越明显。各自想尽办法以求击败对手――提供更多的店内服务，提供更好的销售人员等等。巴恩和博得还在一些很小的地方进行竞争，比如店铺的装修，巴恩统一使用绿色和金色；咖啡服务，巴恩在1994年跟星巴克签约，把咖啡服务外包给星巴克；邀请作者到书店签名售书，开讲座等等，反正各显神通。一般认为巴恩和博得各自有一批忠实的客户群，如果各方面都相差不大，这些消费者将会到自己心仪的书店去购书而不是另外一家。
经过长年累月的电视广告，巴恩的品牌主要定位为图书超市业务。现在巴恩公司非常希望其品牌能传递其顾客非常在乎的下面这些价值：书目众多，天天低价，真诚热情的服务等等。为了新店开张进行宣传单张派发、电台广告、直邮营销和社区活动广告也是以巴恩的品牌价值为中心的来进行的。
亚马逊的网上售书商业模式
正当巴恩和其他连锁书店忙着跑马圈地进行图书超市的扩张的时候，另外一班人开始建立一种完全不同的图书零售模式：通过因特网进行网上在线销售。在1997年中，估计有几百家网上书店在运作，WWW.BOOKST亚马逊CK.COM是其中的先行者。1994年的时候它就在网上提供超过50万种书目给它的会员选择购买。
虽然WWW.BOOKST亚马逊CK.COM是一个网络书店的先锋，但是它明显已经被亚马逊所超越了。1996年，亚马逊的网上图书零售额为1600万美元，而到1997年估计它的销售额在1亿美元到1.5亿美元之间，占到网上图书销售总额的90％。但是亚马逊的亏损也是在增加，从1996年的600万美元增加到1997年的2800万美元。根据该公司的预测，亚马逊预期他们在可见的将来将会继续严重亏损。但是，1997年5月，亚马逊经过上市顺利融资4900万美元，公司的市场价值达到5.61亿美元。亚马逊上市后，公司创始人贝佐斯控制了大约41％的股份，另有10％为其家人以及家族控制的基金所拥有。
贝佐斯毕业于普林斯顿大学的电子工程和电脑技术专业，1994年春开始在华尔街从
事金融业的工作。跟当时很多年轻人一样，他也整天在网上冲浪，沉迷于因特网。有一次他在网上看到一个预测，说因特网正以每年2000％的速度在增长。这个爆炸性的需求让他想起了网上零售的商机。在对超过20种商品进行一系列的分析以后，贝佐斯决定集中零售图书。他当时分析的标准包括市场容量，利润率，配送模式，市场竞争以及因特网销售比传统销售的优势等等。当时他还想在他稳定了网上的图书零售市场以后，他还可以扩张到其他产品的销售，比如CD这些合适在网上销售的商品。
贝佐斯命用亚马逊河来命名他的公司为亚马逊，（全球最大的河－全球最大的书店）（译者注：比李嘉诚命名长江还有野心）。1995年7月，贝佐斯完成了第一笔生意。亚马逊的销售额在1995年接下来的几个月，达到了50万美元，1996年1600万美元，1997年上半年820万美元。亚马逊在1997年前几个月的赤字得到了一笔800万的风险投资的支持。1997年5月，亚马逊的成功上市立刻缓解了它的资金压力。接下来将介绍亚马逊的“几乎不库存，什么都能卖”的商业模式。
采购和后勤
当亚马逊在网上给消费者提供超过100万种图书的时候，它在西雅图的仓库里存放的图书只有2000多种。亚马逊通过从出版商或者批发商那里直接订购它在网上列出的上百万种图书。那些图书从出版商或者批发商的仓库里先被运到亚马逊的仓库，然后通常被拆掉包装，重新包装后再运给消费者。
由于亚马逊依赖别人来库存绝大部分它所销售的图书，所以它更希望直接从图书批发商那里采购。向出版商订购的图书可能要两周时间才能送到。相反，如果图书批发商有库存，它们可以再1－5天内把书运出，4－7个工作日内把书送到，每批次3美元另加每本95美分。在1997年中以前，亚马逊59％的书从图书批发巨头英格拉姆采购。贝克和泰勒是它的第二大供应商。
这种“以销订货”采购系统最大的好处就是提高了库存回报和减少现金流的压力。
亚马逊的平均库存周期为5－6天时间，应收款为180天，这很大程度减少了现金流水平。正的现金流对于长期“烧钱”度日的网络公司来说是非常重要的。
网上书店的运营
亚马逊的商业模式是基于一个虚拟的书店，但是它的实际办公和信息技术都集中在西雅图。贝佐斯选择这个地点主要是由于这么几个原因：第一，它靠近位于俄勒冈州的全球最大的图书配送中心－英格拉姆的配送仓库；第二，这个地区有大量的高科技人才，这是发展网络书店所需要的；第三，该地区的税率较低；最后，在西海岸的位臵可以允许更多的图书可以在当天送到东海岸（译者注：由于美国西海岸和东海岸的时差关系），而不是相反。
亚马逊在西雅图的办公条件是很艰苦的：公司的总部位于市中心租金较低的地区；办公室非常拥挤；他们的桌子，包括贝佐斯的，是用未完成的门板搭起来的。贝佐斯喜欢说：除了人和电脑，亚马逊对什么都很吝啬。到1997年3月，亚马逊雇佣了大约250人，其中一般负责包装，运输和客户服务，而另一半负责电脑编程，文字编辑，市场营销，会计财务和管理。高层管理人员的背景要么跟电脑行业相关，要么是图书行业相关；唯一例外的就是业务拓展部的副总裁李斯奇。李总曾在巴恩担任首席信息官两年，然后于1996年7月加盟亚马逊。亚马逊给公司的关键员工配发股份，有利于留着人才。
亚马逊在电脑技术上的投资主要集中在软件而不是硬件。亚马逊的网页就是它努力自主发展专有电脑系统的一个最好说明。该网页曾被时代杂志评为1996年度最好的10个网站。亚马逊自成立以来，它花在软件开发方面的资源80％被用于后台的运作。贝佐斯把后台运作称为“网上图书销售水平线下的冰山”。在发展软件系统的同时，亚马逊需要完善客户服务中心：发展电子邮件系统来取代电话，升级现在库存管理系统使之能够追踪上百万件而不是几千件的货物行踪；最终实现所有的这些功能都融入它的网站，让网站在收到订单和图书发送后能自动地发送电子邮件给消费者。
前期系统开发的成功并不意味着可以一劳永逸。亚马逊的信息系统基础设施需要不断地升级更需以满足它经历的爆炸性业务增长。另外，亚马逊现有的管理信息系统需要很多的人手来完成财务报告，这是很不足够的。亚马逊也没有备份系统和灾难恢复计划来应对系统失灵的问题。所起，系统开发的挑战将是长期的。
市场营销
亚马逊网站的日访问量已经从1995年12月的2000人次增加到1997年的10万人次。亚马逊的顾客中回头客超过50％，它的客户群已经超过61万人。亚马逊预期可在1997年末成为顾客群人数超过100万人的第一家电子零售商。亚马逊的销售额中30％为国际订购。它的图书销售中大部分为技术和商业类图书，平均交易价值为50美元。
微软的比尔 盖茨是亚马逊的一个尊贵顾客。盖茨在总结亚马逊对他的吸引力时说：“送货快，书目全而且非常可靠”。贝佐斯对此回应说：“盖总只提到了我们四个核心价值中的三个。他唯一漏掉的一个就是价格：在任何一个产品类别，我们都提供世界上最大的折扣。但是也许价格对于盖总并不重要”。
消费者可以在任何时间任何地点到亚马逊购物。他们可以通过作者，书名或主题在亚马逊网上的110万种书目中进行搜索。第一次访问亚马逊网站的消费者需要填写一张简单的订购表，包括姓名，地址和信用卡号码。由于有密码保护系统，所以那些信息在以后的购买中不需要重新填写，除非邮购的地址有变化。消费者会被即时告知所订购的图书价格和库存状态。在1997年中，亚马逊所售的图书中有三分之一提供10％的折扣，而畅销书则提供了30％的折扣。接到订单后，亚马逊立刻会在线即时确认。亚马逊的仓库发货后会以电子邮件的形式通知顾客。
但是亚马逊并不仅仅是卖书那么简单。它还提供一系列的服务，包括有关书的信息：作者访谈，书评，来自其他读者和其他媒体的图书推荐，与其他网站的链接，新书信息和其他资料。亚马逊网站提供了两种个性化的服务――眼睛和编辑，当一些新
书出来的时候，它通过电子邮件通知感兴趣的消费者。
亚马逊还通过其他方式扩大访问量。在1996年上半年以前，亚马逊主要依靠在网民中好的口碑来提高知名度。到了1996年下半年，它开始在传统媒体和网络上进行广告宣传。1997年7月，亚马逊推出了互相链接的活动，在其他的网站上出现亚马逊网站的链接条。亚马逊并不为这些给它提供链接的网站直接付钱，它给这些合作网站提供因该链接而产生销售额的8％的报酬。而且这8％报酬只适用于消费者第一次通过该链接而进行的消费，以后通过该链接进行的消费不算在内。到1997年中，亚马逊已经成功地跟几千个网站建立了链接关系。
在谈到未来时，贝佐斯强调亚马逊的网上商业模式将对信息时代的消费者和提供给消费者的图书及相关信息产生革命性的影响。他说：“最后，我们将成为一个信息经纪人。一边我们有很多的产品，另一边，我们有很多的消费者。我们是联系产品和消费者的中间人。结果就是我们有两种顾客：寻找书的消费者和寻找消费者的出版商。读者找书或书找读者。”
巴恩的网上反击战
在1994年末，WWW.BOOKST亚马逊CK.COM开始网上图书零售后不久，巴恩就开始关注网上图书零售的发展。按照斯狄芬话来说，巴恩研究了所有早期从事网上图书零售的公司，但是并没有急着模仿某个公司来开展网上图书销售业务，原因在于巴恩把自己的使命定位为：充分利用和发挥巴恩的品牌价值，建立与众不同的网络图书零售业务。1995年，巴恩的姐妹公司－大学书店建立了一个网站，这个网站给大学生提供网上聊天和网上订购衣服，海报，杂志等服务。这个网站帮助巴恩积累了进行网上零售的经验。1996年，巴恩决定推出自己的网上图书交易网站，并于1996年8月成立了由7人组成的新媒体部。
1997年1月28日，巴恩公开宣布，计划成为美国在线网站的独家图书销售商，并于当年的春季推出巴恩自己的网站，进军网上图书销售业务。随即，巴恩的网上书城策略开始紧锣密鼓地陆续登台。1997年3月10日，巴恩宣布它自己的网站将提供一种个性化的图书推荐服务，这是巴恩跟另外一家软件公司自1996年开始研究开发的。1997年3月13日，巴恩自己的网站隆重推出，并提供了很高的折扣：硬皮书折扣30％，普通图书折扣20％。同一天，巴恩把正准备在随后几周上市的亚马逊告上法庭，理由是亚马逊宣称自己是“全球最大的书店”。根据巴恩的诉讼，“亚马逊根本就不是一个书店。它只不过是一个图书经纪，利用因特网向公众兜售盈利。”3月18日，巴恩在美国在线网站的网上书城也正式启动了。
巴恩最初的计划是在1998年年底前取得网上售书的领导地位，但是斯狄芬说巴恩不会为了买市场份额而去买市场份额。他说：“我们相信我们的网上售书业务可以让我们现有的销售锦上添花，增加额外的销售。但是，其实现在还有很多地方的消费者无法到一个像巴恩一样的书店去购书，所以巴恩的传统图书超市业务还有很大的发展潜力。第二，现在还有很多人根本没有时间去书店买书。第三，我们的国际业务或者海外的英语版图书销售还根本没有开发。最后，我们相信网上书城的概念将会造成人们对图书购买爆炸性的增长。”
为了同时实现网上售书的霸业，巴恩增大了这方面的人员配臵，由原来的7人增加到1997年春的50人，专门经营网站B亚马逊RNES亚马逊NDNOBLE.COM。这个部门完全独立于巴恩公司并有自己的首先运营官，直接向斯狄芬汇报。这样的架构一方面是为了给网上售书避税，另一方面也是为了支持这项新业务，给予更大的自主权以便吸引人才和营造一种有别于传统图书销售业务的认同感。
接下来将介绍巴恩的网上图书销售模式和亚马逊的反应策略。
采购和后勤
采购是巴恩的网上业务和传统业务之间联系最紧密的活动。两种业务的图书都是由巴恩的采购部门集中采购。出版商先把巴恩订购的图书送到巴恩在新泽西詹姆博格
市的配送中心。因为网上销售的图书跟传统业务的图书销售税率不同，所以网上销售的图书跟传统业务的图书在配送中心被分开配送。
其实巴恩网上书城的图书是从位于新泽西大同市的另外一个仓库专门配送的。那些来自巴恩在新泽西詹姆博格市配送中心和图书批发商的图书先汇集在新泽西大同市的仓库，然后再送到网上订书者手上。有现货的图书再当天即可送达消费者，所以巴恩书城宣称以同样的运费，它们在送货时间上比亚马逊更快。
巴恩的网上书城运营
巴恩的网上书城图片较亚马逊的网站丰富，所以速度较亚马逊慢。为了尽量减少网上书城的销售不被征税，网上书城业务与巴恩的图书超市网络完全被分开运作。因此，虽然有人建议可以把消费者在网上订购的书送到离他最近的巴恩书店，然后由消费者自己去取，但是为了避免征税的问题，这个建议没有能得到实施。
市场营销
巴恩网上书城预期在1997年能完成1500万美元的销售额，到1998年完成1亿美元的销售额。巴恩网上书城给消费者提供了250万种图书和很有吸引力的折扣价：普通图书折扣20％，大部分的硬皮图书30％，一些硬皮畅销书的折扣更高达40％。
除了卖书，巴恩的网上书城还给访问者提供一系列的信息服务，其中很多的服务内容跟亚马逊网站现有的内容一样。巴恩的网上书城比较特殊的服务是它给每个访问者不同的访问体验。巴恩网上书城的软件系统可以保存注册用户的详细资料，然后根据用户资料提供个性化的服务。
巴恩网上书城也学亚马逊的网站链接策略与其他主要网站建立链接关系来增加访问量。巴恩1997年3月在美国在线建立的网上图书销售业务就是一个很好的例子。美国在线是全世界最受欢迎的因特网在线服务商，它在全球拥有800万注册用户。它
给这些用户提供电脑软件，电脑技术支持，在线课程，电子杂志，电子新闻，电子邮件等服务。巴恩在1997年5月21日宣布了第二大合约：自当年秋季开始，消费者可以通过访问“纽约时代杂志”网站的《书评》版上的巴恩网上书城链接条购买由时代杂志的评论的5万多种图书。巴恩书城还跟很多大型网站在谈判合作适宜，以应对亚马逊网站的网站链接策略。
最后，巴恩的品牌是巴恩书城的有效武器。巴恩认为它的品牌将成为拉动网上销售的一个重要推动力，因为因特网的应用正从细分市场走向大众市场。
亚马逊的应对之策
贝佐斯曾一直不把巴恩放在眼里。亚马逊后来还是特别关注巴恩的网上书城。1997年3月17日，就在巴恩在美国在线的网上图书销售启动的前一天，亚马逊在其现有100多万种图书的基础上增加了150万种图书，并进一步扩大了畅销书的折扣，并宣布它也将提供类似巴恩网上书城所提供了个性化图书推荐服务。1997年3月13日，也就是巴恩书城以大折扣开张那天，亚马逊将它的畅销书折扣提高到40％。
在1997年5月20日成功上市，获得股票市场的资金支持后，亚马逊显得更是雄心勃勃，来势汹汹。1997年6月，亚马逊对巴恩书城的低价格销售作出反应，把40万种图书的折扣提高到20％－30％，并提高了给它提供网站链接的联盟网站的佣金，从原来的8％提高到15％。它还开始跟“Y亚马逊HOO雅虎”和“EXCITE”等搜索引擎公司谈判，以图建立合作关系。据报道，亚马逊还跟美国在线的搜索引擎签署了合作协议。另外，亚马逊持续在传统媒体上做广告，提高知名度。与此相反的是虽然网上广告业务有85％的利润，但是亚马逊在其自己的网站坚持不接受广告。巴恩书城起初没有意识到在传统媒体上做广告的重要性，后来看到亚马逊的广告效应后，紧跟其后，急起直追。在后勤方面，面对巴恩网上书城的送货时间优势，亚马逊决定在美国东部的特拉华州建立自己的大型仓储中心以提高送货速度。这意味着亚马逊将改变它原来的坚持的商业原则：把库存和固定资产将到最低。
网上图书销售的未来
事实上，大家都看好因特网发展的前景，认为其爆炸性的增长将会继续下去。值得关注的是“网民”结构的变化。1994年网民中只有12%是女性，但是到了1997，女网民的比例估计已经上升到40%-45%。网民的平均年龄为36岁，大部分介于30-50岁之间。很多人认为网民的平均年龄会继续下降。根据调查，接受过大学教育的网民比例从1994年的71%下降到1997年的54%。1997年美国网民相对比较富裕，42%的人年收入在5万美元以上。
企业对消费者的电子商务相对于企业对企业的电子商务来说，无疑是大巫见小巫。尽管以前零售商不是很愿意牺牲传统业务来发展电子零售业务，消费者也因关注电子付款问题而不太接受电子零售，但是近来企业对消费者的电子零售商业终于开始发挥出其蓬勃的生命力。有调查机构预测1997年的电子零售销售额将可能翻三番，由1996年的4.21亿增加到11.3亿。有预测认为美国的电子零售将会继续享受免征州税和地方税的政策。这个免税政策得到联邦政府的支持，但是州政府和地方政府却反对这项政策。
在电子零售业务中，图书排名第三，落后于电脑产品和旅游服务。这主要是由图书网上零售需要大量的库存，产品的标准化程度和购买的互动性不够所造成的。对于电子图书销售的预测相差较大，一般认为到2000年约有2%-10%的图书可能通过网络销售。
另外，对于电子零售业的价格竞争程度也存在较大分歧。有人认为技术的发展把议价能力从生产商和零售商处转移到消费者中，电子零售业越来越成为买方市场。他们指出商品的代理商常常为他们的顾客在众多的商品中寻找某个商品的最低市场价。另外一些人却认为这些代理商过度地看中价格而牺牲了速度和效率。事实上，很多专家认为新技术增加而不是减少了产品进行差异化的幅度。
出版商，图书批发商和零售商这些传统图书零售行业各个参与者的策略面临很多不确定的结果。一些主要的出版商已经建立了他们自己的电子零售系统。比如西蒙.书
斯特就在1997年春开展了读者网上图书订购系统。德国的媒体巨头博特斯曼（BERTELSM亚马逊NN）正在构建一个国际网上书城，这个网上书城可以同时销售英语，法语，西班牙语，德语和荷兰语的书籍，并利用其在欧洲和美国的销售网络提供高速的配送服务。更长远的威胁来自于电子出版现象。一些机构可能绕过传统的印刷出版环节，直接在自己的网页上发布资料和信息。
在图书批发商方面，英格拉姆也在建立自己的电子图书零售业务，直接面向消费者。英格拉姆可以自己完成从网站维护，定单处理和图书递送的所有业务。另外，现有的电子图书零售商可以授权英格拉姆直接向他们的网上订购读者递送图书，这是电子图书零售商向英格拉姆批发大宗图书的有益补充。
最后，很多传统的图书零售商和新进入市场的图书零售商都开展了电子图书零售业务。根据美国图书零售商商会的统计，28%的个体书店可以接通了因特网，14%有自己的网站，而36%计划最近建立自己的网站。美国第二大书店--博得书店的网站即将开通，这无疑将引起更多的人对电子图书零售业的关注。对此巴恩网上书城的新业务发展副总裁卡尔说：“以前因为我们没有网站，我们的顾客不能在网上找到我们，而跑去了亚马逊。现在我们有了网站，博得也将有他们的网站。所以我们的顾客和他们的顾客将有更多的选择。现在的图书零售跟两年前已经完全不同了。”
(完)
争夺网上领导权：巴恩与亚马逊
到1997年中，亚马逊和巴恩之间的网上售书争夺战到了白热化的程度。亚马逊在推动和控制图书的在线零售方面取得了显著成绩。但是在1997年的上半年，巴恩，这个传统图书零售巨头，急起直追，投入了大量的资源攻击亚马逊的网络领导地位。这个传统图书零售巨头跟网络图书零售新秀之间的拉锯战引起了很多人的关注。
本案例的前两节主要回顾美国传统图书销售的组织和巴恩在传统图书零售市场上的竞争的销售模式。后面两节介绍亚马逊在网上图书零售中的商业模式和巴恩的网上反击战。最后，案例的最后讨论了网络销售环境在1997年可能发生的一些变化。
传统的图书销售模式
1996年美国消费者花在书籍上的开支达到260亿美元。自1991年起，美国的书籍消费每年按照5.4%的增长率在增长，预计到2001年这个年增长率将在4.8％左右，年销售额达到330亿美元。年增长率的下降主要是由于大量的书籍替代品的出现所造成的。这些替代品包括：有线电视、录像、电子游戏等等。
在1996年，平均每个美国人购买了10本书。买书频率最高的人群是年龄介于35－75岁，家庭收入在4.5万元以上的群体。人们常常还在读其他一些书或者还有书没有读的情况下又买新书,很多书都是一时冲动而购买的，并不是很理性的消费行为。相对而言，周末图书销售得比较好，而且美国人倾向于在冬季买书作为礼物送人。总体来说，喜欢购书的人也喜欢收藏图书。在美国每年有超过5万种图书出版。用英语出版的图书数量估计超过100万册，而每年绝版的图书数量也是非常惊人的。
大部分情况下，图书的作者把版权以书价的10%－15％的低价卖给出版商。下面将介绍图书销售链条中的其他角色。
出版商
美国出版商的数量估计有4万家之多，但是出版业务却集中在少数出版商手中，20％的出版商控制了整个北美图书销量88％的出版业务。美国最大的出版商西蒙 书斯特－传媒巨头维也康的子公司占了整个市场11％的份额。近年来，图书出版有越来越集中的趋势，这是由于传媒帝国收购了很多大型出版商所造成的。而传媒巨头收购境外出版业务又成为新的趋势。
最近的那些通过银行借贷来完成的收购迫使出版行业更加关注公司收益，使得工作中心由原来强调跟作者建立关系和图书文字质量转到了公司利润。这引发了图书出版业中图书品种和数量的减少以及大型出版商管理层的动荡。
大部分的图书通过图书批发商，零售商或者他们两者从出版商那里最终到达消费者而不是直接从出版商到消费者。出版商通常给零售商高达建议零售价44％－55％的折扣；而图书批发商从出版商处获得的折扣比零售商还要高1％－2％。出版商还为图书推广提供合作营销基金，大约为零售图书销售额的2％－3％。这些推广活动包括书店的新书推荐，海报等营销活动。
传统上，出版商以代销的方式把书卖给批发商和零售商。不像CD或者录像带，图书可以还给出版商并能得到全额的书价（不包含运费）。但是到了90年代中，这造成了很高的回收率：根据出版商的统计，硬封皮的新书回收率在1996年高达30％，比10年前增长了15%-25％。回收回来的书必须处理掉或者留着，通过其他渠道降价销售。
为了对付图书回收的问题，一些出版商开始为那些要回收的书提供额外3％－5％给批发商或者零售商，希望他们不要把书送回来。另外一些出版商则考虑提供年终折扣以图减少图书回收。新科技也开始被用来减少图书回收。美国的新书首次印刷数量从80年代末的平均7000－10000册降到90年代中的平均2000－5000册。根据市
场需求快速反应或者干脆“以销定产”根据需求进行印刷，以确保减少需求预测的错误。电子商务技术的应用使得出版商可以即时了解零售商的销售和库存，这样出版商同意零售商减少过度库存，提高供货频率，从而也减少了图书的回收。但是，图书回收的问题在短期内不可能消失。
图书批发商
很少图书批发商能全国经营，更多的是完全集中于区域市场，或者集中于某个出版商的业务，诸如此类。英格拉姆是美国最大的全国性图书批发商，它比第2大的贝克和泰勒要大好几倍，它占了美国图书批发市场的一半以上。英格拉姆库存的图书达到5万多种。英格拉姆可以在接到订单的当天发货，其中85％可以在24小时内送到零售商处，95％可以在48小时内送达零售商处。英格拉姆大部分的订单是通过电子系统接收的，并在全国7个地方设有配送中心。自70年代末，英格拉姆通过收购小批发商和专门投资建立了新的信息系统，特别是电子订货处理系统。它的最大对手贝克和泰勒在这些电子系统方面到80年代还远远落后于它，但是最近贝克和泰勒已经完成了漫长和昂贵的系统升级。
图书批发商常常根据零售商的订货数量提供建议零售价44％－52％的折扣。不像出版商，他们还提供免费的快捷送货服务。英格拉姆最近建立了客户关系管理系统。在这个系统下，英格拉姆鼓励它的零售商同意通过它来购买某个出版商出版的所有图书，这样可以让零售商降低进货成本。贝克和泰勒随即也推出了这类业务。
在90年代中，图书批发商面对相当大的竞争压力。1995年美国图书批发商协会组织的一次调查发现1994年美国图书批发商的平均利润率从以前的2％降到低于1.5%。调查发现这是由于出版商向零售商提供了更为优惠的价格导致零售商直接从出版商处订货所造成的。另外，原来一直是批发商主要顾客的个体零售商数量的萎缩也让批发商的生意越来越难做。
图书零售商
图书的零售市场通常都给那些当地个体书店所占领，但是自70年代起，大型的图书连锁店已经大大地提高了他们的市场份额。80年代，图书连锁店大部分靠开设在大型百货商场的书店来扩张，到了90年代，他们集中增加图书超市，以更大的书店，更多的品种和空间来抢占市场份额。
大通和沃盾书店最初以两家最大百货商场图书连锁店出现在60年代的图书零售市场。在70年代他们以普通的商品零售模式进行经营。后来，这些连锁店和他们的模仿者通过从其他零售领域引进技术，给图书零售带来了革命性的变革：他们学着百货商场的摆设，把图书在桌子上堆得很高；他们学着超级市场的做法，增加销售品种，减少库存数量，提高进货频率。百货商场里的图书连锁店还充当图书消费的先锋。正如1982年初，福布斯杂志一篇文章指出的那样：图书不再仅仅是买来读的了，它跟其他消费品一样可以享有，可以观赏，也可以当作礼物送人。
到1982年初，大通和沃盾书店分别有575和750家分店。他们在接下来的几年里继续扩张，但是两家最后都换了主人。大通书店在1986年被当时排名第三大的图书零售商巴恩收购；而当时排名第二的克玛特则在1984年收购了沃盾书店。巴恩和克玛特两家最后在90年代都转向图书超市的模式发展，因为图书超市看来是更好的一种发展途径。巴恩在1993年在股票市场上市后以其雄厚的资金实力做后盾，在全国进行了大规模的扩张。1992年克玛特继在收购沃盾书店之后又收购了巴恩的主要图书超市竞争对手－博得书店。但是到了1995年克玛特由于经营不善不得不把其图书零售业务剥离出去，退出了图书零售业。
尽管图书超市的开放时间比传统书店长，但是图书超市依靠消费者的终点消费而不是分布在社区的传统书店的便利性消费。大部分的图书超市分布在主要的街道和停车场附近，交通便利。在超市里面，他们尽可能地通过装修和摆设营造一种古代图书馆的气氛，他们一般还会提供咖啡和宽敞的空间和休息室供消费者读书休息。他们鼓励自由阅读，还组织签名售书等活动，尽量建立跟社区街坊的联系。虽然在这些图书超市里没有必须买书的压力，但是调查显示消费者在图书超市呆的时间越长，
他在该书店花费的钱就越多。图书超市平均每个交易额为20美元，是百货商场书店的两倍。
在1991年至1996年间，美国四大图书连锁店－巴恩，博得，皇冠和迷里安所开设的书店数量从97间增加到788间，相应地，他们的销售额从2.88亿美元增加到33亿美元。其中的一些增长是通过“吃掉”那些百货商场的书店所实现的。90年代，美国四大图书连锁店的图书销售量番了两番，到1996年占到全国图书销售的25％，其中光巴恩一家就占了全国图书销量的14％。根据一项预测，图书超市的持续增长将继续提高大型连锁店的市场份额。
在美国还有1万2千家个体书店存在。这些在狭窄的地方经营的个体书店一般不能像出版商和大型连锁店一样能获取规模经济效益，也没有图书超市所运作的“商业手段”。大部分的个体书店只能提供数量有限的图书品种。另外，本地品牌，缺少专业化运作和落后的商业模式都限制者个体书店的发展。自1994年以来，200多家个体书店被迫关门。如果经济继续低迷或者如果所有个体书店的市场份额持续被连锁书店和其他渠道的书店蚕食，那么将有更多的个体书店会被市场淘汰。
巴恩的传统商业模式
巴恩是世界上最大的图书连锁店，1996年它的销售额高达24.5亿美元，利润5120万美元。它只在美国经营，但在美国的主要城市，它至少有一家书店。1996年底，它的书店面积达到1150万平方英尺，其中80％为图书超市，共雇佣员工2万人。它的股票市场价值在1996年底为8.883亿，到1997年底增加到14.16亿美元。巴恩在1993年上市，但是26％的股份依然由其CEO和董事长林格尔私人控制。
林格尔在1971年以120万美元收购了正在快速增长的巴恩图书连锁店。1975年，巴恩在纽约市开了第一家图书超市，面积达10万平方英尺。第一家图书超市成功后，巴恩又在曼哈顿和波士顿等市中心开了几家类似的图书超市，但是巴恩的主要销售还靠在美国东北部的很多中型图书折扣店。1985年，巴恩以3亿美元收购了比它还
大的大通书店。接下来，巴恩集中在图书超市的扩张，图书超市从4家增长到400多家。1989年，巴恩收购了23家大型书店。到了90年代，巴恩的图书超市以加速度在迅猛发展：1992，1993，1994每年开设图书超市70多家；1995，1996每年开设图书超市90多家。至此，图书超市的图书销售占了它总销售的77％和运营收入的85％。1997年巴恩计划再开设70家图书超市。
这些年来，巴恩还开发了一些跟图书相关的其他业务。它出版了1500种绝版图书并以很大的折扣价出售。这些图书以多种渠道销售，销售收入占了其1996年总收入的3％。在直销方面，巴恩在1979年收购了一家邮购图书的公司，并以会员制的方式向会员提供一些较大折扣的图书，成为全国最大的图书会员俱乐部。1996年巴恩的业务范围进一步扩大，它购买了加拿大最大的图书零售商察普特20％的股份和美国最大挂历经销商－“挂历俱乐部”50％的股份。
尽管巴恩的业务范围在扩大，但是它的主要收入和利润来源依然是其在美国各地的图书销售。接下来将介绍巴恩的百货商场图书连锁店和图书超市的商业模式。
采购和后勤
巴恩为它的百货商场图书连锁店和图书超市进行集中采购。这种采购方式其实是其战略中一个相对陈旧的一个做法而不是什么新鲜的玩意儿：巴恩在收购了大通书店后做的一件事就是关闭了大通在明尼阿波利斯的采购中心，并把整个采购功能并入它在曼哈顿的总部。
集中采购的意图在于获取采购的规模经济效益。外界一直认为巴恩从出版商处获得的折扣要比其他图书零售商大。人们还认为巴恩还获得其他优惠，比如更短的供货期和更长的付款期，这意味着巴恩可以减少库存成本。但是巴恩跟出版商的关系也因其图书超市的高回收率受到负面影响。巴恩的首席运营官，斯狄芬建议通过两种方式来解决这个图书回收率高的问题：一是建立与出版商的点对点的电子销售系统；二是按照他们跟出版商商量好的折扣价支付出版商。
巴恩向超过1200家出版商和大约50家图书批发商采购各类图书。1996年，巴恩48％的图书采购来自最大的5家供应商，其中19％来自最大供应商。巴恩销售的图书中40％由新泽西的大型仓库供应。这个仓库可以在2－3天内把书送到全国各地的书店而出版商则经常要用几周的时间才能把书送到书店。所以巴恩决定到1998年底把新泽西仓库供应的图书数量增加到占图书总销售的50％以进一步提高利润空间，图书现货供应和库存的回报。其实，新泽西的仓库就是一个现代的物流配送中心。尽管巴恩有新泽西这样的物流配送中心，但是它还在持续跟踪竞争对手博得书店在信息技术方面的发展。
原因在于博得书店在更早的时候就建立一个先进的库存追踪管理系统。90年代初，巴恩引进了自己的在线库存管理系统，但是其功能还有待大幅改善。1997年，在信息技术的帮助下，巴恩的总库存预计将下降1％而利润率和销售指标则有增长。
书店运营
巴恩的图书超市面积从1万平方英尺到6万平方英尺不等。近年来，巴恩开始扩张其图书超市的面积。到1997年巴恩旗下的图书超市平均面积为2.2 万平方英尺，而新开图书超市的面积则在2.7平方英尺左右。这些新开图书超市的成本估计为200万美元，要达到盈亏平衡，每天的日销售额要达到1.1万美元或销售400本硬封套图书。
巴恩每间图书超市所出售的图书书目介于6万到17.5万，其中大约有5万册是所有图书超市都有的。巴恩的采购人员在图书超市开张以前就设臵好了该店的图书书目结构；开展以后则由店长负责图书书目的管理。1997年，巴恩开始推行名为“图书掌柜”的电子信息系统，该系统能支持更快的收银结帐，各书店之间的即时信息共享，链接配送中心和图书批发商的数据库等功能，还可以进行250万个书目的快速检索。这个系统需要花两年时间才能在所有的书店推行。
除了图书超市，巴恩还有其他的图书连锁店。这些店通常保持着原来所收购时的品牌，比如大通书店，并位于百货商场里面。相比图书超市，这些书店面积较小，书目更少，价格更高而且很少降价。大通书店的面积在2800平方英尺到6000平方英尺之间，图书书目介于1.5万至2.5万之间。随着巴恩图书超市的发展，大通书店一直被蚕吃，自1991年以来巴恩每年关闭了超过50家大通书店。
像大通书店这些百货商场图书连锁店数量的减少部分抵消了巴恩在图书超市上的扩张，但是巴恩书店面积的增长是非常明显的。1997年2月，巴恩的书店面积为930万平方英尺，比1996年增长了三分之一。图书超市将帮助巴恩持续增长到21世纪。根据巴恩自己的估算，它在美国的208个目标城市中开设一家或一家以上图书超市只有132个城市；开设了两家或两家以上图书超市的只有61个城市。巴恩公开宣称它几乎在5－6年内把图书超市数量增加到1000家。但是1996年以来巴恩盈利疲软，同时公司关注图书超市与大通书店的内部竞争，使得公司减缓了扩张势头，新开图书超市的数量从前两年的每年90间减少到1997年的70间。
市场营销
百货商场的图书连锁店跟图书超市之间的市场营销和书店运营都有很大的不同。大通书店主要依靠其在百货商场的购买便利性来吸引客流，所以一般对硬封皮的畅销书提供15－25％的折扣。而图书超市则以更低的价格结构来吸引目标消费者：所有硬皮书折扣10％，而部分畅销书、新版书和特别推广书折扣30％。畅销书在吸引客流，创造人气方面非常重要，但是它的销售额一般只占图书超市销售总额的3%。畅销书的大幅折扣一部分是由出版商资助的。这些出版商往往会给巴恩这样的订购大户提供更多的市场推广支持。出版商的支持往往决定了那些书该放在书店的前面进行推广。
巴恩和博得这两家超级图书零售商在图书超市的价格上并没有多大差别，所以他们都寻求在图书书目、服务和书店位臵等方面进行差异化以获得竞争优势。随着在区域市场上两家公司的书店越来越多地重叠－在同一市场竞争，它们之间的摩擦也越
来越明显。各自想尽办法以求击败对手――提供更多的店内服务，提供更好的销售人员等等。巴恩和博得还在一些很小的地方进行竞争，比如店铺的装修，巴恩统一使用绿色和金色；咖啡服务，巴恩在1994年跟星巴克签约，把咖啡服务外包给星巴克；邀请作者到书店签名售书，开讲座等等，反正各显神通。一般认为巴恩和博得各自有一批忠实的客户群，如果各方面都相差不大，这些消费者将会到自己心仪的书店去购书而不是另外一家。
经过长年累月的电视广告，巴恩的品牌主要定位为图书超市业务。现在巴恩公司非常希望其品牌能传递其顾客非常在乎的下面这些价值：书目众多，天天低价，真诚热情的服务等等。为了新店开张进行宣传单张派发、电台广告、直邮营销和社区活动广告也是以巴恩的品牌价值为中心的来进行的。
亚马逊的网上售书商业模式
正当巴恩和其他连锁书店忙着跑马圈地进行图书超市的扩张的时候，另外一班人开始建立一种完全不同的图书零售模式：通过因特网进行网上在线销售。在1997年中，估计有几百家网上书店在运作，WWW.BOOKST亚马逊CK.COM是其中的先行者。1994年的时候它就在网上提供超过50万种书目给它的会员选择购买。
虽然WWW.BOOKST亚马逊CK.COM是一个网络书店的先锋，但是它明显已经被亚马逊所超越了。1996年，亚马逊的网上图书零售额为1600万美元，而到1997年估计它的销售额在1亿美元到1.5亿美元之间，占到网上图书销售总额的90％。但是亚马逊的亏损也是在增加，从1996年的600万美元增加到1997年的2800万美元。根据该公司的预测，亚马逊预期他们在可见的将来将会继续严重亏损。但是，1997年5月，亚马逊经过上市顺利融资4900万美元，公司的市场价值达到5.61亿美元。亚马逊上市后，公司创始人贝佐斯控制了大约41％的股份，另有10％为其家人以及家族控制的基金所拥有。
贝佐斯毕业于普林斯顿大学的电子工程和电脑技术专业，1994年春开始在华尔街从
事金融业的工作。跟当时很多年轻人一样，他也整天在网上冲浪，沉迷于因特网。有一次他在网上看到一个预测，说因特网正以每年2000％的速度在增长。这个爆炸性的需求让他想起了网上零售的商机。在对超过20种商品进行一系列的分析以后，贝佐斯决定集中零售图书。他当时分析的标准包括市场容量，利润率，配送模式，市场竞争以及因特网销售比传统销售的优势等等。当时他还想在他稳定了网上的图书零售市场以后，他还可以扩张到其他产品的销售，比如CD这些合适在网上销售的商品。
贝佐斯命用亚马逊河来命名他的公司为亚马逊，（全球最大的河－全球最大的书店）（译者注：比李嘉诚命名长江还有野心）。1995年7月，贝佐斯完成了第一笔生意。亚马逊的销售额在1995年接下来的几个月，达到了50万美元，1996年1600万美元，1997年上半年820万美元。亚马逊在1997年前几个月的赤字得到了一笔800万的风险投资的支持。1997年5月，亚马逊的成功上市立刻缓解了它的资金压力。接下来将介绍亚马逊的“几乎不库存，什么都能卖”的商业模式。
采购和后勤
当亚马逊在网上给消费者提供超过100万种图书的时候，它在西雅图的仓库里存放的图书只有2000多种。亚马逊通过从出版商或者批发商那里直接订购它在网上列出的上百万种图书。那些图书从出版商或者批发商的仓库里先被运到亚马逊的仓库，然后通常被拆掉包装，重新包装后再运给消费者。
由于亚马逊依赖别人来库存绝大部分它所销售的图书，所以它更希望直接从图书批发商那里采购。向出版商订购的图书可能要两周时间才能送到。相反，如果图书批发商有库存，它们可以再1－5天内把书运出，4－7个工作日内把书送到，每批次3美元另加每本95美分。在1997年中以前，亚马逊59％的书从图书批发巨头英格拉姆采购。贝克和泰勒是它的第二大供应商。
这种“以销订货”采购系统最大的好处就是提高了库存回报和减少现金流的压力。
亚马逊的平均库存周期为5－6天时间，应收款为180天，这很大程度减少了现金流水平。正的现金流对于长期“烧钱”度日的网络公司来说是非常重要的。
网上书店的运营
亚马逊的商业模式是基于一个虚拟的书店，但是它的实际办公和信息技术都集中在西雅图。贝佐斯选择这个地点主要是由于这么几个原因：第一，它靠近位于俄勒冈州的全球最大的图书配送中心－英格拉姆的配送仓库；第二，这个地区有大量的高科技人才，这是发展网络书店所需要的；第三，该地区的税率较低；最后，在西海岸的位臵可以允许更多的图书可以在当天送到东海岸（译者注：由于美国西海岸和东海岸的时差关系），而不是相反。
亚马逊在西雅图的办公条件是很艰苦的：公司的总部位于市中心租金较低的地区；办公室非常拥挤；他们的桌子，包括贝佐斯的，是用未完成的门板搭起来的。贝佐斯喜欢说：除了人和电脑，亚马逊对什么都很吝啬。到1997年3月，亚马逊雇佣了大约250人，其中一般负责包装，运输和客户服务，而另一半负责电脑编程，文字编辑，市场营销，会计财务和管理。高层管理人员的背景要么跟电脑行业相关，要么是图书行业相关；唯一例外的就是业务拓展部的副总裁李斯奇。李总曾在巴恩担任首席信息官两年，然后于1996年7月加盟亚马逊。亚马逊给公司的关键员工配发股份，有利于留着人才。
亚马逊在电脑技术上的投资主要集中在软件而不是硬件。亚马逊的网页就是它努力自主发展专有电脑系统的一个最好说明。该网页曾被时代杂志评为1996年度最好的10个网站。亚马逊自成立以来，它花在软件开发方面的资源80％被用于后台的运作。贝佐斯把后台运作称为“网上图书销售水平线下的冰山”。在发展软件系统的同时，亚马逊需要完善客户服务中心：发展电子邮件系统来取代电话，升级现在库存管理系统使之能够追踪上百万件而不是几千件的货物行踪；最终实现所有的这些功能都融入它的网站，让网站在收到订单和图书发送后能自动地发送电子邮件给消费者。
前期系统开发的成功并不意味着可以一劳永逸。亚马逊的信息系统基础设施需要不断地升级更需以满足它经历的爆炸性业务增长。另外，亚马逊现有的管理信息系统需要很多的人手来完成财务报告，这是很不足够的。亚马逊也没有备份系统和灾难恢复计划来应对系统失灵的问题。所起，系统开发的挑战将是长期的。
市场营销
亚马逊网站的日访问量已经从1995年12月的2000人次增加到1997年的10万人次。亚马逊的顾客中回头客超过50％，它的客户群已经超过61万人。亚马逊预期可在1997年末成为顾客群人数超过100万人的第一家电子零售商。亚马逊的销售额中30％为国际订购。它的图书销售中大部分为技术和商业类图书，平均交易价值为50美元。
微软的比尔 盖茨是亚马逊的一个尊贵顾客。盖茨在总结亚马逊对他的吸引力时说：“送货快，书目全而且非常可靠”。贝佐斯对此回应说：“盖总只提到了我们四个核心价值中的三个。他唯一漏掉的一个就是价格：在任何一个产品类别，我们都提供世界上最大的折扣。但是也许价格对于盖总并不重要”。
消费者可以在任何时间任何地点到亚马逊购物。他们可以通过作者，书名或主题在亚马逊网上的110万种书目中进行搜索。第一次访问亚马逊网站的消费者需要填写一张简单的订购表，包括姓名，地址和信用卡号码。由于有密码保护系统，所以那些信息在以后的购买中不需要重新填写，除非邮购的地址有变化。消费者会被即时告知所订购的图书价格和库存状态。在1997年中，亚马逊所售的图书中有三分之一提供10％的折扣，而畅销书则提供了30％的折扣。接到订单后，亚马逊立刻会在线即时确认。亚马逊的仓库发货后会以电子邮件的形式通知顾客。
但是亚马逊并不仅仅是卖书那么简单。它还提供一系列的服务，包括有关书的信息：作者访谈，书评，来自其他读者和其他媒体的图书推荐，与其他网站的链接，新书信息和其他资料。亚马逊网站提供了两种个性化的服务――眼睛和编辑，当一些新
书出来的时候，它通过电子邮件通知感兴趣的消费者。
亚马逊还通过其他方式扩大访问量。在1996年上半年以前，亚马逊主要依靠在网民中好的口碑来提高知名度。到了1996年下半年，它开始在传统媒体和网络上进行广告宣传。1997年7月，亚马逊推出了互相链接的活动，在其他的网站上出现亚马逊网站的链接条。亚马逊并不为这些给它提供链接的网站直接付钱，它给这些合作网站提供因该链接而产生销售额的8％的报酬。而且这8％报酬只适用于消费者第一次通过该链接而进行的消费，以后通过该链接进行的消费不算在内。到1997年中，亚马逊已经成功地跟几千个网站建立了链接关系。
在谈到未来时，贝佐斯强调亚马逊的网上商业模式将对信息时代的消费者和提供给消费者的图书及相关信息产生革命性的影响。他说：“最后，我们将成为一个信息经纪人。一边我们有很多的产品，另一边，我们有很多的消费者。我们是联系产品和消费者的中间人。结果就是我们有两种顾客：寻找书的消费者和寻找消费者的出版商。读者找书或书找读者。”
巴恩的网上反击战
在1994年末，WWW.BOOKST亚马逊CK.COM开始网上图书零售后不久，巴恩就开始关注网上图书零售的发展。按照斯狄芬话来说，巴恩研究了所有早期从事网上图书零售的公司，但是并没有急着模仿某个公司来开展网上图书销售业务，原因在于巴恩把自己的使命定位为：充分利用和发挥巴恩的品牌价值，建立与众不同的网络图书零售业务。1995年，巴恩的姐妹公司－大学书店建立了一个网站，这个网站给大学生提供网上聊天和网上订购衣服，海报，杂志等服务。这个网站帮助巴恩积累了进行网上零售的经验。1996年，巴恩决定推出自己的网上图书交易网站，并于1996年8月成立了由7人组成的新媒体部。
1997年1月28日，巴恩公开宣布，计划成为美国在线网站的独家图书销售商，并于当年的春季推出巴恩自己的网站，进军网上图书销售业务。随即，巴恩的网上书城策略开始紧锣密鼓地陆续登台。1997年3月10日，巴恩宣布它自己的网站将提供一种个性化的图书推荐服务，这是巴恩跟另外一家软件公司自1996年开始研究开发的。1997年3月13日，巴恩自己的网站隆重推出，并提供了很高的折扣：硬皮书折扣30％，普通图书折扣20％。同一天，巴恩把正准备在随后几周上市的亚马逊告上法庭，理由是亚马逊宣称自己是“全球最大的书店”。根据巴恩的诉讼，“亚马逊根本就不是一个书店。它只不过是一个图书经纪，利用因特网向公众兜售盈利。”3月18日，巴恩在美国在线网站的网上书城也正式启动了。
巴恩最初的计划是在1998年年底前取得网上售书的领导地位，但是斯狄芬说巴恩不会为了买市场份额而去买市场份额。他说：“我们相信我们的网上售书业务可以让我们现有的销售锦上添花，增加额外的销售。但是，其实现在还有很多地方的消费者无法到一个像巴恩一样的书店去购书，所以巴恩的传统图书超市业务还有很大的发展潜力。第二，现在还有很多人根本没有时间去书店买书。第三，我们的国际业务或者海外的英语版图书销售还根本没有开发。最后，我们相信网上书城的概念将会造成人们对图书购买爆炸性的增长。”
为了同时实现网上售书的霸业，巴恩增大了这方面的人员配臵，由原来的7人增加到1997年春的50人，专门经营网站B亚马逊RNES亚马逊NDNOBLE.COM。这个部门完全独立于巴恩公司并有自己的首先运营官，直接向斯狄芬汇报。这样的架构一方面是为了给网上售书避税，另一方面也是为了支持这项新业务，给予更大的自主权以便吸引人才和营造一种有别于传统图书销售业务的认同感。
接下来将介绍巴恩的网上图书销售模式和亚马逊的反应策略。
采购和后勤
采购是巴恩的网上业务和传统业务之间联系最紧密的活动。两种业务的图书都是由巴恩的采购部门集中采购。出版商先把巴恩订购的图书送到巴恩在新泽西詹姆博格
市的配送中心。因为网上销售的图书跟传统业务的图书销售税率不同，所以网上销售的图书跟传统业务的图书在配送中心被分开配送。
其实巴恩网上书城的图书是从位于新泽西大同市的另外一个仓库专门配送的。那些来自巴恩在新泽西詹姆博格市配送中心和图书批发商的图书先汇集在新泽西大同市的仓库，然后再送到网上订书者手上。有现货的图书再当天即可送达消费者，所以巴恩书城宣称以同样的运费，它们在送货时间上比亚马逊更快。
巴恩的网上书城运营
巴恩的网上书城图片较亚马逊的网站丰富，所以速度较亚马逊慢。为了尽量减少网上书城的销售不被征税，网上书城业务与巴恩的图书超市网络完全被分开运作。因此，虽然有人建议可以把消费者在网上订购的书送到离他最近的巴恩书店，然后由消费者自己去取，但是为了避免征税的问题，这个建议没有能得到实施。
市场营销
巴恩网上书城预期在1997年能完成1500万美元的销售额，到1998年完成1亿美元的销售额。巴恩网上书城给消费者提供了250万种图书和很有吸引力的折扣价：普通图书折扣20％，大部分的硬皮图书30％，一些硬皮畅销书的折扣更高达40％。
除了卖书，巴恩的网上书城还给访问者提供一系列的信息服务，其中很多的服务内容跟亚马逊网站现有的内容一样。巴恩的网上书城比较特殊的服务是它给每个访问者不同的访问体验。巴恩网上书城的软件系统可以保存注册用户的详细资料，然后根据用户资料提供个性化的服务。
巴恩网上书城也学亚马逊的网站链接策略与其他主要网站建立链接关系来增加访问量。巴恩1997年3月在美国在线建立的网上图书销售业务就是一个很好的例子。美国在线是全世界最受欢迎的因特网在线服务商，它在全球拥有800万注册用户。它
给这些用户提供电脑软件，电脑技术支持，在线课程，电子杂志，电子新闻，电子邮件等服务。巴恩在1997年5月21日宣布了第二大合约：自当年秋季开始，消费者可以通过访问“纽约时代杂志”网站的《书评》版上的巴恩网上书城链接条购买由时代杂志的评论的5万多种图书。巴恩书城还跟很多大型网站在谈判合作适宜，以应对亚马逊网站的网站链接策略。
最后，巴恩的品牌是巴恩书城的有效武器。巴恩认为它的品牌将成为拉动网上销售的一个重要推动力，因为因特网的应用正从细分市场走向大众市场。
亚马逊的应对之策
贝佐斯曾一直不把巴恩放在眼里。亚马逊后来还是特别关注巴恩的网上书城。1997年3月17日，就在巴恩在美国在线的网上图书销售启动的前一天，亚马逊在其现有100多万种图书的基础上增加了150万种图书，并进一步扩大了畅销书的折扣，并宣布它也将提供类似巴恩网上书城所提供了个性化图书推荐服务。1997年3月13日，也就是巴恩书城以大折扣开张那天，亚马逊将它的畅销书折扣提高到40％。
在1997年5月20日成功上市，获得股票市场的资金支持后，亚马逊显得更是雄心勃勃，来势汹汹。1997年6月，亚马逊对巴恩书城的低价格销售作出反应，把40万种图书的折扣提高到20％－30％，并提高了给它提供网站链接的联盟网站的佣金，从原来的8％提高到15％。它还开始跟“Y亚马逊HOO雅虎”和“EXCITE”等搜索引擎公司谈判，以图建立合作关系。据报道，亚马逊还跟美国在线的搜索引擎签署了合作协议。另外，亚马逊持续在传统媒体上做广告，提高知名度。与此相反的是虽然网上广告业务有85％的利润，但是亚马逊在其自己的网站坚持不接受广告。巴恩书城起初没有意识到在传统媒体上做广告的重要性，后来看到亚马逊的广告效应后，紧跟其后，急起直追。在后勤方面，面对巴恩网上书城的送货时间优势，亚马逊决定在美国东部的特拉华州建立自己的大型仓储中心以提高送货速度。这意味着亚马逊将改变它原来的坚持的商业原则：把库存和固定资产将到最低。
网上图书销售的未来
事实上，大家都看好因特网发展的前景，认为其爆炸性的增长将会继续下去。值得关注的是“网民”结构的变化。1994年网民中只有12%是女性，但是到了1997，女网民的比例估计已经上升到40%-45%。网民的平均年龄为36岁，大部分介于30-50岁之间。很多人认为网民的平均年龄会继续下降。根据调查，接受过大学教育的网民比例从1994年的71%下降到1997年的54%。1997年美国网民相对比较富裕，42%的人年收入在5万美元以上。
企业对消费者的电子商务相对于企业对企业的电子商务来说，无疑是大巫见小巫。尽管以前零售商不是很愿意牺牲传统业务来发展电子零售业务，消费者也因关注电子付款问题而不太接受电子零售，但是近来企业对消费者的电子零售商业终于开始发挥出其蓬勃的生命力。有调查机构预测1997年的电子零售销售额将可能翻三番，由1996年的4.21亿增加到11.3亿。有预测认为美国的电子零售将会继续享受免征州税和地方税的政策。这个免税政策得到联邦政府的支持，但是州政府和地方政府却反对这项政策。
在电子零售业务中，图书排名第三，落后于电脑产品和旅游服务。这主要是由图书网上零售需要大量的库存，产品的标准化程度和购买的互动性不够所造成的。对于电子图书销售的预测相差较大，一般认为到2000年约有2%-10%的图书可能通过网络销售。
另外，对于电子零售业的价格竞争程度也存在较大分歧。有人认为技术的发展把议价能力从生产商和零售商处转移到消费者中，电子零售业越来越成为买方市场。他们指出商品的代理商常常为他们的顾客在众多的商品中寻找某个商品的最低市场价。另外一些人却认为这些代理商过度地看中价格而牺牲了速度和效率。事实上，很多专家认为新技术增加而不是减少了产品进行差异化的幅度。
出版商，图书批发商和零售商这些传统图书零售行业各个参与者的策略面临很多不确定的结果。一些主要的出版商已经建立了他们自己的电子零售系统。比如西蒙.书
斯特就在1997年春开展了读者网上图书订购系统。德国的媒体巨头博特斯曼（BERTELSM亚马逊NN）正在构建一个国际网上书城，这个网上书城可以同时销售英语，法语，西班牙语，德语和荷兰语的书籍，并利用其在欧洲和美国的销售网络提供高速的配送服务。更长远的威胁来自于电子出版现象。一些机构可能绕过传统的印刷出版环节，直接在自己的网页上发布资料和信息。
在图书批发商方面，英格拉姆也在建立自己的电子图书零售业务，直接面向消费者。英格拉姆可以自己完成从网站维护，定单处理和图书递送的所有业务。另外，现有的电子图书零售商可以授权英格拉姆直接向他们的网上订购读者递送图书，这是电子图书零售商向英格拉姆批发大宗图书的有益补充。
最后，很多传统的图书零售商和新进入市场的图书零售商都开展了电子图书零售业务。根据美国图书零售商商会的统计，28%的个体书店可以接通了因特网，14%有自己的网站，而36%计划最近建立自己的网站。美国第二大书店--博得书店的网站即将开通，这无疑将引起更多的人对电子图书零售业的关注。对此巴恩网上书城的新业务发展副总裁卡尔说：“以前因为我们没有网站，我们的顾客不能在网上找到我们，而跑去了亚马逊。现在我们有了网站，博得也将有他们的网站。所以我们的顾客和他们的顾客将有更多的选择。现在的图书零售跟两年前已经完全不同了。”
(完)