摘 要：随着中小股份制银行将竞争的触角延伸到中小城市，中小城市的金融竞争格局发生了深刻的变化，二级分行除了要继续与原来的国有股份制商业银行展开竞争外，还要与新入驻的中小股份制银行在市场份额方面展开激烈争夺与拼抢。
关键词：县域支行；竞争力；金融业务
中图分类号：F832.332 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）02-0104-02
随着中小股份制银行将竞争的触角延伸到中小城市，中小城市的金融竞争格局发生了深刻的变化，二级分行除了要继续与原来的国有股份制商业银行展开竞争外，还要与新入驻的中小股份制银行展开激烈争夺与拼抢。在新的竞争形势下，如何立足地方经济特点，实现二级分行区域发展战略的调整，继续保住建行在当地同业应有的市场份额，促进二级分行业务全面协调可持续发展，已经是摆在二级分行面前亟待解决的课题。
一、做大做强县域支行的必要性和可行性
1.应对新形势下激烈竞争的需要。近两年来，中小股份制银行将竞争的触角由原来的抢滩大中城市转向中小城市，纷纷在中小城市抢滩设点，凭借其灵活的用人机制、考核机制、信贷机制和产品机制，在当地实施“首挖建行员工，首抢建行客户”的策略，并借助地方政府招商引资的承诺，与所在地金融机构特别是与建行拼抢其高端客户群体。一段时期以来，二级分行所在城区支行的市场份额受到较大冲击，原有的客户群体和市场份额面临下降趋势，为保住建行原有的市场份额，二级分行区域发展的重点应随着竞争形势的变化作出调整，在兼顾城区业务发展的同时应将业务发展的重点由城区向县域转移，以寻找新的业务增长点，弥补城区市场份额的流失。
2.提升二级分行未来竞争力的必然选择。在欠发达的中部及内陆省份，中小城市的金融总量分布规律一般是县域金融总量至少占其整个金融总量的一半以上。伴随国民经济的战略转型和纵深发展以及推进社会主义新农村建设进度的加快，未来县域金融的发展无论是速度还是增长额都会快于城区，县域金融无论是存量市场还是增量市场，必将成为金融机构重新角逐的新战场，县域金融也必将是建设银行二级分行加快发展，进一步提升市场竞争力的重要支点。
3.做大二级分行市场份额的现实选择。目前，县域支行业务仍是建行业务发展的短板，绝大部分二级分行的县域支行所占的市场份额不高，在当地的存款、贷款、中间业务无论是存量还是增量，均没达到应有的市场份额，更谈不上居前位。从牡丹江区域看，六个县域支行在存款业务上没有占到应有的份额，尤其是个人存款余额与新增额与同业差距较大，因此有巨大潜力可挖。所以，要做大二级分行的市场份额就必须深挖县域金融市场，这是二级分行做大市场份额的现实选择。
4.发展县域金融的成功实践表明：二级分行完全可以做大做强县域支行。2009年，牡丹江分行新一届党委审时度势，站在战略的高度，实施县域发展战略，出台了相关发展县域金融的措施，启动了对县域支行的发展，三年来已取得了初步的成果。外县六行对公存款全部位列前两位，这充分说明：只要重视县域支行的发展，二级分行完全有能力做大做强县域金融。
二、二级分行当前在发展县域金融业务中存在的困难和问题
从目前的情况看，二级分行的县域支行还普遍存在网点数量不足，硬件设施滞后，业务覆盖有限，市场竞争力不强，已成为整体业务发展的区域短板，而且随着新形势的变化，还存在着以下新的问题和困难。
1.同业竞争延伸至县域，使建行市场份额受到挑战。县域庞大丰富的客户基础，日益增强的经济实力，逐渐凸显的战略地位，引起了金融机构在县域广阔天地的角逐。各家银行都在积极推进县域金融的拓展，发展步伐也超过预期，对建行既有地位和份额形成了强有力挑战，导致建行在县域存贷款市场份额受到冲击。同时，因为同业通过不断改进策略，竞争力逐渐增强，建行原有的团队优势、管理优势和品牌优势在逐渐缩小。主要表现在：（1）这两个行柜面招聘充实了大量的年轻人，提高了办理业务的速度。（2）对系统和网络进行了改造升级，卡业务实现了全国联网。（3）新增投放了大量的自助设备，方便了客户需要。（4）加强了网点的建设，对50%以上的网点进行了新装改扩等等，另外，村镇银行进入资兴和宜章之后，带有政府背景的营销，对这两个县（市）建行原有的业务冲击更大。
2.人财信贷倾斜不足，快速发展遭遇瓶颈。在人力资源上，近些年，相对城区支行而言，县支行的人员更加紧张，人手严重不足，还有不少的5—6人的网点无法实现网点转型，同时人员结构单一，县行员工平均年龄普遍偏大，随着老员工逐渐退休，许多县行将出现业务人员断层的窘境。在信贷资源上，由于建设银行准入门槛高，审批流程较为复杂，因此在县域信贷资源配置上远不能满足日益旺盛的资金需求，造成了建设银行县支行在当地政府的话语权下降，许多优质客户流失，很多好项目也只能擦肩而过。在财务资源上，我行发展重心仍在城市行，费用、规模、人员、网点建设及升级、设备、培训等资源均向中心城市倾斜，县支行获得的资源投入较少，业务拓展受到制约。在考核激励上，虽然出台了一些政策，但对县支行的激励政策设的门槛过高，实现目标的难度偏大，因而县支行积极性仍不高。人力、信贷、财务资源及激励机制对县域支持力度的不足，使其持续快速发展遭遇瓶颈。
3.助推全行贡献偏小，发展潜力亟待提升。县域是我国经济社会发展的重要支撑点，县域支行是建行未来业务发展的增长点。可现实情况却并不理想，县域支行对全行业务拉动贡献不仅低于全省平均水平，更低于四行平均水平，这与县域日益增强的经济实力不相匹配，与县域支行本身谋求快速发展的主观要求不相匹配，与我行赋予县域金融的战略地位不相匹配。以“小而弱”为特点的强县弱行现象普遍存在。建设银行县域金融大发展就能解决大问题，小发展就要遇到大困难，不发展就面临更大困难。同时，县域发展潜力的提升又是一个系统工程，不是一届班子一套政策一个文件就可以解决的，需要认真谋划，放眼长远，脚踏实地。 三、二级分行做大做强县域支行的思路及对策
（一）重点强县优先发展
要在短期内实现全行所有县支行的全面发展是不符合科学发展观要求的，也是不切合建设银行发展实际的，建议按照分类指导和梯度发展的原则，在各二级分行选择部分实力强、管理好、有潜力的重点强县支行优先发展，逐步摸索一套成熟的管理经验、激励政策等，带动县域支行整体共同发展：一是强化对重点强县支行的直接指导，由一级分行对重点强县实行穿透式管理，由一级分行直接考核强县支行的任期目标。二是加大对重点强县支行的资源配置。根据重点强县的发展情况，配备专门费用对其营销的重点项目、重点产品以及网点升级改造建设给予支持。三是人力资源适当向重点强县倾斜。对一级分行及二级分行业务骨干下派锻炼培养，增加招聘定向大学生和引入资源型、经验型人才，优先保障强县支行重点业务发展的人员需求。四是对重点强县实行信贷差别化管理。对综合收益高、信贷资本占用少、信贷管理水平高的强县在信贷资源上给予更多的投入，信贷经营上给予更多的业务授权，信贷操作流程实行更多的简化。五是对重点强县进行动态管理，一年一定，有上有下，使县支行形成踊跃争先的局面。
（二）个人业务突破发展
在县域业务发展上不能不加选择地“全面开花”，而是要根据县域金融特点找准着力点。县支行要以拓展个人存款市场为重点，努力提升建行的市场份额，实现个人银行业务重点突破。要加快发展个贷业务以增加经营收入；要积极开展产品创新，开发适合县域客户群体的金融产品；要大力发展个人中间业务以提升经营效益；要重点加大个人网银、手机银行、自助设备等电子渠道营销和投入，大力发展无人网点；进一步提高卡及电子渠道的交易额，延伸业务的触角，提升柜面交易替代率，减缓我们有限的网点和人员的压力。
（三）因地制宜特色发展
县域经济有其自身的特点，不同的县有着不同的发展模式，县域支行快速发展必须走特色办行之路。二级分行要针对各县当地经济、金融资源的特点，逐县描绘覆盖县域的金融生态图，让各县市支行在当地有所为有所不为，做到与区域要素资源支撑和业务秉赋等条件相匹配，形成具有自身特色的业务结构和增长路径。县域经济发达、金融资源丰富的县支行要做“大而强”，尽早确立和巩固市场领先地位。而当地金融资源较贫乏的县支行，则要特色经营，有的放矢，将重点放在做精业务、做优客户上，在机构人员数量无法与对手抗衡的情况下，要突出重点，把握关键，突出发展个人银行业务、小企业业务、个人贷款、银行卡业务和机构业务。发展县域业务，首先要做好“四个”对接：即：对接政府项目、对接园区招商、对接产业集群、对接优质客户；其次要坚持“精、快、重”办行方针，所谓“精”就是凸现精品网点，所谓“快”就是办理业务体现高效高质，所谓“重”就是凸现营销方向的三重（即建立重点关系、锁定重点客户、营销重点产品）；三是要简化审批流程，开辟绿色通道，特事特办，做到一站式、一揽子服务。
[责任编辑 王 莉]
摘 要：随着中小股份制银行将竞争的触角延伸到中小城市，中小城市的金融竞争格局发生了深刻的变化，二级分行除了要继续与原来的国有股份制商业银行展开竞争外，还要与新入驻的中小股份制银行在市场份额方面展开激烈争夺与拼抢。
关键词：县域支行；竞争力；金融业务
中图分类号：F832.332 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）02-0104-02
随着中小股份制银行将竞争的触角延伸到中小城市，中小城市的金融竞争格局发生了深刻的变化，二级分行除了要继续与原来的国有股份制商业银行展开竞争外，还要与新入驻的中小股份制银行展开激烈争夺与拼抢。在新的竞争形势下，如何立足地方经济特点，实现二级分行区域发展战略的调整，继续保住建行在当地同业应有的市场份额，促进二级分行业务全面协调可持续发展，已经是摆在二级分行面前亟待解决的课题。
一、做大做强县域支行的必要性和可行性
1.应对新形势下激烈竞争的需要。近两年来，中小股份制银行将竞争的触角由原来的抢滩大中城市转向中小城市，纷纷在中小城市抢滩设点，凭借其灵活的用人机制、考核机制、信贷机制和产品机制，在当地实施“首挖建行员工，首抢建行客户”的策略，并借助地方政府招商引资的承诺，与所在地金融机构特别是与建行拼抢其高端客户群体。一段时期以来，二级分行所在城区支行的市场份额受到较大冲击，原有的客户群体和市场份额面临下降趋势，为保住建行原有的市场份额，二级分行区域发展的重点应随着竞争形势的变化作出调整，在兼顾城区业务发展的同时应将业务发展的重点由城区向县域转移，以寻找新的业务增长点，弥补城区市场份额的流失。
2.提升二级分行未来竞争力的必然选择。在欠发达的中部及内陆省份，中小城市的金融总量分布规律一般是县域金融总量至少占其整个金融总量的一半以上。伴随国民经济的战略转型和纵深发展以及推进社会主义新农村建设进度的加快，未来县域金融的发展无论是速度还是增长额都会快于城区，县域金融无论是存量市场还是增量市场，必将成为金融机构重新角逐的新战场，县域金融也必将是建设银行二级分行加快发展，进一步提升市场竞争力的重要支点。
3.做大二级分行市场份额的现实选择。目前，县域支行业务仍是建行业务发展的短板，绝大部分二级分行的县域支行所占的市场份额不高，在当地的存款、贷款、中间业务无论是存量还是增量，均没达到应有的市场份额，更谈不上居前位。从牡丹江区域看，六个县域支行在存款业务上没有占到应有的份额，尤其是个人存款余额与新增额与同业差距较大，因此有巨大潜力可挖。所以，要做大二级分行的市场份额就必须深挖县域金融市场，这是二级分行做大市场份额的现实选择。
4.发展县域金融的成功实践表明：二级分行完全可以做大做强县域支行。2009年，牡丹江分行新一届党委审时度势，站在战略的高度，实施县域发展战略，出台了相关发展县域金融的措施，启动了对县域支行的发展，三年来已取得了初步的成果。外县六行对公存款全部位列前两位，这充分说明：只要重视县域支行的发展，二级分行完全有能力做大做强县域金融。
二、二级分行当前在发展县域金融业务中存在的困难和问题
从目前的情况看，二级分行的县域支行还普遍存在网点数量不足，硬件设施滞后，业务覆盖有限，市场竞争力不强，已成为整体业务发展的区域短板，而且随着新形势的变化，还存在着以下新的问题和困难。
1.同业竞争延伸至县域，使建行市场份额受到挑战。县域庞大丰富的客户基础，日益增强的经济实力，逐渐凸显的战略地位，引起了金融机构在县域广阔天地的角逐。各家银行都在积极推进县域金融的拓展，发展步伐也超过预期，对建行既有地位和份额形成了强有力挑战，导致建行在县域存贷款市场份额受到冲击。同时，因为同业通过不断改进策略，竞争力逐渐增强，建行原有的团队优势、管理优势和品牌优势在逐渐缩小。主要表现在：（1）这两个行柜面招聘充实了大量的年轻人，提高了办理业务的速度。（2）对系统和网络进行了改造升级，卡业务实现了全国联网。（3）新增投放了大量的自助设备，方便了客户需要。（4）加强了网点的建设，对50%以上的网点进行了新装改扩等等，另外，村镇银行进入资兴和宜章之后，带有政府背景的营销，对这两个县（市）建行原有的业务冲击更大。
2.人财信贷倾斜不足，快速发展遭遇瓶颈。在人力资源上，近些年，相对城区支行而言，县支行的人员更加紧张，人手严重不足，还有不少的5—6人的网点无法实现网点转型，同时人员结构单一，县行员工平均年龄普遍偏大，随着老员工逐渐退休，许多县行将出现业务人员断层的窘境。在信贷资源上，由于建设银行准入门槛高，审批流程较为复杂，因此在县域信贷资源配置上远不能满足日益旺盛的资金需求，造成了建设银行县支行在当地政府的话语权下降，许多优质客户流失，很多好项目也只能擦肩而过。在财务资源上，我行发展重心仍在城市行，费用、规模、人员、网点建设及升级、设备、培训等资源均向中心城市倾斜，县支行获得的资源投入较少，业务拓展受到制约。在考核激励上，虽然出台了一些政策，但对县支行的激励政策设的门槛过高，实现目标的难度偏大，因而县支行积极性仍不高。人力、信贷、财务资源及激励机制对县域支持力度的不足，使其持续快速发展遭遇瓶颈。
3.助推全行贡献偏小，发展潜力亟待提升。县域是我国经济社会发展的重要支撑点，县域支行是建行未来业务发展的增长点。可现实情况却并不理想，县域支行对全行业务拉动贡献不仅低于全省平均水平，更低于四行平均水平，这与县域日益增强的经济实力不相匹配，与县域支行本身谋求快速发展的主观要求不相匹配，与我行赋予县域金融的战略地位不相匹配。以“小而弱”为特点的强县弱行现象普遍存在。建设银行县域金融大发展就能解决大问题，小发展就要遇到大困难，不发展就面临更大困难。同时，县域发展潜力的提升又是一个系统工程，不是一届班子一套政策一个文件就可以解决的，需要认真谋划，放眼长远，脚踏实地。 三、二级分行做大做强县域支行的思路及对策
（一）重点强县优先发展
要在短期内实现全行所有县支行的全面发展是不符合科学发展观要求的，也是不切合建设银行发展实际的，建议按照分类指导和梯度发展的原则，在各二级分行选择部分实力强、管理好、有潜力的重点强县支行优先发展，逐步摸索一套成熟的管理经验、激励政策等，带动县域支行整体共同发展：一是强化对重点强县支行的直接指导，由一级分行对重点强县实行穿透式管理，由一级分行直接考核强县支行的任期目标。二是加大对重点强县支行的资源配置。根据重点强县的发展情况，配备专门费用对其营销的重点项目、重点产品以及网点升级改造建设给予支持。三是人力资源适当向重点强县倾斜。对一级分行及二级分行业务骨干下派锻炼培养，增加招聘定向大学生和引入资源型、经验型人才，优先保障强县支行重点业务发展的人员需求。四是对重点强县实行信贷差别化管理。对综合收益高、信贷资本占用少、信贷管理水平高的强县在信贷资源上给予更多的投入，信贷经营上给予更多的业务授权，信贷操作流程实行更多的简化。五是对重点强县进行动态管理，一年一定，有上有下，使县支行形成踊跃争先的局面。
（二）个人业务突破发展
在县域业务发展上不能不加选择地“全面开花”，而是要根据县域金融特点找准着力点。县支行要以拓展个人存款市场为重点，努力提升建行的市场份额，实现个人银行业务重点突破。要加快发展个贷业务以增加经营收入；要积极开展产品创新，开发适合县域客户群体的金融产品；要大力发展个人中间业务以提升经营效益；要重点加大个人网银、手机银行、自助设备等电子渠道营销和投入，大力发展无人网点；进一步提高卡及电子渠道的交易额，延伸业务的触角，提升柜面交易替代率，减缓我们有限的网点和人员的压力。
（三）因地制宜特色发展
县域经济有其自身的特点，不同的县有着不同的发展模式，县域支行快速发展必须走特色办行之路。二级分行要针对各县当地经济、金融资源的特点，逐县描绘覆盖县域的金融生态图，让各县市支行在当地有所为有所不为，做到与区域要素资源支撑和业务秉赋等条件相匹配，形成具有自身特色的业务结构和增长路径。县域经济发达、金融资源丰富的县支行要做“大而强”，尽早确立和巩固市场领先地位。而当地金融资源较贫乏的县支行，则要特色经营，有的放矢，将重点放在做精业务、做优客户上，在机构人员数量无法与对手抗衡的情况下，要突出重点，把握关键，突出发展个人银行业务、小企业业务、个人贷款、银行卡业务和机构业务。发展县域业务，首先要做好“四个”对接：即：对接政府项目、对接园区招商、对接产业集群、对接优质客户；其次要坚持“精、快、重”办行方针，所谓“精”就是凸现精品网点，所谓“快”就是办理业务体现高效高质，所谓“重”就是凸现营销方向的三重（即建立重点关系、锁定重点客户、营销重点产品）；三是要简化审批流程，开辟绿色通道，特事特办，做到一站式、一揽子服务。
[责任编辑 王 莉]