如何正确认识绩效管理
摘要：绩效管理是人力资源体系中的核心内容，企业在实际运营中往往容易忽视绩效管理是系统过程，往往只单一注重绩效考核，导致推行绩效管理不能达到企业所预想的效果。本文通过对绩效管理的概述，指出绩效管理对企业的重要作用，介绍绩效管理的基本流程以及认识推行绩效管理可能存在的问题，来帮助大家强化对绩效管理的正确认识。
关键词：绩效管理 绩效考核 循环过程 双向沟通
一、绩效管理概述
绩效管理是确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。
二、绩效管理的重要作用
1.有助于清晰企业经营目标，从任务型管理转化为目标型管理。 众多经营不善的企业，任务都很明确，然而却没有目标，即不知道企业以及部门经营与运作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。绩效管理能够促使企业的一切管理行为从先确定“目标”开始，在执行过程中以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”
的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。
2.有助于企业经营目标细化分解，促使各团队或个体的行为与企业经营目标持续保持一致。
企业总目标明确后，然后利用科学有效地绩效管理系统的相关工具或方法进行层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把目标变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。换句话说，企业总目标就是“导航”，企业各部门、各环节及每个员工根据“导航”必须知道应该做得“怎样”或完成“多少”，这样各团队或个体的行为将会始终与企业经营目标持续保持一致。
企业目标挂在墙上或天天喊口号是不会有什么作用的，通过绩效管理可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。
3.有助于增强团队凝聚力，避免管理人员与员工发生冲突。
绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。绩效管理的过程就是进行持续绩效沟通的过程，这样能保证管理人员与员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，增强合作。
4.有助于提升员工忠诚度，激励员工，促进员工发展。
通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，渴望学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力。
企业对员工的奖惩是需要依据的，而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。总之，员工在企业的自我价值能够通过绩效管理得到不断的实现，从而提升员工对工作的满意度。
5.有助于企业实现其绩效持续的发展。
绩效管理过程是一个循环的动态系统，在这个循环系统中要求进行连续不断的绩效沟通，连续不断的改进，促使企业绩效连续不断的得到提升。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理的过程是一个循环过程，分为：绩效计划、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。如图：
1.绩效计划
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理
整体的实施效果。
所谓计划，就是实现目标的过程，是实现目标的策略方案。通过管理者和员工的共同投入与参与，对实现目标及其过程达成共识。没有绩效计划，就不会有绩效目标的达成。具体来说，计划是达成目标的前提，通过反复沟通建立目标与计划的共识。
在绩效计划环节中，必须根据目标分解与计划来构建指标体系，指标体系包括：绩效指标和与之相对应的绩效标准。绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。
总之，在绩效计划环节，企业首先要将目标分解，然后从目标到计划，构建一套可操作的指标体系，为确保绩效计划的科学合理性，甚至可以从形式上规范或固定到“每一个动作”。
2.绩效管理的过程控制
绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。也就是说，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以沟通解决。
绩效管理的过程控制强调的是进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。
很多企业在绩效管理的过程控制环节相当松弛，有的根本没有。它们往往寄希望于管理者的自觉意识，或者寄希望于一些例会制度，代替绩效管理的过程控制。
3.绩效考核与评价
绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现的具体的行为态度来进行评估。一般由员工的直接上级按照绩效标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。
常见的绩效考核方法有：关键绩效指标考核（KPI）、平衡计分卡、360度考核、关键事件法等。
4.绩效反馈与面谈
绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效面谈，主要用来企业管理者与员工之间的沟通。企业忽视沟通的后果，将使管理者与员工之间变成一种敌我矛盾关系，导致企业的整个绩效管理出现问题。绩效面谈是操作性很强的工作，也是一个化解员工与管理者之间矛盾的重要平台。同开会要做会前准备、会中控制、会后跟踪检查一样，面谈也要先了解面谈前要准备什么、面谈中要说什么、面谈后要做什么等关键事项。
绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。
5.绩效考核结果的应用
针对考核结果进行反馈，分析问题，管理人员与员工就当期绩效提出绩效改进计划。另外绩效考核结果的应用还与组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划及正确处理内部员工关系这几个管理环节相衔接。
当管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理又回到起点。
四、认识推行绩效管理可能存在的问题
1.绩效考核＝绩效管理。
在企业的实际工作中，经常会出现一个问题，就是大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，或者说用前者把后者取代了。现实很多企业往往只谈及关键绩效指标（KPI）或平衡计分卡（BSC）的内容，KPI作为关键绩效指标，具有导向性，对企业有着举足轻重的作用，决定着整个组织及个人的发展方向。但是，如果只有KPI，企业即使拥有一套完美的KPI体系，对企业的发展与管理也是没用的。因为企业仅做绩效考核，那不是绩效管理，那叫“秋后算账”，会导致管理者与员工间的冲突升级，最终还会演变为员工消极怠工、离职率高等，不利于企业生存与发展。
实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理系统当中的一个环节，而不是全部。相比而言，绩效管理系统涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。
在真正的绩效管理理念中，企业在推行绩效管理的过程中不应该
过多地强调KPI、BSC，真正关注的是如何将绩效管理循环过程做得更加完善。
2.选择绩效考核工具时，追求先进时髦。
企业选择这个绩效考核的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如平衡计分卡。打个比喻：奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多企业做考核都喜欢用先进的、流行的工具来去做，企业的发展还没有达到那个阶段，员工素质还没有达到那么高！
也就是说，企业没有结合自身的发展阶段，没有结合员工的素质，选择相匹配的工具来进行考核。
3.缺乏监督制度.
在绩效管理的实践中，管理者往往还是停留在主观判断基础上在开展绩效考核工作，没有测量的习惯，没有去收集相关的数据，企业没有一套科学适用的监督工具或方法。换言之，就是设计完了制度，但是缺乏对制度执行的监督。
缺乏监督的表现：绩效考核工作流于形式，未真正做到用考核来监督员工业绩，以及未用考核来监督考核者对下属的管理。
总之，绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统的流程是紧密联系的，任何一个环节出错或脱节，将会导致整个绩效管理系统的失败。所以企业在推行绩效管理过程中应该重视每个环节的工作，提高绩效管理的可靠性和可控性，促进绩效管理系统的良性循环。 参考文献：
[1]付亚和、许玉林主编.《绩效管理》.复旦大学出版社.2011年11月第2版
[2]陈维政、余凯成、程文文主编.《人力资源管理》.高等教育出版社.2011年3月第3版
[3]杜映编著.绩效管理.对外经济贸易大学出版社.2003
如何正确认识绩效管理
摘要：绩效管理是人力资源体系中的核心内容，企业在实际运营中往往容易忽视绩效管理是系统过程，往往只单一注重绩效考核，导致推行绩效管理不能达到企业所预想的效果。本文通过对绩效管理的概述，指出绩效管理对企业的重要作用，介绍绩效管理的基本流程以及认识推行绩效管理可能存在的问题，来帮助大家强化对绩效管理的正确认识。
关键词：绩效管理 绩效考核 循环过程 双向沟通
一、绩效管理概述
绩效管理是确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。
二、绩效管理的重要作用
1.有助于清晰企业经营目标，从任务型管理转化为目标型管理。 众多经营不善的企业，任务都很明确，然而却没有目标，即不知道企业以及部门经营与运作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。绩效管理能够促使企业的一切管理行为从先确定“目标”开始，在执行过程中以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”
的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。
2.有助于企业经营目标细化分解，促使各团队或个体的行为与企业经营目标持续保持一致。
企业总目标明确后，然后利用科学有效地绩效管理系统的相关工具或方法进行层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把目标变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。换句话说，企业总目标就是“导航”，企业各部门、各环节及每个员工根据“导航”必须知道应该做得“怎样”或完成“多少”，这样各团队或个体的行为将会始终与企业经营目标持续保持一致。
企业目标挂在墙上或天天喊口号是不会有什么作用的，通过绩效管理可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。
3.有助于增强团队凝聚力，避免管理人员与员工发生冲突。
绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。绩效管理的过程就是进行持续绩效沟通的过程，这样能保证管理人员与员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，增强合作。
4.有助于提升员工忠诚度，激励员工，促进员工发展。
通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，渴望学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力。
企业对员工的奖惩是需要依据的，而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。总之，员工在企业的自我价值能够通过绩效管理得到不断的实现，从而提升员工对工作的满意度。
5.有助于企业实现其绩效持续的发展。
绩效管理过程是一个循环的动态系统，在这个循环系统中要求进行连续不断的绩效沟通，连续不断的改进，促使企业绩效连续不断的得到提升。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理的过程是一个循环过程，分为：绩效计划、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。如图：
1.绩效计划
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理
整体的实施效果。
所谓计划，就是实现目标的过程，是实现目标的策略方案。通过管理者和员工的共同投入与参与，对实现目标及其过程达成共识。没有绩效计划，就不会有绩效目标的达成。具体来说，计划是达成目标的前提，通过反复沟通建立目标与计划的共识。
在绩效计划环节中，必须根据目标分解与计划来构建指标体系，指标体系包括：绩效指标和与之相对应的绩效标准。绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。
总之，在绩效计划环节，企业首先要将目标分解，然后从目标到计划，构建一套可操作的指标体系，为确保绩效计划的科学合理性，甚至可以从形式上规范或固定到“每一个动作”。
2.绩效管理的过程控制
绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。也就是说，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以沟通解决。
绩效管理的过程控制强调的是进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。
很多企业在绩效管理的过程控制环节相当松弛，有的根本没有。它们往往寄希望于管理者的自觉意识，或者寄希望于一些例会制度，代替绩效管理的过程控制。
3.绩效考核与评价
绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现的具体的行为态度来进行评估。一般由员工的直接上级按照绩效标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。
常见的绩效考核方法有：关键绩效指标考核（KPI）、平衡计分卡、360度考核、关键事件法等。
4.绩效反馈与面谈
绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效面谈，主要用来企业管理者与员工之间的沟通。企业忽视沟通的后果，将使管理者与员工之间变成一种敌我矛盾关系，导致企业的整个绩效管理出现问题。绩效面谈是操作性很强的工作，也是一个化解员工与管理者之间矛盾的重要平台。同开会要做会前准备、会中控制、会后跟踪检查一样，面谈也要先了解面谈前要准备什么、面谈中要说什么、面谈后要做什么等关键事项。
绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。
5.绩效考核结果的应用
针对考核结果进行反馈，分析问题，管理人员与员工就当期绩效提出绩效改进计划。另外绩效考核结果的应用还与组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划及正确处理内部员工关系这几个管理环节相衔接。
当管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理又回到起点。
四、认识推行绩效管理可能存在的问题
1.绩效考核＝绩效管理。
在企业的实际工作中，经常会出现一个问题，就是大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，或者说用前者把后者取代了。现实很多企业往往只谈及关键绩效指标（KPI）或平衡计分卡（BSC）的内容，KPI作为关键绩效指标，具有导向性，对企业有着举足轻重的作用，决定着整个组织及个人的发展方向。但是，如果只有KPI，企业即使拥有一套完美的KPI体系，对企业的发展与管理也是没用的。因为企业仅做绩效考核，那不是绩效管理，那叫“秋后算账”，会导致管理者与员工间的冲突升级，最终还会演变为员工消极怠工、离职率高等，不利于企业生存与发展。
实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理系统当中的一个环节，而不是全部。相比而言，绩效管理系统涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。
在真正的绩效管理理念中，企业在推行绩效管理的过程中不应该
过多地强调KPI、BSC，真正关注的是如何将绩效管理循环过程做得更加完善。
2.选择绩效考核工具时，追求先进时髦。
企业选择这个绩效考核的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如平衡计分卡。打个比喻：奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多企业做考核都喜欢用先进的、流行的工具来去做，企业的发展还没有达到那个阶段，员工素质还没有达到那么高！
也就是说，企业没有结合自身的发展阶段，没有结合员工的素质，选择相匹配的工具来进行考核。
3.缺乏监督制度.
在绩效管理的实践中，管理者往往还是停留在主观判断基础上在开展绩效考核工作，没有测量的习惯，没有去收集相关的数据，企业没有一套科学适用的监督工具或方法。换言之，就是设计完了制度，但是缺乏对制度执行的监督。
缺乏监督的表现：绩效考核工作流于形式，未真正做到用考核来监督员工业绩，以及未用考核来监督考核者对下属的管理。
总之，绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统的流程是紧密联系的，任何一个环节出错或脱节，将会导致整个绩效管理系统的失败。所以企业在推行绩效管理过程中应该重视每个环节的工作，提高绩效管理的可靠性和可控性，促进绩效管理系统的良性循环。 参考文献：
[1]付亚和、许玉林主编.《绩效管理》.复旦大学出版社.2011年11月第2版
[2]陈维政、余凯成、程文文主编.《人力资源管理》.高等教育出版社.2011年3月第3版
[3]杜映编著.绩效管理.对外经济贸易大学出版社.2003