关于法国家乐福公司在中国成功关键因素的分析
作者：wanjun2008
【摘要】：
通过对成功关键因素等相关理论的分析，找出法国家乐福公司在中国取得成功的关键因素，充分分析其优势所在。法国家乐福公司在中国的经营取得了举世瞩目的成功，这其中的关键因素有很多，最关键的因素主要有以下四点：1、在中国近乎彻底的本土化；2、通过点面结合的扩张与布局，突出连锁经营优势；3、开发出众多物廉价美的自有品牌商品；4、运用计算机网络技术，打造信息化运营管理企业等。本文将主要就法国家乐福公司在中国取得成功的最关键的四点因素进行研究分析。
【关键词】：成功关键因素、本土化、自有品牌
【正文】：
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，现拥有11000多家营运零售单位，员工总数超过43万人，业务范围遍及世界30多个国家和地区 ，其2008年营业收入达到1291亿3千万美元，利润达到18亿6千万美元，在2009美国《财富》杂志公布的《2008年全球500强企业》中排名第25位 。法国家乐福公司于1994年进入中国，至2010年3月底共在中国45个大中城市，开设分店152家 。2009年在中国的营业收入达到了366亿多元人民币，同比2008年增长8.2%，在2009年中华全国商业信息中心公布的《2009零售业百强》名单中排名第7 。
一、成功关键因素相关理论综述
（一）成功关键因素的定义
所谓的成功关键因素（KsF ）是指影响行业中企业在市场上盈利性能力的主要因素。具体的说它是寻找策略优势的途径之一，运用产业分析的方法，找出关键成功的因素，可以使企业资源通过高效的整合，有效的集中并投入到一些特定的领域，从而达到提高企业核心竞争力，取得产业竞争优势的目的。
任何一个成功的企业都有某些与众不同的特点, 例如：日本丰田汽车公司的成功依赖于它掌握了先进的发动机生产技术, 家乐福公司的成功依赖于它的大规模的连锁经营模式等。这些特点通常帮助企业在经营、管理、成本、创新等方面建立起了对手无法超越的优势。在一定程度上, 企业所拥有的这些特点就是企业获得成功的关键因素。
1．企业成功的关键因素的分类
企业成功的关键因素可以划分为行业成功因素和企业内部成功因素两种。
（1）基本的行业成功因素
行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力。它们对于企业在行业中获得利润是非常有效的。在不同的行业成功的关键因素各不相同，例如零售行业的关键成功因素就应该包括成功的店铺选址、低成本的运营、专业人才的培养等因素。因此一个企业要想获得成功, 首先必须拥有基本的行业成功因素。但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的，因为行业成功因素不能保证企业获得最大的利润，它们仅仅使公司预备好了去参与竞争，即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力。
（2）企业内部成功因素
顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低，或者产品或服务的质量很高，或者很快或很容易买到它的产品，或者产品的知名度高，或者企业重视社会文化等方面的因素。这几个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势。但是一个企业要想拥有这几个方面的其中一个或几个方面，他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力，企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素。
（二）零售企业的成功关键因素
不同的行业与企业，具有不同的成功关键因素。零售企业的成功关键因素普遍具有以下几点：
1．本土化
本土化的运营管理可以让零售企业的经营更贴近于百姓，更容易与当地的生活方式、社会文化、消费习惯相融合。如果企业要在当地市场立足，首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地留下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。本土化是零售企业所要走的一条必经之路，不论从任何方面来看，它都有利于降低成本与增加利润，并为当地经济的繁荣起到一定的作用，创造多赢的局面。
2．扩大经营规模
扩大经营规模是零售企业竞争的重要手段，随着市场竞争日趋激烈，低价竞争已无法避免。因此如何降低采购成本，便成为其首要解决的问题，而累积采购能力、以量制价是最佳的策略，为达到这个目的，就必须快速开发新店或采取购并等策略以达到经营规模，提升采购能力，以便提高与供货商之间的谈判筹码，压低采购成本，使商品更便宜、更具有竞争力。
3．降低成本
低价是零售企业的生存法宝，不论是沃尔尔的“天天低价”，还是家乐福的“天天平价”等，这些都是利用促销活动来吸引人气。可是在这些低价平价的背后所包含的真正意义是如何降低企业成本，将其利润给予顾客，只有这样企业才有可能持续经营下去。
4．发展自有品牌商品
在市场已处于高度竞争的态势下，零售企业发展自有品牌战略显的越来越为重要。因为这项策略最能够让消费者享受到高品质、低价位的利益，重点是本土厂商也能从中获利。委托知名厂商代工再贴上自有品牌，除了品质有保障外，售价也可以便宜15%至20%，对消费者最有利。何况自有品牌商品竞争力强，可以照顾到基本毛利，所以对零售企业来说发展自有品牌战略具有重要意义。
5．培训专业人才
对于零售企业而言，加大对人员培训的投入比其他投入显得更为重要，因为这种投入的潜在收益十分巨大。除了可以提高人员素质和改善服务质量以外，对人员实施系统的、专业的培训有助于提高零售企业的核心竞争力和规范化经营程度，并为企业的可持续发展提供必要的人才保证。
二、法国家乐福公司成功的关键因素
2003年7月6日，前家乐福中国区CEO 施荣乐在新疆考察时，有记者问他：“家乐福在各地靠什么获取成功？”他回答记者时说：“根据我本人十年来的经验，在中国要获取成功, 我总结出三条：1、是在哪个城市投资就要找一家这个地区或城市最优秀的合作伙伴；2、是选卖场地址要百分之百是最好的位置3公里半径内人口必须达20 万人，同时消费者乘坐各种交通工具均能10 分钟到达卖场；3、是选择店长无论国籍一定要选好，因为选最合适的人才能担起最大的责任。此外还有一条非常重要的经验就是本土化。家乐福的特点是非集中化的民主管理，所到之处开设的卖场都必须融入当地的意识形态、文化、习俗等，也就是说在新疆开店让消费者感觉这就是一家本地的大型超市, 使消费者具有亲切感 。”
（一）学会做“中国”企业
家乐福公司自从进入中国以来，紧扣本土化发展战略，通过十几年来发展，逐渐由一个外资企业蜕变成为一个地道的中国“本土”企业，“本土”文化附着在整个企业的各个方面，从人员到商品再到企业品牌文化，这种“本土”化的蜕变使它在激烈的市场竞争中逐步建立起自己的竞争优势，从而为它在中国的成功打下了坚实的基础。家乐福公司又是如何做到的呢？
1．在人力资源方面
2008年4月22日新华社北京站记者王优玲就当时国内部分群众抵制到家乐福购买商品一事采访了商务部有关司局负责人。该负责人说：“家乐福1995年进入中国市场，目前在华雇用4万多名员工，占全部员工的99%，年销售额近300亿元人民币，所销产品95%由中国制造 。
家乐福招聘都在本地招聘，也就是说什么地方开店就在什么地方进行招聘，一般来说不会跨地区招聘，这正是家乐福本土化经营策略的体现 。以家乐福北京中关村店为例，全店员工500多人，除店长是法国人以外，其它都是国人。家乐福之所以这么做，是因为当地员
工更了解当地的风俗、习惯、对政治、经济、文化有着更为深刻的理解，所以家乐福才能更顺利地了解并进入当地市场，更快的融入当地人的生活。随着在它当地的经营逐步成熟，这一比率还在不断攀升。人力资源的本土化是家乐福公司在中国本土化战略的基础，没有它就不可能实施本土化战略。
2．在商品结构方面
零售业是直接面对消费者服务的流通行业，它向消费者提供日常所需的众多商品，那么零售企业必须对当地的消费习惯、风俗进行深入了解，提供符合当地消费者需求的商品。
家乐福在不同地区实施当地采购策略，以家乐福在成都店为例，分店内销售的95%的商品来自中国和当地。而且家乐福在上海设立了全球采购中心，在深圳、广州、成都等十个城市建立了区域性全球采购中心，目的就是为了提供适合各地顾客消费习惯的商品，同时还可以节约采购运输成本，实现低价营销策略。到2006年，家乐福在中国共采购了590亿人民币的商品，而且还在不断扩大在中国的采购范围和加大采购力度。在重庆的分店你可以看到有麻辣酱卖，在广州的分店你可以看到有河粉在出售，从这一方面看，家乐福在各地的分店与当地的零售企业已经没有什么区别了。
3．在品牌文化方面
波特教授认为“竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施 ”。一语道破了品牌文化对企业的重要性。家乐福公司非常重视企业的品牌文化建设，我们可以从Carrefour 公司进入中国后采用了充满温馨的中文名“家乐福”及“开心购物家乐福”、”一站式购物”等经营理念中，可以看出他们对中国文化进行了多么深入的研究和斟酌。事实证明了它更能得到中国顾客厚爱与青睐，它很好的把公司品牌文化与中国传统文化相融合，形成了极富竞争优势的品牌文化，这为它在中国经营带来了巨大的收益。
（二）“点与面”的经营
家乐福公司依靠自身在资金、管理等方面优势，通过在各地成功开设超大规模的卖场，形成规模优势，加快进入当地市场并逐步扩大在当地市场的影响力，从而获得竞争优势。影响连锁零售企业成败的关键因素就是选址，因为影响零售企业的其他因素例如：人员、商品结构等都是可以调整的 。以家乐福的开店选址策略来讲：
首先家乐福对于开店城市的选择有着非常苛刻的条件，这些城市或地区必须具备有以下几个基本条件，一、当地的GDP 需要达到人民币600亿元左右，城市常住人口在120万人以上，除此之外还对当地的人均可支配收入及社会消费品零售总额也有一定的要求；二、投资开店的城市都是一些零售业相对比较薄弱的地区，例如云南的昆明、海南的海口等城市；
三、当地的大型连锁超市相对较少；四、当地的商业地价相对其它城市而言更加便宜，以便减少前期投资压力；五、一般要求店址在离市中心较近的公路附近的十字路口，从而方便顾客乘坐各种交通工具前来购物。
其次家乐福会在当地第一家店成功营业后的8-24月内连续开设1-2门店来加速抢占市场，以上海家乐福为例，上世纪90年代初期以来，上海的社会经济得到了跨越式发展，人们的经济收入持续提高，对消费需求也越来越高，家乐福公司意识到这个巨大的潜在市场，于1996年在上海开设第一家卖场，并获得的空前的成功，在此后的十几年时间里，家乐福共在上海开设分店19家（截至到2010年4月），以平均每年开设1-2家的速度来抢占上海市场。如果此时你身在上海市区的某个地方，你都可以很快的在附近找到一家离你最近的家乐福超市，按照消费者心理分析报告，我们知道消费者往往都乐意去最近一家的超市，哪怕这家超市的商品会比其它的贵一点。像在上海这样生活节奏较快的都市，人们往往没有多余的时间去对商品价格进行比较，也不会花多余的时间去另一家超市。家乐福公司就是掌握了消费者这样的心理，从而赢得的顾客。这也使家乐福在上海获得了其它外资零售企业无法比拟的竞争优势。
最后我们通过从家乐福中国官网了解到它在中国各城市的店铺分布情况以及对它的成功事例分析，可以确定它们之间存在一个共通的市场条件，无论是在长江上游的重庆，还是在长江下游的上海，家乐福都是以压倒性的优势战胜本地的同类零售企业，夺得该城市或地区的销售排名的前几位。
如果我们在中国地图上用点来标注家乐福进入的45个城市 ，我们会发现它在中国的战略布局，已经由点逐渐转变成为面，形成了一张点面结合的“网”，这张“网”就是它连锁式经营在中国的成果，它为家乐福在中国的成功经营奠定了坚实的基础。
北区 中区 东区 华南 西南
城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数
济南 1 洛阳 1 上海 19 广州 5 成都 7
青岛 3 武汉 7 淮南 1 东莞 4 重庆 6
沈阳 8 郑州 3 南京 4 珠海 1 南充 1
牡丹江 1 株洲 1 绍兴 1 深圳 8 昆明 5
哈尔滨 5 长沙 3 宁波 3 佛山 1
大连 2 焦作 1 马鞍山 1 海口 2
长春 3 南通 1 福州 2
鞍山 1 无锡 6 厦门 1
西安 1 徐州 1 莆田 1
乌鲁木齐 3 杭州 2
北京 15 常州 1
天津 5 合肥 3
蚌埠 1
盐城 1
苏州 5
（三）物廉价美的自有品牌商品
1．家乐福自有品牌概述
按照家乐福中国官网的解释，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工，以及到经销全过程控制的产品，由家乐福自己所严格挑选出来的供应商生产，再贴上有家乐福品牌的商品。家乐福从1986年开发出第一个自有品牌开始，不断创新开发出新的产品来满足消费者的需求。到2007年2月为止，家乐福在中国市场推出的自有品牌产品涉及到食品、杂货、日用品和服装4大类，共1500多种 ，随着自有品牌逐步被消费者认同，自有品牌商品品类也在不断扩大。
为什么家乐福要不遗余力的开发自有品牌商品呢？这是因为它可以为家乐福带来更多利润，并摆脱了供应商的牵制，提高与供应商的谈判筹码，同是还可以使商品品类更加多样化，并且有利于吸引消费者惠顾，增强他们对家乐福的忠诚度，最重要的是自有品牌还能成为家乐福实现竞争差异化的工具和获取竞争优势的源泉。我们以家乐福的自有品牌商品“欧蕴”毛巾为例：一条普通品质的毛巾售价在3.5元左右，而与其品质相同的“欧蕴”毛巾售价在2.8元左右，比它低20%。对于消费者来讲像毛巾这一类的低值易耗商品每天都必须使用，质量要求相对不高，同质产品价格当然是最便宜最好，况且家乐福是大型连锁企业，在品牌心理作用下，消费者更倾向于选择家乐福的自有品牌。
那又是什么使家乐福的自有品牌商品在确保质量的前提下，价格比同类更低的呢？这就要从家乐福对自有品牌的开发和日常销售管理讲起。
2．家乐福自有品牌的开发
（1）品类的选择：家乐福对品类的选择十分谨慎，目前家乐福的自有品牌有食品、杂货、日用品和服装4大类，之所以这样选择首先是因为这些品类商品消费者经常需要使用，其次是价格较区域性或全国性商品来讲，具有一定的价格空间，最后它们有一定的吸引力能影响消费者的品牌忠诚度。
（2）品牌的选择：家乐福的自有品牌不论是原有品牌“家乐福”，还是新创品牌“绿精灵”大多数都选择单一品牌策略，例如：“欧蕴”品牌只专用于内衣、毛巾等纺织类用品；“绿精灵”品牌只专用于洗水液、洗洁精等清洁类用品。当消费者看到“欧蕴”品牌商品促
销时，就知道是纺织类用品在促销，而且在纺织用品的包装上都会注明“欧蕴”商标是乐福股份有限公司注册商标，由浙江某某有限公司在许可下贴牌生产，并且只能在家乐福连锁超市中使用。
（3）定价的选择：家乐福的自有品牌商品价格一般跟据商品品牌意识强弱制定。例如纸巾、洗发水等这类品牌意识较强的商品，一般自有品牌都较其它品牌商品价格低20%左右，其价格差异程度与知名品牌的强势程度成正比；而对一些例如：洗碗布等没有知名品牌的品类商品而言，自有品牌也就成为强势品牌，价格往往较高且很少降低促销。
（4）生产厂家的选择：家乐福对生产厂家的选择较为苛刻，因为生产厂家的选择是家乐福自有品牌商品质量和价格的最根本保证，它关系到自有品牌开发的成败。家乐福一般选择一些中小型生产厂家为它生产自有品牌商品，因为家乐福认为中小型生产厂家有着较为稳定的质量保证，容易沟通和操作，能供应的品类较为齐全，且具有一定生产能力和价格优势。
3．自有品牌的销售管理
自有品牌在进入卖场后的陈列、促销、推广和质量控制等管理也十分重要，它也决定着自有品牌成败。首先家乐福利用它的分店对自有品牌商品进行多样化的特色陈列，把自有品牌商品与知名品牌进行捆绑销售，使用特殊的货架与吊牌提示，从而使吸引顾客的视线和注意力。其次与供应商合作，对自有品牌商品进行联合推广和促销。家乐福在推广其自有品牌时会使用多种手段，例如店内快讯、商品信息介绍等，并结合一些例如特价商品促销单页等促销手段。这样一来往往能有效的鼓励顾客尝试，从而建立起顾客忠程度。最后家乐福通过严格的产品质量控制体系，对自有品牌商品质量实施监控。高质低价是零售业竞争的关键，家乐福自由品牌商品对顾客宣称的便是“高质低价”。为此家乐福不仅在选择合作伙伴时慎之又慎，对供应商生产的各个环节也要进行严格地监控。在产品上市前，家乐福要通过第三方实验室对产品质量实施检测。
不是所有的零售企业都适合推出自有品牌商品的，零售企业要推出自有品牌商品，必须要具备最基本的两个前提条件，首先是要具备规模效应，自有品牌与零售企业门店数量和经营规模密切相关，不具备规模效应，所推出的自有品牌就不能与销售相匹配，就不能体现自有品牌在价格等方面的优势；其次是消费者对零售企业品牌的认可也是自有品牌达到理想销售效果的关键。家乐福的自有品牌开发之所以能获得成功，就在于它具备了上述两个基本前提条件。
（四）用信息化铸就企业软实力
随着信息化技术的突飞猛进和广泛应用，使现代零售业不再是单纯意义的传统行业，在某种意义上已演变成为一个新兴的高科技行业。企业信息化管理系统的发展和完善，已成为未来竞争中零售企业成败的关键。
家乐福在发展中十分注重借助信息化的手段，因为像家乐福这样的超级零售企业，不可能靠简单的手段去管理庞大的分支机构和几万种商品，它必须要借助先进的计算机信息技术来进行管理，否则那将是无法想像的困难。目前家乐福在中国的信息化系统有P4、POS 、QR 、EDI 系统等。这些信息化系统为它在中国的成功提供重要的保障。
1．信息化的建立
家乐福在信息化方面的投入大量的人力、财力和物力，经过二十多年的发展，初步建立了以P4系统为主，POS 、QR 、EDI 系统为辅的信息化平台 。我们以P4系统为例：家乐福在中国把P4和POS 系统结合，使公司能更准确地掌握各分店的进销存货管道。P4 系统是家乐福信息化的中枢系统，它将供货商、物流中心、总公司、各分店的所有电子信息系统构建了完整的循环， 把各分店IT 实施集中化管理、数据控制与进出货管理等功能，更是掌管物流营运的枢纽。
2．用信息化管理供应商
在中国，家乐福实施了供应商管理库存示范计划（VMI ：V ender Management Inventory）。VMI 是QR 系统的一种重要物流运作模式，也是QR 走向高级阶段的重要标志。VMI 的核心思想在于零售企业放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售企业提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI 大幅提高了家乐福的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低了它与供应商之因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。另外家乐福与供应商之间还采用EDI 系统进行联系，目的在于使交易资料透明化，双方各自利用其信息平台，可以清楚了解进销货、到货状况及应收、应付明细款项等信息。家乐福信息化系统不仅使公司的运营效率倍增、节约人力资源，更引导供应商与门店及物流中心全面信息化，使整个供应链循环能够在最短的时间内达到最大的效率，目前有2/3 的供应商配合使用家乐福这套EDI 系统， 最终达到双赢的目的。
以商品物流配送为例：家乐福经营商品达数万种之多，要将商品配送至全国142分店显然非常费时、费力，为解决这些配送问题，他们主要采用二种方式：
（1）供应商直送：订单在公司的系统生成后，以EDI 方式传送给供应商，供应商再将商品直接送至各分店，再由各分店验收。在中国内地市场，家乐福在引进QR 系统后，经过慎重挑选，最先选择了作为供应商的雀巢公司，在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与购买数量。家乐福除了配置一套可行的VMI 运作模式及系统之外， 还要依据自订的评量表以达到： 雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体目标（ ）。
（2）配送至物流中心。各分店将订单传送至供应商、区域物流中心，然后由供应商再将商品送至物流中心。此方法可节约供应商的配送时间及人力，供应商只需把各分店订单上的商品一次配送至物流中心，不需分别为各分店配送而南北奔波，最后只需经由物流中心的车辆，将商品送达至各分店。
3．信息化管理分店
家乐福的信息系统在店内管理中发挥着11 大功能，即订单管理、收货、价格变动、、
库存调整、盘点、查询等。总部信息中心与分店的联系包括了POS 系统、订货及验收系统。POS 系统可以自动统计各部门的商品进货数量、时段销售、退货数量、滞销商品、库存量、营业额、毛利率及来客数，而这些统计数据都提供给门店作为分析参考用，便于管理商品及消费情报。订货及验收系统包括订货及验收功能，订单生成后会自动产生货单编号，并传送给订单后勤单位，再由后勤单位汇总传送给厂商及物流中心；商品到店时验收部门再以订单上的编号进行验收，完成收货的程序。另外家乐福在日常管理中的一个难题，就是面对大量的商品、大量的交易数据都要及时处理，同时又因为人工处理的不及时、误差等，使决策层不能掌握准确的数据和及时的分析，企业的经营存在着风险隐患。家乐福应用POS 系统后，通过软件的开放接口， 将POS 机数据及时处理并传递到软件系统中，不论有多少商品、当天有多少交易额，只需要通过接口程序，当天的商品交易情况、商品是否适销、交易额的汇总、交易数据的分析就可以轻松得到，真正做到了及时、准确，为家乐福的决策层及时提供了准确的数据，为企业的良好经营发挥了重要作用。家乐福的POS 系统，只需要期初设置好每个门店的报表公式和合并报表的流程， 可以说只要当月工作结束， 门店的报表和公司的合并报表就可以及时出具，而且数据准确，这对企业减少人力成本、及时调整经营思路、降低经营风险都有着不可估量的作用。
家乐福的信息化系统还应用于对顾客的管理。家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况， 从而指导店铺的排面、促销等行为。所有这些，都使家乐福在竞争中优于其他对手，从而获得竞争优势。
三、它山之石，可以攻玉
我国零售企业大多数都属于地方性或地区性的企业，它们受到自身各方面条件的限制，很难成为全国性的企业，更别说是走出国门成为跨国企业了。如何在竞争激烈的零售业中逐步发展壮大自己呢？家乐福公司在中国取得成功的经验就非常值得我们学习与借鉴，我国零售企业必须努力提高企业竞争力，并在竞争中学习对手，在挑战中区别于对手，结合自身优势，走可持续发展的道路。
（一）结合企业自身特点及优势，走规模化的经营发展道路
规模化、集团化已经成为世界零售业发展的必然趋势。我国零售企业大多数都为中小型企业，它们受到人员素质普遍不高，缺乏丰富的管理经验等方面的限制，在竞争日益激烈的零售业市场显的举步维艰，很难得到较好的发展。规模化经营、集团化管理是家乐福公司的企业核心竞争力之一，这也应该成为我国零售企业今后发展的方向。我国零售企业应结合自身的特点及优势，大力采用连锁经营的发展模式，扩大企业规模，增强企业自身的核心竞争力。主要方式有通过产权置换、收购股权、股权重组，进行跨区域、跨行业、跨所有制形式的兼并重组，实现社会资源的优化配置与企业资源有效的整合，走规模化、集团化的经营发展道路，真正做到全国连锁企业乃至国际连锁企业。
（二）加大对科学技术的投入，努力提高组织管理的信息化水平
信息化程度提高也是今天零售企业发展到如此大规模的一个核心因素。计算机技术的快速发展为零售业大规模发展提供了前提，也使零售业成为科技含量很高的行业。我国零售企
业必须加大对科学技术的投入，并大量应用现代信息技术和计算机技术，大力开发与运用符合自身特点的ERP 系统并建立数据交换信息平台，因为它可以极大地提高企业的组织管理效率, 降低企业的经营成本和交易费用，增强企业的竞争力。
（三）大力发展自有品牌战略
自有品牌战略是外资零售企业为了突出自身形象、维护竞争地位、充分利用自身的无形资产而采取的一种差异化竞争策略。我国零售企业通过发展自有品牌战略可以拥获得流通产生的利润之外，还可以获得品牌提升所产生的额外利益；达到重新分配市场份额与重新分配利润的目的。通过利润重新分配，全面改善企业利润环境，达到可持续发展以及良性循环的目的。
结束语：
家乐福公司在中国成功经营的事实告诉我们，国内零售企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在规模化连锁经营、企业信息化建设、自有品牌商品创新等零售企业成功关键因素方面狠下工夫。只有这样企业才能得到长足的持续发展，才能向具有国际竞争力的大型连锁零售企业方向迈进。
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关于法国家乐福公司在中国成功关键因素的分析
作者：wanjun2008
【摘要】：
通过对成功关键因素等相关理论的分析，找出法国家乐福公司在中国取得成功的关键因素，充分分析其优势所在。法国家乐福公司在中国的经营取得了举世瞩目的成功，这其中的关键因素有很多，最关键的因素主要有以下四点：1、在中国近乎彻底的本土化；2、通过点面结合的扩张与布局，突出连锁经营优势；3、开发出众多物廉价美的自有品牌商品；4、运用计算机网络技术，打造信息化运营管理企业等。本文将主要就法国家乐福公司在中国取得成功的最关键的四点因素进行研究分析。
【关键词】：成功关键因素、本土化、自有品牌
【正文】：
成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，现拥有11000多家营运零售单位，员工总数超过43万人，业务范围遍及世界30多个国家和地区 ，其2008年营业收入达到1291亿3千万美元，利润达到18亿6千万美元，在2009美国《财富》杂志公布的《2008年全球500强企业》中排名第25位 。法国家乐福公司于1994年进入中国，至2010年3月底共在中国45个大中城市，开设分店152家 。2009年在中国的营业收入达到了366亿多元人民币，同比2008年增长8.2%，在2009年中华全国商业信息中心公布的《2009零售业百强》名单中排名第7 。
一、成功关键因素相关理论综述
（一）成功关键因素的定义
所谓的成功关键因素（KsF ）是指影响行业中企业在市场上盈利性能力的主要因素。具体的说它是寻找策略优势的途径之一，运用产业分析的方法，找出关键成功的因素，可以使企业资源通过高效的整合，有效的集中并投入到一些特定的领域，从而达到提高企业核心竞争力，取得产业竞争优势的目的。
任何一个成功的企业都有某些与众不同的特点, 例如：日本丰田汽车公司的成功依赖于它掌握了先进的发动机生产技术, 家乐福公司的成功依赖于它的大规模的连锁经营模式等。这些特点通常帮助企业在经营、管理、成本、创新等方面建立起了对手无法超越的优势。在一定程度上, 企业所拥有的这些特点就是企业获得成功的关键因素。
1．企业成功的关键因素的分类
企业成功的关键因素可以划分为行业成功因素和企业内部成功因素两种。
（1）基本的行业成功因素
行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力。它们对于企业在行业中获得利润是非常有效的。在不同的行业成功的关键因素各不相同，例如零售行业的关键成功因素就应该包括成功的店铺选址、低成本的运营、专业人才的培养等因素。因此一个企业要想获得成功, 首先必须拥有基本的行业成功因素。但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的，因为行业成功因素不能保证企业获得最大的利润，它们仅仅使公司预备好了去参与竞争，即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力。
（2）企业内部成功因素
顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低，或者产品或服务的质量很高，或者很快或很容易买到它的产品，或者产品的知名度高，或者企业重视社会文化等方面的因素。这几个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势。但是一个企业要想拥有这几个方面的其中一个或几个方面，他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力，企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素。
（二）零售企业的成功关键因素
不同的行业与企业，具有不同的成功关键因素。零售企业的成功关键因素普遍具有以下几点：
1．本土化
本土化的运营管理可以让零售企业的经营更贴近于百姓，更容易与当地的生活方式、社会文化、消费习惯相融合。如果企业要在当地市场立足，首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地留下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。本土化是零售企业所要走的一条必经之路，不论从任何方面来看，它都有利于降低成本与增加利润，并为当地经济的繁荣起到一定的作用，创造多赢的局面。
2．扩大经营规模
扩大经营规模是零售企业竞争的重要手段，随着市场竞争日趋激烈，低价竞争已无法避免。因此如何降低采购成本，便成为其首要解决的问题，而累积采购能力、以量制价是最佳的策略，为达到这个目的，就必须快速开发新店或采取购并等策略以达到经营规模，提升采购能力，以便提高与供货商之间的谈判筹码，压低采购成本，使商品更便宜、更具有竞争力。
3．降低成本
低价是零售企业的生存法宝，不论是沃尔尔的“天天低价”，还是家乐福的“天天平价”等，这些都是利用促销活动来吸引人气。可是在这些低价平价的背后所包含的真正意义是如何降低企业成本，将其利润给予顾客，只有这样企业才有可能持续经营下去。
4．发展自有品牌商品
在市场已处于高度竞争的态势下，零售企业发展自有品牌战略显的越来越为重要。因为这项策略最能够让消费者享受到高品质、低价位的利益，重点是本土厂商也能从中获利。委托知名厂商代工再贴上自有品牌，除了品质有保障外，售价也可以便宜15%至20%，对消费者最有利。何况自有品牌商品竞争力强，可以照顾到基本毛利，所以对零售企业来说发展自有品牌战略具有重要意义。
5．培训专业人才
对于零售企业而言，加大对人员培训的投入比其他投入显得更为重要，因为这种投入的潜在收益十分巨大。除了可以提高人员素质和改善服务质量以外，对人员实施系统的、专业的培训有助于提高零售企业的核心竞争力和规范化经营程度，并为企业的可持续发展提供必要的人才保证。
二、法国家乐福公司成功的关键因素
2003年7月6日，前家乐福中国区CEO 施荣乐在新疆考察时，有记者问他：“家乐福在各地靠什么获取成功？”他回答记者时说：“根据我本人十年来的经验，在中国要获取成功, 我总结出三条：1、是在哪个城市投资就要找一家这个地区或城市最优秀的合作伙伴；2、是选卖场地址要百分之百是最好的位置3公里半径内人口必须达20 万人，同时消费者乘坐各种交通工具均能10 分钟到达卖场；3、是选择店长无论国籍一定要选好，因为选最合适的人才能担起最大的责任。此外还有一条非常重要的经验就是本土化。家乐福的特点是非集中化的民主管理，所到之处开设的卖场都必须融入当地的意识形态、文化、习俗等，也就是说在新疆开店让消费者感觉这就是一家本地的大型超市, 使消费者具有亲切感 。”
（一）学会做“中国”企业
家乐福公司自从进入中国以来，紧扣本土化发展战略，通过十几年来发展，逐渐由一个外资企业蜕变成为一个地道的中国“本土”企业，“本土”文化附着在整个企业的各个方面，从人员到商品再到企业品牌文化，这种“本土”化的蜕变使它在激烈的市场竞争中逐步建立起自己的竞争优势，从而为它在中国的成功打下了坚实的基础。家乐福公司又是如何做到的呢？
1．在人力资源方面
2008年4月22日新华社北京站记者王优玲就当时国内部分群众抵制到家乐福购买商品一事采访了商务部有关司局负责人。该负责人说：“家乐福1995年进入中国市场，目前在华雇用4万多名员工，占全部员工的99%，年销售额近300亿元人民币，所销产品95%由中国制造 。
家乐福招聘都在本地招聘，也就是说什么地方开店就在什么地方进行招聘，一般来说不会跨地区招聘，这正是家乐福本土化经营策略的体现 。以家乐福北京中关村店为例，全店员工500多人，除店长是法国人以外，其它都是国人。家乐福之所以这么做，是因为当地员
工更了解当地的风俗、习惯、对政治、经济、文化有着更为深刻的理解，所以家乐福才能更顺利地了解并进入当地市场，更快的融入当地人的生活。随着在它当地的经营逐步成熟，这一比率还在不断攀升。人力资源的本土化是家乐福公司在中国本土化战略的基础，没有它就不可能实施本土化战略。
2．在商品结构方面
零售业是直接面对消费者服务的流通行业，它向消费者提供日常所需的众多商品，那么零售企业必须对当地的消费习惯、风俗进行深入了解，提供符合当地消费者需求的商品。
家乐福在不同地区实施当地采购策略，以家乐福在成都店为例，分店内销售的95%的商品来自中国和当地。而且家乐福在上海设立了全球采购中心，在深圳、广州、成都等十个城市建立了区域性全球采购中心，目的就是为了提供适合各地顾客消费习惯的商品，同时还可以节约采购运输成本，实现低价营销策略。到2006年，家乐福在中国共采购了590亿人民币的商品，而且还在不断扩大在中国的采购范围和加大采购力度。在重庆的分店你可以看到有麻辣酱卖，在广州的分店你可以看到有河粉在出售，从这一方面看，家乐福在各地的分店与当地的零售企业已经没有什么区别了。
3．在品牌文化方面
波特教授认为“竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施 ”。一语道破了品牌文化对企业的重要性。家乐福公司非常重视企业的品牌文化建设，我们可以从Carrefour 公司进入中国后采用了充满温馨的中文名“家乐福”及“开心购物家乐福”、”一站式购物”等经营理念中，可以看出他们对中国文化进行了多么深入的研究和斟酌。事实证明了它更能得到中国顾客厚爱与青睐，它很好的把公司品牌文化与中国传统文化相融合，形成了极富竞争优势的品牌文化，这为它在中国经营带来了巨大的收益。
（二）“点与面”的经营
家乐福公司依靠自身在资金、管理等方面优势，通过在各地成功开设超大规模的卖场，形成规模优势，加快进入当地市场并逐步扩大在当地市场的影响力，从而获得竞争优势。影响连锁零售企业成败的关键因素就是选址，因为影响零售企业的其他因素例如：人员、商品结构等都是可以调整的 。以家乐福的开店选址策略来讲：
首先家乐福对于开店城市的选择有着非常苛刻的条件，这些城市或地区必须具备有以下几个基本条件，一、当地的GDP 需要达到人民币600亿元左右，城市常住人口在120万人以上，除此之外还对当地的人均可支配收入及社会消费品零售总额也有一定的要求；二、投资开店的城市都是一些零售业相对比较薄弱的地区，例如云南的昆明、海南的海口等城市；
三、当地的大型连锁超市相对较少；四、当地的商业地价相对其它城市而言更加便宜，以便减少前期投资压力；五、一般要求店址在离市中心较近的公路附近的十字路口，从而方便顾客乘坐各种交通工具前来购物。
其次家乐福会在当地第一家店成功营业后的8-24月内连续开设1-2门店来加速抢占市场，以上海家乐福为例，上世纪90年代初期以来，上海的社会经济得到了跨越式发展，人们的经济收入持续提高，对消费需求也越来越高，家乐福公司意识到这个巨大的潜在市场，于1996年在上海开设第一家卖场，并获得的空前的成功，在此后的十几年时间里，家乐福共在上海开设分店19家（截至到2010年4月），以平均每年开设1-2家的速度来抢占上海市场。如果此时你身在上海市区的某个地方，你都可以很快的在附近找到一家离你最近的家乐福超市，按照消费者心理分析报告，我们知道消费者往往都乐意去最近一家的超市，哪怕这家超市的商品会比其它的贵一点。像在上海这样生活节奏较快的都市，人们往往没有多余的时间去对商品价格进行比较，也不会花多余的时间去另一家超市。家乐福公司就是掌握了消费者这样的心理，从而赢得的顾客。这也使家乐福在上海获得了其它外资零售企业无法比拟的竞争优势。
最后我们通过从家乐福中国官网了解到它在中国各城市的店铺分布情况以及对它的成功事例分析，可以确定它们之间存在一个共通的市场条件，无论是在长江上游的重庆，还是在长江下游的上海，家乐福都是以压倒性的优势战胜本地的同类零售企业，夺得该城市或地区的销售排名的前几位。
如果我们在中国地图上用点来标注家乐福进入的45个城市 ，我们会发现它在中国的战略布局，已经由点逐渐转变成为面，形成了一张点面结合的“网”，这张“网”就是它连锁式经营在中国的成果，它为家乐福在中国的成功经营奠定了坚实的基础。
北区 中区 东区 华南 西南
城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数 城市 门店数
济南 1 洛阳 1 上海 19 广州 5 成都 7
青岛 3 武汉 7 淮南 1 东莞 4 重庆 6
沈阳 8 郑州 3 南京 4 珠海 1 南充 1
牡丹江 1 株洲 1 绍兴 1 深圳 8 昆明 5
哈尔滨 5 长沙 3 宁波 3 佛山 1
大连 2 焦作 1 马鞍山 1 海口 2
长春 3 南通 1 福州 2
鞍山 1 无锡 6 厦门 1
西安 1 徐州 1 莆田 1
乌鲁木齐 3 杭州 2
北京 15 常州 1
天津 5 合肥 3
蚌埠 1
盐城 1
苏州 5
（三）物廉价美的自有品牌商品
1．家乐福自有品牌概述
按照家乐福中国官网的解释，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工，以及到经销全过程控制的产品，由家乐福自己所严格挑选出来的供应商生产，再贴上有家乐福品牌的商品。家乐福从1986年开发出第一个自有品牌开始，不断创新开发出新的产品来满足消费者的需求。到2007年2月为止，家乐福在中国市场推出的自有品牌产品涉及到食品、杂货、日用品和服装4大类，共1500多种 ，随着自有品牌逐步被消费者认同，自有品牌商品品类也在不断扩大。
为什么家乐福要不遗余力的开发自有品牌商品呢？这是因为它可以为家乐福带来更多利润，并摆脱了供应商的牵制，提高与供应商的谈判筹码，同是还可以使商品品类更加多样化，并且有利于吸引消费者惠顾，增强他们对家乐福的忠诚度，最重要的是自有品牌还能成为家乐福实现竞争差异化的工具和获取竞争优势的源泉。我们以家乐福的自有品牌商品“欧蕴”毛巾为例：一条普通品质的毛巾售价在3.5元左右，而与其品质相同的“欧蕴”毛巾售价在2.8元左右，比它低20%。对于消费者来讲像毛巾这一类的低值易耗商品每天都必须使用，质量要求相对不高，同质产品价格当然是最便宜最好，况且家乐福是大型连锁企业，在品牌心理作用下，消费者更倾向于选择家乐福的自有品牌。
那又是什么使家乐福的自有品牌商品在确保质量的前提下，价格比同类更低的呢？这就要从家乐福对自有品牌的开发和日常销售管理讲起。
2．家乐福自有品牌的开发
（1）品类的选择：家乐福对品类的选择十分谨慎，目前家乐福的自有品牌有食品、杂货、日用品和服装4大类，之所以这样选择首先是因为这些品类商品消费者经常需要使用，其次是价格较区域性或全国性商品来讲，具有一定的价格空间，最后它们有一定的吸引力能影响消费者的品牌忠诚度。
（2）品牌的选择：家乐福的自有品牌不论是原有品牌“家乐福”，还是新创品牌“绿精灵”大多数都选择单一品牌策略，例如：“欧蕴”品牌只专用于内衣、毛巾等纺织类用品；“绿精灵”品牌只专用于洗水液、洗洁精等清洁类用品。当消费者看到“欧蕴”品牌商品促
销时，就知道是纺织类用品在促销，而且在纺织用品的包装上都会注明“欧蕴”商标是乐福股份有限公司注册商标，由浙江某某有限公司在许可下贴牌生产，并且只能在家乐福连锁超市中使用。
（3）定价的选择：家乐福的自有品牌商品价格一般跟据商品品牌意识强弱制定。例如纸巾、洗发水等这类品牌意识较强的商品，一般自有品牌都较其它品牌商品价格低20%左右，其价格差异程度与知名品牌的强势程度成正比；而对一些例如：洗碗布等没有知名品牌的品类商品而言，自有品牌也就成为强势品牌，价格往往较高且很少降低促销。
（4）生产厂家的选择：家乐福对生产厂家的选择较为苛刻，因为生产厂家的选择是家乐福自有品牌商品质量和价格的最根本保证，它关系到自有品牌开发的成败。家乐福一般选择一些中小型生产厂家为它生产自有品牌商品，因为家乐福认为中小型生产厂家有着较为稳定的质量保证，容易沟通和操作，能供应的品类较为齐全，且具有一定生产能力和价格优势。
3．自有品牌的销售管理
自有品牌在进入卖场后的陈列、促销、推广和质量控制等管理也十分重要，它也决定着自有品牌成败。首先家乐福利用它的分店对自有品牌商品进行多样化的特色陈列，把自有品牌商品与知名品牌进行捆绑销售，使用特殊的货架与吊牌提示，从而使吸引顾客的视线和注意力。其次与供应商合作，对自有品牌商品进行联合推广和促销。家乐福在推广其自有品牌时会使用多种手段，例如店内快讯、商品信息介绍等，并结合一些例如特价商品促销单页等促销手段。这样一来往往能有效的鼓励顾客尝试，从而建立起顾客忠程度。最后家乐福通过严格的产品质量控制体系，对自有品牌商品质量实施监控。高质低价是零售业竞争的关键，家乐福自由品牌商品对顾客宣称的便是“高质低价”。为此家乐福不仅在选择合作伙伴时慎之又慎，对供应商生产的各个环节也要进行严格地监控。在产品上市前，家乐福要通过第三方实验室对产品质量实施检测。
不是所有的零售企业都适合推出自有品牌商品的，零售企业要推出自有品牌商品，必须要具备最基本的两个前提条件，首先是要具备规模效应，自有品牌与零售企业门店数量和经营规模密切相关，不具备规模效应，所推出的自有品牌就不能与销售相匹配，就不能体现自有品牌在价格等方面的优势；其次是消费者对零售企业品牌的认可也是自有品牌达到理想销售效果的关键。家乐福的自有品牌开发之所以能获得成功，就在于它具备了上述两个基本前提条件。
（四）用信息化铸就企业软实力
随着信息化技术的突飞猛进和广泛应用，使现代零售业不再是单纯意义的传统行业，在某种意义上已演变成为一个新兴的高科技行业。企业信息化管理系统的发展和完善，已成为未来竞争中零售企业成败的关键。
家乐福在发展中十分注重借助信息化的手段，因为像家乐福这样的超级零售企业，不可能靠简单的手段去管理庞大的分支机构和几万种商品，它必须要借助先进的计算机信息技术来进行管理，否则那将是无法想像的困难。目前家乐福在中国的信息化系统有P4、POS 、QR 、EDI 系统等。这些信息化系统为它在中国的成功提供重要的保障。
1．信息化的建立
家乐福在信息化方面的投入大量的人力、财力和物力，经过二十多年的发展，初步建立了以P4系统为主，POS 、QR 、EDI 系统为辅的信息化平台 。我们以P4系统为例：家乐福在中国把P4和POS 系统结合，使公司能更准确地掌握各分店的进销存货管道。P4 系统是家乐福信息化的中枢系统，它将供货商、物流中心、总公司、各分店的所有电子信息系统构建了完整的循环， 把各分店IT 实施集中化管理、数据控制与进出货管理等功能，更是掌管物流营运的枢纽。
2．用信息化管理供应商
在中国，家乐福实施了供应商管理库存示范计划（VMI ：V ender Management Inventory）。VMI 是QR 系统的一种重要物流运作模式，也是QR 走向高级阶段的重要标志。VMI 的核心思想在于零售企业放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售企业提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI 大幅提高了家乐福的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低了它与供应商之因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。另外家乐福与供应商之间还采用EDI 系统进行联系，目的在于使交易资料透明化，双方各自利用其信息平台，可以清楚了解进销货、到货状况及应收、应付明细款项等信息。家乐福信息化系统不仅使公司的运营效率倍增、节约人力资源，更引导供应商与门店及物流中心全面信息化，使整个供应链循环能够在最短的时间内达到最大的效率，目前有2/3 的供应商配合使用家乐福这套EDI 系统， 最终达到双赢的目的。
以商品物流配送为例：家乐福经营商品达数万种之多，要将商品配送至全国142分店显然非常费时、费力，为解决这些配送问题，他们主要采用二种方式：
（1）供应商直送：订单在公司的系统生成后，以EDI 方式传送给供应商，供应商再将商品直接送至各分店，再由各分店验收。在中国内地市场，家乐福在引进QR 系统后，经过慎重挑选，最先选择了作为供应商的雀巢公司，在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与购买数量。家乐福除了配置一套可行的VMI 运作模式及系统之外， 还要依据自订的评量表以达到： 雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体目标（ ）。
（2）配送至物流中心。各分店将订单传送至供应商、区域物流中心，然后由供应商再将商品送至物流中心。此方法可节约供应商的配送时间及人力，供应商只需把各分店订单上的商品一次配送至物流中心，不需分别为各分店配送而南北奔波，最后只需经由物流中心的车辆，将商品送达至各分店。
3．信息化管理分店
家乐福的信息系统在店内管理中发挥着11 大功能，即订单管理、收货、价格变动、、
库存调整、盘点、查询等。总部信息中心与分店的联系包括了POS 系统、订货及验收系统。POS 系统可以自动统计各部门的商品进货数量、时段销售、退货数量、滞销商品、库存量、营业额、毛利率及来客数，而这些统计数据都提供给门店作为分析参考用，便于管理商品及消费情报。订货及验收系统包括订货及验收功能，订单生成后会自动产生货单编号，并传送给订单后勤单位，再由后勤单位汇总传送给厂商及物流中心；商品到店时验收部门再以订单上的编号进行验收，完成收货的程序。另外家乐福在日常管理中的一个难题，就是面对大量的商品、大量的交易数据都要及时处理，同时又因为人工处理的不及时、误差等，使决策层不能掌握准确的数据和及时的分析，企业的经营存在着风险隐患。家乐福应用POS 系统后，通过软件的开放接口， 将POS 机数据及时处理并传递到软件系统中，不论有多少商品、当天有多少交易额，只需要通过接口程序，当天的商品交易情况、商品是否适销、交易额的汇总、交易数据的分析就可以轻松得到，真正做到了及时、准确，为家乐福的决策层及时提供了准确的数据，为企业的良好经营发挥了重要作用。家乐福的POS 系统，只需要期初设置好每个门店的报表公式和合并报表的流程， 可以说只要当月工作结束， 门店的报表和公司的合并报表就可以及时出具，而且数据准确，这对企业减少人力成本、及时调整经营思路、降低经营风险都有着不可估量的作用。
家乐福的信息化系统还应用于对顾客的管理。家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况， 从而指导店铺的排面、促销等行为。所有这些，都使家乐福在竞争中优于其他对手，从而获得竞争优势。
三、它山之石，可以攻玉
我国零售企业大多数都属于地方性或地区性的企业，它们受到自身各方面条件的限制，很难成为全国性的企业，更别说是走出国门成为跨国企业了。如何在竞争激烈的零售业中逐步发展壮大自己呢？家乐福公司在中国取得成功的经验就非常值得我们学习与借鉴，我国零售企业必须努力提高企业竞争力，并在竞争中学习对手，在挑战中区别于对手，结合自身优势，走可持续发展的道路。
（一）结合企业自身特点及优势，走规模化的经营发展道路
规模化、集团化已经成为世界零售业发展的必然趋势。我国零售企业大多数都为中小型企业，它们受到人员素质普遍不高，缺乏丰富的管理经验等方面的限制，在竞争日益激烈的零售业市场显的举步维艰，很难得到较好的发展。规模化经营、集团化管理是家乐福公司的企业核心竞争力之一，这也应该成为我国零售企业今后发展的方向。我国零售企业应结合自身的特点及优势，大力采用连锁经营的发展模式，扩大企业规模，增强企业自身的核心竞争力。主要方式有通过产权置换、收购股权、股权重组，进行跨区域、跨行业、跨所有制形式的兼并重组，实现社会资源的优化配置与企业资源有效的整合，走规模化、集团化的经营发展道路，真正做到全国连锁企业乃至国际连锁企业。
（二）加大对科学技术的投入，努力提高组织管理的信息化水平
信息化程度提高也是今天零售企业发展到如此大规模的一个核心因素。计算机技术的快速发展为零售业大规模发展提供了前提，也使零售业成为科技含量很高的行业。我国零售企
业必须加大对科学技术的投入，并大量应用现代信息技术和计算机技术，大力开发与运用符合自身特点的ERP 系统并建立数据交换信息平台，因为它可以极大地提高企业的组织管理效率, 降低企业的经营成本和交易费用，增强企业的竞争力。
（三）大力发展自有品牌战略
自有品牌战略是外资零售企业为了突出自身形象、维护竞争地位、充分利用自身的无形资产而采取的一种差异化竞争策略。我国零售企业通过发展自有品牌战略可以拥获得流通产生的利润之外，还可以获得品牌提升所产生的额外利益；达到重新分配市场份额与重新分配利润的目的。通过利润重新分配，全面改善企业利润环境，达到可持续发展以及良性循环的目的。
结束语：
家乐福公司在中国成功经营的事实告诉我们，国内零售企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在规模化连锁经营、企业信息化建设、自有品牌商品创新等零售企业成功关键因素方面狠下工夫。只有这样企业才能得到长足的持续发展，才能向具有国际竞争力的大型连锁零售企业方向迈进。
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