泰罗“科学管理”
泰罗的科学管理是以工商业的生产管理和车间管理为起点，理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。其主要内容涉及到生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。正是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。 泰罗在一百多年前就把工人劳动时间和工作方法的研究推向了极致。
泰罗的科学管理理论要点是： 1. 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2. 为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。3. 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4. 实行有差别的计件工资制。5. 工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6. 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7. 实行职能工长制。8. 在管理控制上实行例外原则。
遗憾的是，一百多年后的今天，很多管理者还不清楚泰罗科学管理的精辟所在，尤其是科学管理理论要点的1、2、3、4、5、6条的差距很大。
泰罗1878—1897年在美国米德瓦尔钢铁厂工作期间, 他感到当时的企业管理当局不懂用科学方法来进行管理, 不懂工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练, 没有正确的操作方法和适用工具, 这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理, 他在米德瓦尔钢铁厂进行了各种实验, 如1881年进行了二项“金属切削试验”,试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢, 并取得了各种机床适当的转速和进刀量, 以及切削用量标准等资料, 并研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量, 并给工人制定了一套工作量标准。1898年, 泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间, 进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹实验”。搬运生铁块试验是在这家公司的5座高炉产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究, 改进了操作方法, 训练了工人, 其结果使生铁块的搬运提高了3倍。铁锹试验首先系统地研究了铲口的复载应为多大问题, 其次研究的是各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题, 与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法问题, 此外还对每一套动作的精确时间做了研究, 从而提出了一个
“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的。堆料场的劳动力从400～600人减少为140人。平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨, 每个工人的日工资从1 15美元提高到188美元。综上所述, 这些试验集中于“动作”、“工时”的研究以及工具、材料和工作环境等标准化研究, 并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。 泰罗认为, 要制造出有科学依据的工人的“合理的日工作量”,就必须进行工时和动作研究。方法是选择技术熟练的工人, 把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来, 加上必要的休息时间和其他延误时间, 就得出完成该项工作所需要的总时间, 据此定出一个工人“合理的日工作量”。为了提高劳动生产率, 必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人, 泰罗认为“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的, 除了那些完全能做好这项工作而不愿去做的人。”在制定工作定额时, 泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础, 而是以工人能长期维持正常速度为基础。管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作, 培训他成为第一流的工人, 激励他尽最大的努力来工作。
劳动方法标准化就是把工人多年积累起来的知识和技艺进行收集、记录、整理, 加以研究, 归纳成规律、规则, 并对工人的劳动操作与劳动时间进行实验研究, 建立起科学的作业方法, 以代替过去凭各个工人的经验进行作业的方法。具体做法是:采用时间研究和动作研究的方法, 制定出标准的作业方法, 实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化, 按照标准的作业方法和合理的组织与安排, 确定工人一天必须完成的标准的工作量。差别计件工资制度就是确定两种不同的工资率, 对完成和超额完成工作定额的工人, 以较高的工资率计件支付工资; 对完不成工作定额的工人, 则以较低的工资率支付工资, 甚至使他们得不到基本的日工资。
一方面, 泰罗主张明确划分计划职能与执行职能, 由专门的计划部门来从事调查研究, 为定额和操作方法提供科学依据, 制定科学的定额和标准化的操作方法及工具, 拟定计划并发布指示和命令, 比较“标准” 和“实际情况”,
进行有效的控制工作。至于现场的工人, 则按照计划部门制定的操作方法和指示, 使用规定的标准工具, 从事实际的操作, 不得自行改变, 即计划职能同执行职能分开。
另一方面, 泰罗主张实行职能管理, 将管理的工作予以细分, 使所有的管理者只承担一种职能。他设计出八个职能工长, 代替原来的一个职能工长, 其中四个在计划部门, 四个在车间, 每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内, 可以直接向工人发出命令。后来的事实表明, 一个工人同时接受几个职能工长的多头领导, 容易引起混乱, 所以“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。
泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、组织和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。 那么，怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？泰勒指出，必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。泰勒在《在美国国会的证词》中指出：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施；也不是一批或一组取得效率的措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时间研究；它不是动作研究……我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。” 泰勒进一步宣称，“科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部
门的人——工长、监工、企业所有人，董事会——进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在”；“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。”
也就是说，要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。
科达运用泰罗式科学管理，认真学习，提高工作效率，正在百年企业的道路上越走越远。
泰罗“科学管理”
泰罗的科学管理是以工商业的生产管理和车间管理为起点，理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。其主要内容涉及到生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。正是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。 泰罗在一百多年前就把工人劳动时间和工作方法的研究推向了极致。
泰罗的科学管理理论要点是： 1. 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2. 为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。3. 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4. 实行有差别的计件工资制。5. 工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6. 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7. 实行职能工长制。8. 在管理控制上实行例外原则。
遗憾的是，一百多年后的今天，很多管理者还不清楚泰罗科学管理的精辟所在，尤其是科学管理理论要点的1、2、3、4、5、6条的差距很大。
泰罗1878—1897年在美国米德瓦尔钢铁厂工作期间, 他感到当时的企业管理当局不懂用科学方法来进行管理, 不懂工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练, 没有正确的操作方法和适用工具, 这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理, 他在米德瓦尔钢铁厂进行了各种实验, 如1881年进行了二项“金属切削试验”,试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢, 并取得了各种机床适当的转速和进刀量, 以及切削用量标准等资料, 并研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量, 并给工人制定了一套工作量标准。1898年, 泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间, 进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹实验”。搬运生铁块试验是在这家公司的5座高炉产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究, 改进了操作方法, 训练了工人, 其结果使生铁块的搬运提高了3倍。铁锹试验首先系统地研究了铲口的复载应为多大问题, 其次研究的是各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题, 与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法问题, 此外还对每一套动作的精确时间做了研究, 从而提出了一个
“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的。堆料场的劳动力从400～600人减少为140人。平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨, 每个工人的日工资从1 15美元提高到188美元。综上所述, 这些试验集中于“动作”、“工时”的研究以及工具、材料和工作环境等标准化研究, 并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。 泰罗认为, 要制造出有科学依据的工人的“合理的日工作量”,就必须进行工时和动作研究。方法是选择技术熟练的工人, 把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来, 加上必要的休息时间和其他延误时间, 就得出完成该项工作所需要的总时间, 据此定出一个工人“合理的日工作量”。为了提高劳动生产率, 必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人, 泰罗认为“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的, 除了那些完全能做好这项工作而不愿去做的人。”在制定工作定额时, 泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础, 而是以工人能长期维持正常速度为基础。管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作, 培训他成为第一流的工人, 激励他尽最大的努力来工作。
劳动方法标准化就是把工人多年积累起来的知识和技艺进行收集、记录、整理, 加以研究, 归纳成规律、规则, 并对工人的劳动操作与劳动时间进行实验研究, 建立起科学的作业方法, 以代替过去凭各个工人的经验进行作业的方法。具体做法是:采用时间研究和动作研究的方法, 制定出标准的作业方法, 实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化, 按照标准的作业方法和合理的组织与安排, 确定工人一天必须完成的标准的工作量。差别计件工资制度就是确定两种不同的工资率, 对完成和超额完成工作定额的工人, 以较高的工资率计件支付工资; 对完不成工作定额的工人, 则以较低的工资率支付工资, 甚至使他们得不到基本的日工资。
一方面, 泰罗主张明确划分计划职能与执行职能, 由专门的计划部门来从事调查研究, 为定额和操作方法提供科学依据, 制定科学的定额和标准化的操作方法及工具, 拟定计划并发布指示和命令, 比较“标准” 和“实际情况”,
进行有效的控制工作。至于现场的工人, 则按照计划部门制定的操作方法和指示, 使用规定的标准工具, 从事实际的操作, 不得自行改变, 即计划职能同执行职能分开。
另一方面, 泰罗主张实行职能管理, 将管理的工作予以细分, 使所有的管理者只承担一种职能。他设计出八个职能工长, 代替原来的一个职能工长, 其中四个在计划部门, 四个在车间, 每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内, 可以直接向工人发出命令。后来的事实表明, 一个工人同时接受几个职能工长的多头领导, 容易引起混乱, 所以“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。
泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、组织和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。 那么，怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？泰勒指出，必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。泰勒在《在美国国会的证词》中指出：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施；也不是一批或一组取得效率的措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时间研究；它不是动作研究……我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。” 泰勒进一步宣称，“科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部
门的人——工长、监工、企业所有人，董事会——进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在”；“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。”
也就是说，要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。
科达运用泰罗式科学管理，认真学习，提高工作效率，正在百年企业的道路上越走越远。