奖励执行者――物质奖励与精神奖励的结合 三、提升管理
者的执行力 趣味抽奖 给别人的发奖 个人自由选择得奖的物品
奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接 旅游与学习相结合 团
队的游戏激励 国际著名企业激励执行者的案例 Thank You !
执行力是企业最基本的能力！ 管理者的执行力带动全员的执行
力！ 文化和管理造就企业持久的执行力！ 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的原则： 因事设人，
视能授权 责权对应 逐级授权 有效控制 三、提升管理者的执行
力 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”） 不
要苛求完美表现 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力：
循序渐进 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――员工
发展的四个阶段 成长期 挫折期 徘徊期 成熟期 三、提升管
理者的执行力 培养下属的执行力――明确员工的问题 观念问
题 技能问题 态度问题 三、提升管理者的执行力 培养下属
的执行力――克服培养障碍 时间和精力的大量投入 业务出现
问题的风险 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――
培养方式 问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师
带学生的方式? 三、提升管理者的执行力 案例分析：如何提升
问题员工的执行力 “瞎忙型”员工――没有重点 “感觉型”员
工――执行效果差，但个人感觉良好 “口号型”员工――随意
承诺，很少兑现 “潜力型”员工――高能力低绩效 三、提升
管理者的执行力 培养下属的执行力――情境领导模式 问题讨
论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风
格？ 1、刚刚入司的新员工 2、能力很强，但工作热情不足的老
员工 3、能力突出、态度积极的骨干员工 4、度过入司的适应期，
希望寻求更大发展的员工 三、提升管理者的执行力 培养下属的
执行力――情境领导模式 角色：三名销售人员：张三、李四、
王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有
实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，
如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李
四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指
标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制
积压了大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断
采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对
手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？ 问题
二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题? 设定明确
合理的目标：案例讨论 三、提升管理者的执行力 挑战性原则
外部可比性原则 内部持续改进原则 设定明确合理的目标：衡
量标准的设计原则 三、提升管理者的执行力 成功经验 指标数
控制――不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权
重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取
5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注
意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导
致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太
低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作 设定
明确合理的目标：指标数量设计原则 三、提升管理者的执行力 1.
罗列指标 3. 初选权重 2. 筛选KPI 4. 修改确认 设定明确合
理的目标：基本操作步骤 三、提升管理者的执行力 设定明确合
理的目标：“量化”的神话 问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的
清洁程度？ 问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？ 三、提
升管理者的执行力 思考一：如何把握“量化”的程度 思考二：
无法“量化”时如何考量 思考三：可“量化”与可“衡量” 设
定明确合理的目标――量化与可衡量 直接量化指标、项目计
划指标、岗位职责描述指标 三、提升管理者的执行力 三、提升
管理者的执行力 设定明确合理目标――明确目标次序 先决条
件 明确重点 克服瓶颈――木桶原则 动态调整――拧螺丝 创
造短期成效 提高执行的水平――计划性 养成计划的习惯 善
于利用各种计划工具 日常管理沟通 对计划执行情况进行监控、
评估和调整 三、提升管理者的执行力 1、计划与计划执行是连
接目标设定与目标达成的桥梁 2、将年度目标有效分解为阶段目
标，建立良好的管理控 制体系，在牢牢把握目标导向的前提
之下，更好的关 注目标实现的过程情况 ，以及目标实现的
方法手段。 2、保持适度的灵活与弹性的调整，预见并降低风险。
目标管理中的二大支柱体系：目标体系+计划体系 计划与分段过
程目标的确定――目的 三、提升管理者的执行力 1、将数量性
目标合理分配到相应的时间段 2、对质量、成本目标贯彻持续改
进的思想与维持水平的监控 3、对跨时段项目设立分段过程目标
或关键监控点 4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/
任务目标 4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点
的冲突 分段过程目标设定的基本方法 三、提升管理者的执行力
组织计划 项目计划 个人计划 公司年度经营计划 公司月度/季
度经营计划 部门年度经营计划 部门月度/季度经营计划 重点
项目年度计划 重点项目月度/季度计划 个人年度工作计划 个
人月度/季度工作计划 建立基本的分层计划体系 三、提升管理
者的执行力 1、季度计划需要动态的调整与滚动 2、至少半年对
年度计划进行一次审视与调整 3、切忌随意调整，既要保持与公
司目标的向上一致，又 要与下属讨论沟通――请示汇报、逐
级调整。 计划的弹性与调整 问题：某员工有三项关键绩效指标，
一季度结束时发现，其中二项指标完成很好，而另一项指标差距
很大，作为主管，你将如何处理？ 三、提升管理者的执行力 三、
提升管理者的执行力 提高执行的水平――规范化 遵守制度 符
合标准 注重细节 一次做好 三、提升管理者的执行力 跟进执行
的情况――解决问题 深入现场一线 让下属充分发表意见 采取
四段模式 跟进执行的情况――有备无患 控制风险――三种基
本手段 减少不确定性因素 快速反应 随机应变――备选方案
三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 跟进执行的
情况――善于总结 我们当初的计划是什么？ 我们最终的结果
怎样？ 我们的差距在哪里？ 如何调整与改进？ 案例：美国军
队的事后学习法 你可能会错失几个明星或者出现几次
大的失策――但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提
高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区
分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 评价执行的效果：执行力是淘汰出来的 三、提升管
理者的执行力 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，
以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。
name=baidusnap1>
style='color:black;background-color:#A0FFFF'>宽容化
/ 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考
核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中
间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是
对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实
际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员
工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，
员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比
遥远的过去行为更为清晰。 评价执行的效果：八大误区 三、
提升管理者的执行力 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，
自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，
不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一
个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当
前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向：既先为某人
确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考
核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或
好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙
得A。 评价执行的效果：八大误区 三、提升管理者的执行力 主
管A：你03年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方
面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，
以后应多注意点儿。 下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调
能力差，具体指什么？ 主管A：你放心，咱们部门总共不足10
个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。 下
属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与张冰那次争吵，还
有„„ 主管A：你不用扯太远，你只要与身边的王磊比比，就
该知道我为什么说你的协调能力差了。 下属B：（暗自思忖：
怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，
与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差
呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于
坚持原则，还有„„。 主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，
你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！ 下属B：（茫
然）„„。 案例讨论：主管A在考核沟通中存在哪些问题? 三、
提升管理者的执行力 评价执行的效果：考核沟通 问题讨论：考
核沟通时，需要重点关注哪三类人员？ 三、提升管理者的执行
力 问题讨论：考核沟通时，应该是先表扬还是先批评？ 三、提
升管理者的执行力 奖励执行者――把握奖励的力度 工资的刚
性原则 有效激励原则 激励所激发的力量 效价×期望 皮格马
利翁效应 三、提升管理者的执行力 奖励执行者――用奖励推动
重点计划的执行 案例一：GE推行6西格玛案例 案例二：H公司
推行货款回收计划的案例 案例三：S公司推行绩效管理项目案
例 建立与企业价值导向一致的考核评价体系 考核结果与薪酬
直接挂钩 法则 之三： 制度强化 二、打造执行型的企业文化
IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，
设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公
司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍
然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，
但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反
应与客户满意度调查表中的结果不一致。 制度强化：案例分
析 二、打造执行型的企业文化 拿来主义，没有针对企业的具体
情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没
有良好的衔接与配合 制度强化：制度缺陷 二、打造执行型的企
业文化 缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决 没有有
效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 制度强化：制度的贯彻执行 二、打造执行型的企业文化 法则 之
四：持续沟通与辅导 沟通辅导 全员参与 与员工的沟通辅导并
达成共识 组织/团队氛围的建设和维护 二、打造执行型的企业
文化 细微入手 法则 之五：系统思考、细微入手 公司微细处的
改变 形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、、、 标杆
行为和故事 二、打造执行型的企业文化 经典案例：GE “6
西格玛” 文化理念的推行过程 案例：执行型文化建设的基本程
序 体系建设 全面实施 试点运行 宣传动员 年度考核 经典案
例：华为市场部团队精神的建设 理念宣传 持续改进 考核评价
制度建设 二、打造执行型的企业文化 二、打造执行型的企业文
化 团队执行型文化建立的关键手段 简明思维：唯有采取行动,
才能建立执行型文化。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获
得什么成果，反复强调并以身作则。 v其次，对员工的正确行
为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消
奖励、调派其它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种
执行的文化。 二、打造执行型的企业文化 案例：郭士纳的方法
首先，深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正
式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 v每周传送电
子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们提出建言。
v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问
题，并熟悉新的领导风格。 其次，以新的绩效考核和奖励机制
来强化他的客户导向、绩效导向的新型文化。 案例：华为执行
文化建设的四大法宝 领导行为 体系宣灌 标兵模范 制度强化
二、打造执行型的企业文化 目录 一、战略贵在执行 二、打造
执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 执行能力不强的
主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意
2、下达的任务不能按时完成
3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不
佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2
3、、工作工定作位态与职度责需不要够明改确 善 管理者执行力问卷调查 三、提升管理者的执行力 三、提升管理
者的执行力 管理者就是执行者 选拔执行型人才 培养下属的执
行力 设定明确合理的目标 提高执行的水平 跟进执行的情况
评价执行的效果 执行力提升的八大要素 奖励执行者 三、提升
管理者的执行力 管理者就是执行者 管理者的价值――从平凡
人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企
业选拔、培养出一流的人才 管理者怎样实现自己的价值――管
理者的绩效≈管理者的投入＋被管理者的投入 管理者角色的
新概念――设计师、仆人、导师 管理者――公司战略与经营计
划的执行者 三、提升管理者的执行力 管理者就是执行者 设计
师 从根本上解决问题 高瞻远瞩 幕后英雄 仆人 永远忠于公司
的目标 服务于下属 导师 传道――授业――解惑 管理者
的新概念： 激情 坦诚 责任 决断力 成就导向 计划性 合作与
组织协调 激励下属 管理者就是执行者 执行型管理者需要具备
的八项素质： 三、提升管理者的执行力 管理者就是执行者――
培养情感强度 三、提升管理者的执行力 应用：管理下属的基本
原则 遵从制度,慎用
style='color:black;background-color:#A0FFFF'>宽容
业绩为先,素质是基础 大局为重,屏弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 管理者就是执行者――提升学习能力 团队学习――学习型组织 人人都可学习，时时都在学习 提高学习的效率 换位思考：从下属眼里看管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 问题讨论：为了使下属有效执行，管理者应该首先做好什么? 三、提升管理者的执行力 管理者就是执行者――主管的表率作用 以身作则 前后一致 掌握重点 了解真相 持续沟通 人才 人裁 态度 能力 选拔执行型人才 三、提升管理者的执行力 低技能 专家 有贡献者 标杆 需改进 习惯 价值观（GROWS） 能力 不适合 不适合 不适合 优秀人才 录用 录用 后备 需培训 后备 需培养 后备 需培养 选拔执行型人才：朗讯的人才招聘标准 三、提升管理者的执行力 选拔执行型人才：GE的高管人员选用标准 1E：执行（Executive） 3E：精力（Energy）、激励（Energize）、
决断力（Edge） 价值观契合：客户第一、高品质、无边界、„...
三、提升管理者的执行力 1、他对执行是否充满热情――喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？ 2、他是否坦白诚实？ 3、他如何安排工作的优先顺序？ 4、他如何进行决策――决策果断？独断专行？ 5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力――偶尔为之？ 6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？ 7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？ 8、他能否有效的激励下属？ GE案例：从关键行为看管理者的执行力 三、提
升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 选拔执行型人才：
通用准则 高度负责+训练有素 人/职匹配 缺乏正确的、可衡
量的评估标准 缺乏足够的勇气 缺乏应有的责任感 人才选拔
中普遍存在的问题 三、提升管理者的执行力 举例：著名企业选
拔管理人才的成功模式 长期的全面继任计划（逐级晋升的接
班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试 三、提
升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力
中国企业通病――强将弱兵 授权是事必躬亲与管理之间的最大
区别 DELL的启示 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的
顾虑： 这件事我最拿手 下属不会明白我的意图 教下属的时间
里，我早把事情做好了 交给下属，我无事可做 下属过于风光，
我很难控制和指挥 三、提升管理者的执行力 任务分配的分类处
理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某
位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，
就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合
适的人员胜任 培养下属的执行力：授权与任务分配 三、提升管
理者的执行力 培养下属的执行力：授权与任务分配 案例讨论：
日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人
禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家
里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际
上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后
来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教
训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。 问题：您认为，
禾田一夫在授权时犯了什么错误？ 三、提升管理者的执行力 执行力 2010年12月 深圳市盟友企业顾问有限公司 商业秘密 目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者
的执行力 执行不是一个新的概念 一、战略贵在执行 什么是执
行力？ 一、战略贵在执行 1、可以按照规定时间完成任务 2、
在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加
点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，
我们圆满完成了其中的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很
好，都能很好的完成各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门
的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够
达到的最高水平 问题：以下情况的执行力如何？ 一、战略贵
在执行 执行是相对什么而言 ? 一、战略贵在执行 战略执行
财务 我们在股东眼里 的表现？ 客户 我们在客户眼里 的表
现？ 内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改
进？ 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能
力？ 从平衡记分卡看战略执行力 一、战略贵在执行 财务
方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算 内部业务过程方
面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 顾客方面 市场
数据 竞争对比分析 客户满意度 学习与成长方面 考核与薪酬
激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行 使命 与 战略 举
例：H公司2003年度平衡记分卡 一、战略贵在执行 从平衡记
分卡看战略执行力 员工满意 → 客户满意 → 股东满意 内部
卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 短期利益+长期利益 持续发
展 一、战略贵在执行 执行为何 “知易行难” ? 执行的二个
基本层面 人的执行力与企业的执行力 一、战略贵在执行 一、
战略贵在执行 5％的人――破坏性的做，制造矛盾，无事生非 10％的人――等着做 20％的人――瞎做、胡做，投入小于或等
于产出 50％的人――不会做，按照低效的标准或方法工作 只
有15%的人属于正常范围 人的执行力――国内200多家企业的
统计数据 企业执行力――国内48家企业的统计数据 能够
完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营
目标的企业占企业总数的5% 大多情况下， 战略本身并不是
问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执
行。 ――《执行》作者 拉里.博
西迪 一、战略贵在执行 执行为什么如此重要 ? 一、战略贵在
执行 DELL与康柏 IBM与施乐 华为与巨龙 麦肯锡兵败实达
策划大师的时代 广告大师的时代 注意力经济的时代 郭士纳
对继任者帕米萨诺的综合评价： ――他的特长就是能够保证所
有计划得到切实执行。 执行力决定企业生死存亡 一、战略贵在
执行 缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏
执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行
力，组织失去生命力 企业缺乏执行力的后果 一、战略贵在执
行 案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境 和战略战术对
头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件?
一、战略贵在执行 执行是企业高层领导的首要工作 合适的人，
仍然是执行的关键要素 执行需要流程和制度的保障 执行必须
渗透到企业文化之中 战略执行的基本要素 一、战略贵在执行
目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升
管理者的执行力 约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，
对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 重
视企业文化 建设的公司 不重视企业文化 建设的公司 公司总
收入 增长 682％ 166％ 公司净收入 增长 756％ 1％ 公司股
票 价格增长 901％ 74％ 员工增长 282％ 36％ 二、打造执行
型的企业文化 中西文化的差异 马克斯.韦伯：新教伦理与资本
主义精神 孔孟：儒教 二、打造执行型的企业文化 企业运行系
统分析： 企业运行的基本硬件系统： ――战略、
组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系
统： ――文化，以及由此产生的人的信念、理念与行
为习惯 企业文化――企业的社会运行机制 企业文化： 企业的
核心价值体系，企业的社会运营机制 二、打造执行型的企业文
化 二、打造执行型的企业文化 执行型文化的六个基本要素 责
任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作 案例
一： 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的组织氛围，
但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动
与上级领导沟通？ 案例二： 某企业的宣传口号是“一切为了客
户”，但客户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要自己打
出租车，原因是公司的接待车辆都被公司领导的亲戚们借走了。
案例分析：问题何在？ 二、打造执行型的企业文化 领导行为 法
则 之一： 人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做 自上
而下的运作模式 二、打造执行型的企业文化 案例： 某企业由
于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，
部分新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影
响，表现出以下基本特征： 1、工作敷衍，应付交差 2、夸夸其
谈，爱做表面文章 3、攀比待遇，希望少劳多得 4、散布不满情
绪，不服从指挥 案例分析：如何解决？ 二、打造执行型的企业
文化 法则 之二： 联想的“入模子” 西点军校的领导魂 华为
的“第一次握手” 心智模式 二、打造执行型的企业文化 案例：
管理者在责任文化建设中的关键作用 案例：当工作中出现问题
的时候―― 态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得
一团糟，你是怎么搞的。 态度二：某某部门太不像话，投诉他
们。 态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到
问题这样复杂。 态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，
不要把不同观点的冲突变为人际冲突。 二、打造执行型的企业
文化 心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解决”。 心智
模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。 案例：管理者在
责任文化建设中的关键作用 不能原谅自己的人会种下责任心。
不能原谅别人的人责任心无法生根。 二、打造执行型的企业文
化 案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到
奖励，干好干坏还是一个样。 案例二： 某企业组织全员学习“把
信带给加西亚”，希望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去
承担责任，因为责任越多，出错的可能就越大，多一事不如少一
事，只有不担责任才能不犯错误。 案例分析：问题何在？ 二、
打造执行型的企业文化 法则 之三： 操作层 制度层 理念层 制
度强化 二、打造执行型的企业文化
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秒
奖励执行者――物质奖励与精神奖励的结合 三、提升管理
者的执行力 趣味抽奖 给别人的发奖 个人自由选择得奖的物品
奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接 旅游与学习相结合 团
队的游戏激励 国际著名企业激励执行者的案例 Thank You !
执行力是企业最基本的能力！ 管理者的执行力带动全员的执行
力！ 文化和管理造就企业持久的执行力！ 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的原则： 因事设人，
视能授权 责权对应 逐级授权 有效控制 三、提升管理者的执行
力 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”） 不
要苛求完美表现 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力：
循序渐进 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――员工
发展的四个阶段 成长期 挫折期 徘徊期 成熟期 三、提升管
理者的执行力 培养下属的执行力――明确员工的问题 观念问
题 技能问题 态度问题 三、提升管理者的执行力 培养下属
的执行力――克服培养障碍 时间和精力的大量投入 业务出现
问题的风险 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――
培养方式 问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师
带学生的方式? 三、提升管理者的执行力 案例分析：如何提升
问题员工的执行力 “瞎忙型”员工――没有重点 “感觉型”员
工――执行效果差，但个人感觉良好 “口号型”员工――随意
承诺，很少兑现 “潜力型”员工――高能力低绩效 三、提升
管理者的执行力 培养下属的执行力――情境领导模式 问题讨
论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风
格？ 1、刚刚入司的新员工 2、能力很强，但工作热情不足的老
员工 3、能力突出、态度积极的骨干员工 4、度过入司的适应期，
希望寻求更大发展的员工 三、提升管理者的执行力 培养下属的
执行力――情境领导模式 角色：三名销售人员：张三、李四、
王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有
实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，
如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李
四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指
标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制
积压了大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断
采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对
手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？ 问题
二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题? 设定明确
合理的目标：案例讨论 三、提升管理者的执行力 挑战性原则
外部可比性原则 内部持续改进原则 设定明确合理的目标：衡
量标准的设计原则 三、提升管理者的执行力 成功经验 指标数
控制――不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权
重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取
5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注
意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导
致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太
低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作 设定
明确合理的目标：指标数量设计原则 三、提升管理者的执行力 1.
罗列指标 3. 初选权重 2. 筛选KPI 4. 修改确认 设定明确合
理的目标：基本操作步骤 三、提升管理者的执行力 设定明确合
理的目标：“量化”的神话 问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的
清洁程度？ 问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？ 三、提
升管理者的执行力 思考一：如何把握“量化”的程度 思考二：
无法“量化”时如何考量 思考三：可“量化”与可“衡量” 设
定明确合理的目标――量化与可衡量 直接量化指标、项目计
划指标、岗位职责描述指标 三、提升管理者的执行力 三、提升
管理者的执行力 设定明确合理目标――明确目标次序 先决条
件 明确重点 克服瓶颈――木桶原则 动态调整――拧螺丝 创
造短期成效 提高执行的水平――计划性 养成计划的习惯 善
于利用各种计划工具 日常管理沟通 对计划执行情况进行监控、
评估和调整 三、提升管理者的执行力 1、计划与计划执行是连
接目标设定与目标达成的桥梁 2、将年度目标有效分解为阶段目
标，建立良好的管理控 制体系，在牢牢把握目标导向的前提
之下，更好的关 注目标实现的过程情况 ，以及目标实现的
方法手段。 2、保持适度的灵活与弹性的调整，预见并降低风险。
目标管理中的二大支柱体系：目标体系+计划体系 计划与分段过
程目标的确定――目的 三、提升管理者的执行力 1、将数量性
目标合理分配到相应的时间段 2、对质量、成本目标贯彻持续改
进的思想与维持水平的监控 3、对跨时段项目设立分段过程目标
或关键监控点 4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/
任务目标 4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点
的冲突 分段过程目标设定的基本方法 三、提升管理者的执行力
组织计划 项目计划 个人计划 公司年度经营计划 公司月度/季
度经营计划 部门年度经营计划 部门月度/季度经营计划 重点
项目年度计划 重点项目月度/季度计划 个人年度工作计划 个
人月度/季度工作计划 建立基本的分层计划体系 三、提升管理
者的执行力 1、季度计划需要动态的调整与滚动 2、至少半年对
年度计划进行一次审视与调整 3、切忌随意调整，既要保持与公
司目标的向上一致，又 要与下属讨论沟通――请示汇报、逐
级调整。 计划的弹性与调整 问题：某员工有三项关键绩效指标，
一季度结束时发现，其中二项指标完成很好，而另一项指标差距
很大，作为主管，你将如何处理？ 三、提升管理者的执行力 三、
提升管理者的执行力 提高执行的水平――规范化 遵守制度 符
合标准 注重细节 一次做好 三、提升管理者的执行力 跟进执行
的情况――解决问题 深入现场一线 让下属充分发表意见 采取
四段模式 跟进执行的情况――有备无患 控制风险――三种基
本手段 减少不确定性因素 快速反应 随机应变――备选方案
三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 跟进执行的
情况――善于总结 我们当初的计划是什么？ 我们最终的结果
怎样？ 我们的差距在哪里？ 如何调整与改进？ 案例：美国军
队的事后学习法 你可能会错失几个明星或者出现几次
大的失策――但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提
高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区
分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 评价执行的效果：执行力是淘汰出来的 三、提升管
理者的执行力 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，
以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。
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style='color:black;background-color:#A0FFFF'>宽容化
/ 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考
核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中
间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是
对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实
际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员
工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，
员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比
遥远的过去行为更为清晰。 评价执行的效果：八大误区 三、
提升管理者的执行力 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，
自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，
不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一
个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当
前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向：既先为某人
确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考
核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或
好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙
得A。 评价执行的效果：八大误区 三、提升管理者的执行力 主
管A：你03年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方
面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，
以后应多注意点儿。 下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调
能力差，具体指什么？ 主管A：你放心，咱们部门总共不足10
个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。 下
属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与张冰那次争吵，还
有„„ 主管A：你不用扯太远，你只要与身边的王磊比比，就
该知道我为什么说你的协调能力差了。 下属B：（暗自思忖：
怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，
与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差
呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于
坚持原则，还有„„。 主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，
你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！ 下属B：（茫
然）„„。 案例讨论：主管A在考核沟通中存在哪些问题? 三、
提升管理者的执行力 评价执行的效果：考核沟通 问题讨论：考
核沟通时，需要重点关注哪三类人员？ 三、提升管理者的执行
力 问题讨论：考核沟通时，应该是先表扬还是先批评？ 三、提
升管理者的执行力 奖励执行者――把握奖励的力度 工资的刚
性原则 有效激励原则 激励所激发的力量 效价×期望 皮格马
利翁效应 三、提升管理者的执行力 奖励执行者――用奖励推动
重点计划的执行 案例一：GE推行6西格玛案例 案例二：H公司
推行货款回收计划的案例 案例三：S公司推行绩效管理项目案
例 建立与企业价值导向一致的考核评价体系 考核结果与薪酬
直接挂钩 法则 之三： 制度强化 二、打造执行型的企业文化
IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，
设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公
司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍
然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，
但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反
应与客户满意度调查表中的结果不一致。 制度强化：案例分
析 二、打造执行型的企业文化 拿来主义，没有针对企业的具体
情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没
有良好的衔接与配合 制度强化：制度缺陷 二、打造执行型的企
业文化 缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决 没有有
效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 制度强化：制度的贯彻执行 二、打造执行型的企业文化 法则 之
四：持续沟通与辅导 沟通辅导 全员参与 与员工的沟通辅导并
达成共识 组织/团队氛围的建设和维护 二、打造执行型的企业
文化 细微入手 法则 之五：系统思考、细微入手 公司微细处的
改变 形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、、、 标杆
行为和故事 二、打造执行型的企业文化 经典案例：GE “6
西格玛” 文化理念的推行过程 案例：执行型文化建设的基本程
序 体系建设 全面实施 试点运行 宣传动员 年度考核 经典案
例：华为市场部团队精神的建设 理念宣传 持续改进 考核评价
制度建设 二、打造执行型的企业文化 二、打造执行型的企业文
化 团队执行型文化建立的关键手段 简明思维：唯有采取行动,
才能建立执行型文化。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获
得什么成果，反复强调并以身作则。 v其次，对员工的正确行
为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消
奖励、调派其它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种
执行的文化。 二、打造执行型的企业文化 案例：郭士纳的方法
首先，深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正
式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 v每周传送电
子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们提出建言。
v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问
题，并熟悉新的领导风格。 其次，以新的绩效考核和奖励机制
来强化他的客户导向、绩效导向的新型文化。 案例：华为执行
文化建设的四大法宝 领导行为 体系宣灌 标兵模范 制度强化
二、打造执行型的企业文化 目录 一、战略贵在执行 二、打造
执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 执行能力不强的
主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意
2、下达的任务不能按时完成
3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不
佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2
3、、工作工定作位态与职度责需不要够明改确 善 管理者执行力问卷调查 三、提升管理者的执行力 三、提升管理
者的执行力 管理者就是执行者 选拔执行型人才 培养下属的执
行力 设定明确合理的目标 提高执行的水平 跟进执行的情况
评价执行的效果 执行力提升的八大要素 奖励执行者 三、提升
管理者的执行力 管理者就是执行者 管理者的价值――从平凡
人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企
业选拔、培养出一流的人才 管理者怎样实现自己的价值――管
理者的绩效≈管理者的投入＋被管理者的投入 管理者角色的
新概念――设计师、仆人、导师 管理者――公司战略与经营计
划的执行者 三、提升管理者的执行力 管理者就是执行者 设计
师 从根本上解决问题 高瞻远瞩 幕后英雄 仆人 永远忠于公司
的目标 服务于下属 导师 传道――授业――解惑 管理者
的新概念： 激情 坦诚 责任 决断力 成就导向 计划性 合作与
组织协调 激励下属 管理者就是执行者 执行型管理者需要具备
的八项素质： 三、提升管理者的执行力 管理者就是执行者――
培养情感强度 三、提升管理者的执行力 应用：管理下属的基本
原则 遵从制度,慎用
style='color:black;background-color:#A0FFFF'>宽容
业绩为先,素质是基础 大局为重,屏弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 管理者就是执行者――提升学习能力 团队学习――学习型组织 人人都可学习，时时都在学习 提高学习的效率 换位思考：从下属眼里看管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 问题讨论：为了使下属有效执行，管理者应该首先做好什么? 三、提升管理者的执行力 管理者就是执行者――主管的表率作用 以身作则 前后一致 掌握重点 了解真相 持续沟通 人才 人裁 态度 能力 选拔执行型人才 三、提升管理者的执行力 低技能 专家 有贡献者 标杆 需改进 习惯 价值观（GROWS） 能力 不适合 不适合 不适合 优秀人才 录用 录用 后备 需培训 后备 需培养 后备 需培养 选拔执行型人才：朗讯的人才招聘标准 三、提升管理者的执行力 选拔执行型人才：GE的高管人员选用标准 1E：执行（Executive） 3E：精力（Energy）、激励（Energize）、
决断力（Edge） 价值观契合：客户第一、高品质、无边界、„...
三、提升管理者的执行力 1、他对执行是否充满热情――喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？ 2、他是否坦白诚实？ 3、他如何安排工作的优先顺序？ 4、他如何进行决策――决策果断？独断专行？ 5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力――偶尔为之？ 6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？ 7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？ 8、他能否有效的激励下属？ GE案例：从关键行为看管理者的执行力 三、提
升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 选拔执行型人才：
通用准则 高度负责+训练有素 人/职匹配 缺乏正确的、可衡
量的评估标准 缺乏足够的勇气 缺乏应有的责任感 人才选拔
中普遍存在的问题 三、提升管理者的执行力 举例：著名企业选
拔管理人才的成功模式 长期的全面继任计划（逐级晋升的接
班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试 三、提
升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力
中国企业通病――强将弱兵 授权是事必躬亲与管理之间的最大
区别 DELL的启示 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的
顾虑： 这件事我最拿手 下属不会明白我的意图 教下属的时间
里，我早把事情做好了 交给下属，我无事可做 下属过于风光，
我很难控制和指挥 三、提升管理者的执行力 任务分配的分类处
理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某
位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，
就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合
适的人员胜任 培养下属的执行力：授权与任务分配 三、提升管
理者的执行力 培养下属的执行力：授权与任务分配 案例讨论：
日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人
禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家
里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际
上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后
来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教
训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。 问题：您认为，
禾田一夫在授权时犯了什么错误？ 三、提升管理者的执行力 执行力 2010年12月 深圳市盟友企业顾问有限公司 商业秘密 目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者
的执行力 执行不是一个新的概念 一、战略贵在执行 什么是执
行力？ 一、战略贵在执行 1、可以按照规定时间完成任务 2、
在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加
点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，
我们圆满完成了其中的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很
好，都能很好的完成各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门
的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够
达到的最高水平 问题：以下情况的执行力如何？ 一、战略贵
在执行 执行是相对什么而言 ? 一、战略贵在执行 战略执行
财务 我们在股东眼里 的表现？ 客户 我们在客户眼里 的表
现？ 内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改
进？ 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能
力？ 从平衡记分卡看战略执行力 一、战略贵在执行 财务
方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算 内部业务过程方
面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 顾客方面 市场
数据 竞争对比分析 客户满意度 学习与成长方面 考核与薪酬
激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行 使命 与 战略 举
例：H公司2003年度平衡记分卡 一、战略贵在执行 从平衡记
分卡看战略执行力 员工满意 → 客户满意 → 股东满意 内部
卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 短期利益+长期利益 持续发
展 一、战略贵在执行 执行为何 “知易行难” ? 执行的二个
基本层面 人的执行力与企业的执行力 一、战略贵在执行 一、
战略贵在执行 5％的人――破坏性的做，制造矛盾，无事生非 10％的人――等着做 20％的人――瞎做、胡做，投入小于或等
于产出 50％的人――不会做，按照低效的标准或方法工作 只
有15%的人属于正常范围 人的执行力――国内200多家企业的
统计数据 企业执行力――国内48家企业的统计数据 能够
完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营
目标的企业占企业总数的5% 大多情况下， 战略本身并不是
问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执
行。 ――《执行》作者 拉里.博
西迪 一、战略贵在执行 执行为什么如此重要 ? 一、战略贵在
执行 DELL与康柏 IBM与施乐 华为与巨龙 麦肯锡兵败实达
策划大师的时代 广告大师的时代 注意力经济的时代 郭士纳
对继任者帕米萨诺的综合评价： ――他的特长就是能够保证所
有计划得到切实执行。 执行力决定企业生死存亡 一、战略贵在
执行 缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏
执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行
力，组织失去生命力 企业缺乏执行力的后果 一、战略贵在执
行 案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境 和战略战术对
头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件?
一、战略贵在执行 执行是企业高层领导的首要工作 合适的人，
仍然是执行的关键要素 执行需要流程和制度的保障 执行必须
渗透到企业文化之中 战略执行的基本要素 一、战略贵在执行
目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升
管理者的执行力 约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，
对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 重
视企业文化 建设的公司 不重视企业文化 建设的公司 公司总
收入 增长 682％ 166％ 公司净收入 增长 756％ 1％ 公司股
票 价格增长 901％ 74％ 员工增长 282％ 36％ 二、打造执行
型的企业文化 中西文化的差异 马克斯.韦伯：新教伦理与资本
主义精神 孔孟：儒教 二、打造执行型的企业文化 企业运行系
统分析： 企业运行的基本硬件系统： ――战略、
组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系
统： ――文化，以及由此产生的人的信念、理念与行
为习惯 企业文化――企业的社会运行机制 企业文化： 企业的
核心价值体系，企业的社会运营机制 二、打造执行型的企业文
化 二、打造执行型的企业文化 执行型文化的六个基本要素 责
任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作 案例
一： 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的组织氛围，
但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动
与上级领导沟通？ 案例二： 某企业的宣传口号是“一切为了客
户”，但客户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要自己打
出租车，原因是公司的接待车辆都被公司领导的亲戚们借走了。
案例分析：问题何在？ 二、打造执行型的企业文化 领导行为 法
则 之一： 人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做 自上
而下的运作模式 二、打造执行型的企业文化 案例： 某企业由
于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，
部分新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影
响，表现出以下基本特征： 1、工作敷衍，应付交差 2、夸夸其
谈，爱做表面文章 3、攀比待遇，希望少劳多得 4、散布不满情
绪，不服从指挥 案例分析：如何解决？ 二、打造执行型的企业
文化 法则 之二： 联想的“入模子” 西点军校的领导魂 华为
的“第一次握手” 心智模式 二、打造执行型的企业文化 案例：
管理者在责任文化建设中的关键作用 案例：当工作中出现问题
的时候―― 态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得
一团糟，你是怎么搞的。 态度二：某某部门太不像话，投诉他
们。 态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到
问题这样复杂。 态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，
不要把不同观点的冲突变为人际冲突。 二、打造执行型的企业
文化 心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解决”。 心智
模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。 案例：管理者在
责任文化建设中的关键作用 不能原谅自己的人会种下责任心。
不能原谅别人的人责任心无法生根。 二、打造执行型的企业文
化 案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到
奖励，干好干坏还是一个样。 案例二： 某企业组织全员学习“把
信带给加西亚”，希望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去
承担责任，因为责任越多，出错的可能就越大，多一事不如少一
事，只有不担责任才能不犯错误。 案例分析：问题何在？ 二、
打造执行型的企业文化 法则 之三： 操作层 制度层 理念层 制
度强化 二、打造执行型的企业文化
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