贯标经验总结
各单位开展贯标工作当中会遇到一些问题、困难，针对这些问题，我们根据各单位的情况总结了一些经验，希望能对大家开展工作能有所帮助。
（贯标工作是指贯彻ISO9000质量管理和质量保证标准、ISO14000环境管理 体系标准及OSHMS职业安全健康管理体系规范的简称。）
一、几个应当注意的问题
1.认识问题
首先，对贯标工作要有正确的认识，知道为什么要进行贯标，怎样开展贯标工作。开展贯标工作的压力有来自外部社会的要求，国家有关法律法规要求也越来越严格，质量、安全、环境等方面的规章制度越来越详细、严格，因此，要求我们的工作必须做的更好更细。投标工作的要求，没有通过三体系认证就没有投标资格，因此，必须保证我们证书的持续有效性。提升企业管理水平的实际要求，以前是为了认证而贯标，现在，在实际工作中我们发现，贯标可以切实提高我们的工作质量和效率，是一种有用的工具，因此，现在是应当正确认识它、使用它来帮助我们的工作，提高管理水平。今后形式发展的需要，从国家各项认证的发展看，今后类似的认证例如企业社会责任认证很有可能也要开展，我们应当提前适应，做好准备。
2.贯标意识
贯标工作的开展并不仅仅是要求做一些文件，填一些表格，它主要是要培养大家的一种意识，一种做工作的思路方法，如PDCA循环工作法，即：计划→实施→检查→改进提高的工作思想和方法，做各项工作，不仅仅限于贯标都应当掌握这种方法、思路。它对提高我们的工作质量和效率是很有帮助的，另外，它与我们的工作是紧密联系在一起的，不应当把它分割开来或对立起来，认为是增加了额外的负担，对它有抵触对抗情绪。其实，只要对它稍有了解就会发现它是一种很有用的工具，教我们把各项工作系统化、程序化，帮助我们工作，我们应当正确认识它，使用它，用来提高我们的工作水平。
3.领导作用
贯标工作的开展离不开各单位领导的大力支持、帮助，如果没有领导的支持和帮助，那么，贯标工作是很难顺利开展的，因此，开展此项工作之初，各单位领导要给予足够的重视和帮助，亲自参与体系策划、建设、督促，保证体系正常运转，不能不闻不问，或委托某个人操作，使体系无法发挥效果，成为摆设。领导的重视和参与表现在各个方面，如参与体系最初的建设，分配各项职责，进行检查，督促改进，总之，为了保证体系的有效建立和运行，单位领导应当给予足够的重视。
4.职责分配
做好贯标工作，应当进行认真的组织工作，做好各项体系职责的分配，责任到人。在各单位的质量计划，职按、环境计划等文件中，以及根据公司质量手册、职按、环境手册中的要求，对照进行落实，此项工作十分关键，是做好贯标工作
的基础之一。没有明确的职责分配、责任分工，开展工作就会十分混乱，无法保证效果，发生问题也无法追究责任。对于组织工作、职责分配要注意将各级人员应承担的工作内容，各自职责介定清楚，不留空白，避免扯皮。并且，应将有关内容以文件形式固定下来，要求体系中每个成员都应有正确清楚的认识。
5.培训
培训工作是贯标工作的另一个重点，在职责分配明确后，应当立即组织开展培训工作，培训工作要指定单位主要领导负责组织实施，分层次进行，领导层应明确贯标工作的意义及主要思想，给予强有力的支持，管理层应对体系有全面系统的了解，以便指导下属开展工作，作业层要对各自分管范围的职责、程序文件、具体操作方法、形成成果及要求要有明确认识，以便完成具体工作。培训工作可以各种形式开展，规模也可大可小，既可以开大会的形式，也可以各科室自学形式进行，但无论采取哪种形式都必须保证体系内的每一个成员都能熟练掌握贯标的相关知识，能够顺利完成在体系中承担的各项任务和工作。培训的教材就可以使用公司提供的手册、程序文件、贯标普及读物等资料。培训工作要常抓不懈，及时更新有关知识，保证体系种每一个员工都经过适当、充分的培训。
6.检查
对贯标工作的实际开展情况，取得的效果要定期进行检查，刚开始时要频率大一些，一月一检查，等工作逐渐走上正轨后可二月一查。检查应由单位领导组织，各部门相关领导、内审员参与，按程序文件要求进行检查，按业务范围分专业进行，工程、技术、材料、设备、现场等项进行，将检查结果统一汇总，指出不合格，限期整改。检查工作与培训工作一样应常抓不懈，保证体系正常运行。
7.内审员
公司组织的内审员培训为各单位培训了1-2名内审员，各单位内审员应担负起相应的职责，起到应有的作用，应对程序文件加强学习、熟练掌握，帮助单位贯标负责人开展工作，按照分配负责某个体系的牵头工作，指导、帮助、协助本单位各个业务部门做好贯标工作。
8.落实
贯标工作贵在落实，即各人对其所负责的有关贯标工作真正完成了，即清楚掌握本职工作中有关贯标内容的职责要求、有关概念、知识、清楚了解各自负责程序的操作步骤、要求、能顺利完成要求形成的各种文件资料，并且按要求及时整理到位。个人的工作就可以认为已经落实了，单位中每个人、每个岗位都能严格按程序要求落实各自工作，就可以保证贯标工作在本单位中的落实。
9.全员贯标
贯标工作不是单位中某一个人、几个人的事，而是每个人的事，是每个人的份内工作，只有这样，才能真正与各自工作结合起来，做好贯标工作，否则，就违背了贯标工作的本意。因此，此项工作的开展必须全员参与，真正与各自工作紧密结合起来，用它提供的思路、方法帮助我们工作，而不是将贯标与工作分开或对立起来，另外，全员参与是单位中的每一个人都有责任，只不过责任大小、范围各自不同罢了，大家要有正确的认识。此外，全员贯标还有一个补位问题，
我们的每一个单位都是一个整体，每个人都有义务将发现的问题向有关负责人反映，而不能置之不理，这样才能维护整体的利益。
10资料整理
资料整理要求及时、正确、清晰、到位，及时即与工程实际进展情况同步不 要拖拉，并且按照要求的时间间隔编制，正确是指各项文件资料的填写编制正确，各类手续、签字齐全有效，清晰是指文件内容填写符合要求，清楚、明白，到位是指形成的文件无论从形式到内容都符合要求，这样，资料整理就符合要求了。
二、具体实施步骤
第一步：做好贯标策划
“预则立，不预则废”。要做好任何一项工作，事先都必须有周密妥善的精心策划，贯标工作概莫能外。
本项目部组建于2003年11月份，项目创立伊始，工程任务纷繁芜杂，千头万绪。但为了做好贯标工作，项目部仍然在开工的忙乱中召开了由承包集团所有成员参加的贯标工作策划会议，共同商讨了“如何从本项目的实际出发，做好贯标工作？”、“如何使贯标工作抓得起来，抓得好？”、“项目部确定一个什么样的贯标目标，目标怎样才具有可操作性？”等一系列极具基础性的问题。通过这次会议和以后的一系列交流，项目贯标的策划工作初显轮廓、渐入佳境。
一、 明确贯标工作的总体思路
做好贯标工作，首先要做的就是统一项目全体员工的认识，明确项目部的贯标总体思路。让管理人员在工作中思路清晰，不偏不倚。借鉴以前工作的成功经验，结合项目现有的人力资源，项目部明确了本项目的贯标总体思路：
前提是认识，关键在领导，力量在员工，重点在管理，效果在实干！
前提是认识。项目开工之初，有些员工对贯标手册和体系文件学习不够,理解不透,模糊了贯标标准与日常管理之间的关系,认为贯标是走过场,没有必要;有的人认为贯标纯粹是为了通过认证的面子活,并无新意;有的把“质量体系”贯标片面理解为是项目技术室的事情, 把“职业安全健康”和“环境管理体系”贯标片面理解为是项目工程室的事情,集团公司编制体系文件是“秀才"的文章,完全违背“谁主管、谁编制、谁实施、谁修改"的编制原则,大大减低了体系文件的可操作性和有效性;有的人认为贯标是提高项目乃至集团公司管理水平的先进方法,但涉
及面太广,要求太高,产生畏难情绪和悲观思想,项目只要成立临时机构来应付贯标就可以了;
针对员工思想中存在的一些认识误区，项目部体系运行一开始就加强了全体员工的意识培训和“三大体系”手册和程序文件的学习。通过系统培训，项目部大部分人员较为全面、准确、系统地理解和掌握“三大体系”的标准，端正了贯标思想，自觉的将日常工作和体系贯标有机的紧密结合在一起，真正实现了变“要我贯标”为“我要贯标”，杜绝了贯标工作“两层皮”现象。
关键在领导。体系有效运行的推动方式有两种:一是管理者推动,二是受益者推动。无论是哪一种方式的推动,最终取决于最高管理者的认识和决心，如果想使“三大体系”工作有效运行，项目领导的高度重视和亲自参与是必不可少的。作为项目领导，在自身认识到位，起好表率作用的同时，还要注意：
1、在内部营造良好的贯标工作氛围，不断灌输“以顾客为中心、过程控制、持续改进”等管理理念，强调“写我应做、做我所写、记我所做”的要求，逐步使体系运行工作从管理层向操作层渗透。
2、要使项目其他人员深切认识到，贯标不是单项性的工作，而是一项系统性的工程，主要是在实际工作中应用“三大体系”标准的理念、方法和手段，绝不能与日常工作割裂。
3、贯标工作不是额外增加的工作，“三大体系”标准所倡导的理念、方法、手段等都是项目实际需要的，不是在浪费时间做表面文章，不是在争取荣誉做“面子活”。
力量在员工。贯标工作是一项复杂的系统工程,上至集团公司法人代表,下至项目普通员工,都有各自的职责和权限,并形成横向、纵向系统化管理体系,同时, 贯标工作要求员工在不同的岗位上“该说的一定要说到,说到的一定要做到"。因此,三大体系的运行和完善依赖于全员的参与,只有当现场的工程质量、职业安康和环境保护的每一个环节均在受控下进行,才能达到预定的各项标准,确保三大体系方针、目标和指标的实现。
重点在管理,效果在实干。项目贯标的实质是标准化管理水平,建立质量管理
体系、职业安全健康管理体系和环境管理体系,明确方针和目标,划分各岗位职责,规定各项控制的程序,提出具体的保证措施,使工程施工各阶段的活动紧密衔接、环环相扣,并且以文件化形式表现出来。项目员工若不在管理上真抓实干,体系文件等于一堆废纸。
第二篇：做好项目贯标实施
二、 明确贯标工作的切入点：“十六字指导方针”
有了明确的贯标总体思路，还必须有操作性很强、易于把握的贯标切入点，让全体贯标管理人员在日常的工作中很好的把握工作重心，将精力投入到工作核心内容上，少走弯路，提升绩效，便于起到事半功倍的效果。
项目承包集团在反复研究考证后，制定了本项目贯标的十六字指导方针，即： “领导亲与、分工明确、责任到人、过程检查”
领导亲与：质量管理体系中有著名的八大管理原则，其中原则之二是“领导作用——领导者建立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与与实现组织目标的内部环境”。“领导者，特别是最高管理者的领导作用、承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的和高效的质量管理体系，并使所有相关方获益是必不可少的”。
本项目部在三大体系的贯标过程中，始终不渝的坚持了这项基本原则，并加以具体化为“领导亲与”这四个字。要求项目领导不仅仅要在项目舆论导向上重视，更要求对贯标工作有正确的、深刻的思想认识并身体力行。
项目领导从工程开工起，就极其重视项目的贯标工作，组织承包集团人员多次集中探讨各个体系的运行特点和相互间的共性，制定了一系列适用于本项目贯标的思路和方法，亲自部署贯标工作，每月带头检查各项工作的落实情况，并利用多年贯标经验指导贯标全过程工作。项目总工负责日常的贯标工作，组织培训贯标骨干人员，积极开展内外交流，牵头学习公司的贯标手册和程序文件，及时解决和协调工作中出现的各类问题；
分工明确：贯标管理中，项目部积极运用项目管理工具，使各项工作有条不紊的开展。通过运用工作分解WBS(Work Breakdown Structure)，分解和定义了项
目全范围内三大体系的工作包，形成了一份层次清晰、具体作为组织贯标实施的总目录，使贯标工作提纲挈领，工作内容了然于胸。
为了做好贯标的工作分解，项目部成立了以项目经理为组长、项目总工为副组长的“体系目录制定小组”。通过仔细研读程序文件、参考以往编制的体系目录和对照相关的北京市地方标准，初步开列出各个程序文件和标准对具体岗位实际操作的要求，并将这些开列要求项提交“体系目录制定小组”开会集中讨论，几经修改，最后形成了本工程由始至终的两份贯穿贯标全过程的主线：《质量管理体系总目录》和《职业安全健康和环境管理体系总目录》”（附本项目的两份目录于文后）。
应该说，这两份目录对于本工程的各体系有效运行起了积极的指导作用。由于项目贯标管理人员的素质参差不齐，不可能要求每一个人都能做到对照程序文件和相关要求，就能有效缕出本岗位的工作内容。项目部充分考虑这个实际情况，集中骨干力量解决了这个老大难问题，保证每个岗位的人员阅读总目录后，在脑海中对自己的工作内容就有清晰的认识，工作起来就能够全面把握，不会丢项落项。
责任到人：为了加强贯标力度和提高体系运行效果，项目部成立了以项目经理挂帅、项目各责任口主管为组员的“质量体系贯标实施小组”和“职业安全健康和环境管理体系贯标实施小组”。项目总工和水暖工程师李国分别担任质量体系贯标实施小组和职业安全健康和环境管理体系贯标实施小组常务负责。
根据总目录工作内容的内在要求，项目部对小组成员实行了 组织分解OBS(Organization Breakdown Structure)，明确了每个人员在贯标实施团队中的位置、职责。将总目录工作内容按照专业或程序分类并建立相应的资料盒，每一资料盒都由专人管理，真正实现一一对应，员工可以清楚的意识到自己在体系运行中的任务和在实施任务过程中的地位；体系运行和内外评审中一旦出现问题，该由谁负责解决处理以及该由谁承担责任、承担多大的责任等一系列涉及责任追究的问题非常明确。
通过项目管理工具在贯标过程中的积极运用，在过去的一年里，本项目部在
三大体系的运行中建立起了有效的约束机制、激励机制和监督机制。
过程检查：在平时的贯标工作中，项目领导定期和不定期的抽查各责任人的工作效果，保证了贯标工作扎扎实实，决不流于形式，决不做表面文章。
项目部要求，项目总工必须每个月对各个责任人的内业资料盒检查一次，及时发现并解决体系运行过程中出现的问题，并负责找到解决问题的办法，对于内业不与工程实际同步，资料内容不交圈等问题务必着力督促甚至处罚。
项目工程经理每个礼拜一上午组织各专业口管理人员进行现场大检查，对于现场的不符合项，必须马上出具整改通知，限期整改到位。保证现场各项标准落实到位，体系持续、稳定、有效地运行。
第三篇：注意解决好贯标中的几个常见问题
一、把贯标工作与日常工作有机结合起来。
贯标工作其实就是把我们日常工作按管理体系文件的要求加以标准化、规范化、科学化，并没有多么高深的理论。实际上，体系文件规定的许多内容，我们过去都做了，只是没有留下记录。对于2004年的贯标工作，项目部体会最深的一点就是贯标工作的标志是“写你要做，做你所写，记你所做”，一切工作都要留下文字材料。法律上有一个“无罪推定”原理，没有证据证明嫌疑人犯罪，则视为无罪。同样道理，贯标工作中，没有证据证明你做了什么，则视为没做。这与我们习惯的做法相距甚远。我们过去习惯口头布置工作，有人做了也就算了，没有留下任何证据。而现在就不行了。每一项工作，从布置到实施，从检查到考核，都要留下“证据”。因此，做好各项记录，既是贯标工作的重点和难点，又是容易被忽视的工作。在我们看来，贯标所重视的细节，理论上是好，但做起来麻烦，这主要是观念和习惯的问题。因此，贯标工作与日常工作应当有机结合起来。
二、加强检查，持续改进。
贯标之初，由于认识上的不到位，对文件的准确把握不准确，难免存在这样或那样的问题和不足，这是很正常的。这就需要我们在贯标中加强检查，及时发现问题，并举一反三，及时地总结经验，查找问题的根源，提出纠正预防措施。只有通过不断的检查和持续改进，才能确保体系文件得到正确地贯彻执行，贯标
工作才能有实实在在的效果。
三、贯标工作必须持之以恒。
贯标工作既不能一蹴而就，也不能一劳永逸，而是一项长期而细致的工作，来不得半点马虎和松懈，否则就会前功尽弃，重新回到老路上去。各顺利通过内外审核并不是我们贯标最终目的，通过贯标来提高项目的管理水平、工作效率服务质量，才是我们的最终目标。只有真正认识到了贯标的意义，把贯标工作化成自觉行动，变“要我贯标”为“我要贯标”，才能确保贯标工作的持续有效地进行，最终也才能从贯标中真正受益。
贯标经验总结
各单位开展贯标工作当中会遇到一些问题、困难，针对这些问题，我们根据各单位的情况总结了一些经验，希望能对大家开展工作能有所帮助。
（贯标工作是指贯彻ISO9000质量管理和质量保证标准、ISO14000环境管理 体系标准及OSHMS职业安全健康管理体系规范的简称。）
一、几个应当注意的问题
1.认识问题
首先，对贯标工作要有正确的认识，知道为什么要进行贯标，怎样开展贯标工作。开展贯标工作的压力有来自外部社会的要求，国家有关法律法规要求也越来越严格，质量、安全、环境等方面的规章制度越来越详细、严格，因此，要求我们的工作必须做的更好更细。投标工作的要求，没有通过三体系认证就没有投标资格，因此，必须保证我们证书的持续有效性。提升企业管理水平的实际要求，以前是为了认证而贯标，现在，在实际工作中我们发现，贯标可以切实提高我们的工作质量和效率，是一种有用的工具，因此，现在是应当正确认识它、使用它来帮助我们的工作，提高管理水平。今后形式发展的需要，从国家各项认证的发展看，今后类似的认证例如企业社会责任认证很有可能也要开展，我们应当提前适应，做好准备。
2.贯标意识
贯标工作的开展并不仅仅是要求做一些文件，填一些表格，它主要是要培养大家的一种意识，一种做工作的思路方法，如PDCA循环工作法，即：计划→实施→检查→改进提高的工作思想和方法，做各项工作，不仅仅限于贯标都应当掌握这种方法、思路。它对提高我们的工作质量和效率是很有帮助的，另外，它与我们的工作是紧密联系在一起的，不应当把它分割开来或对立起来，认为是增加了额外的负担，对它有抵触对抗情绪。其实，只要对它稍有了解就会发现它是一种很有用的工具，教我们把各项工作系统化、程序化，帮助我们工作，我们应当正确认识它，使用它，用来提高我们的工作水平。
3.领导作用
贯标工作的开展离不开各单位领导的大力支持、帮助，如果没有领导的支持和帮助，那么，贯标工作是很难顺利开展的，因此，开展此项工作之初，各单位领导要给予足够的重视和帮助，亲自参与体系策划、建设、督促，保证体系正常运转，不能不闻不问，或委托某个人操作，使体系无法发挥效果，成为摆设。领导的重视和参与表现在各个方面，如参与体系最初的建设，分配各项职责，进行检查，督促改进，总之，为了保证体系的有效建立和运行，单位领导应当给予足够的重视。
4.职责分配
做好贯标工作，应当进行认真的组织工作，做好各项体系职责的分配，责任到人。在各单位的质量计划，职按、环境计划等文件中，以及根据公司质量手册、职按、环境手册中的要求，对照进行落实，此项工作十分关键，是做好贯标工作
的基础之一。没有明确的职责分配、责任分工，开展工作就会十分混乱，无法保证效果，发生问题也无法追究责任。对于组织工作、职责分配要注意将各级人员应承担的工作内容，各自职责介定清楚，不留空白，避免扯皮。并且，应将有关内容以文件形式固定下来，要求体系中每个成员都应有正确清楚的认识。
5.培训
培训工作是贯标工作的另一个重点，在职责分配明确后，应当立即组织开展培训工作，培训工作要指定单位主要领导负责组织实施，分层次进行，领导层应明确贯标工作的意义及主要思想，给予强有力的支持，管理层应对体系有全面系统的了解，以便指导下属开展工作，作业层要对各自分管范围的职责、程序文件、具体操作方法、形成成果及要求要有明确认识，以便完成具体工作。培训工作可以各种形式开展，规模也可大可小，既可以开大会的形式，也可以各科室自学形式进行，但无论采取哪种形式都必须保证体系内的每一个成员都能熟练掌握贯标的相关知识，能够顺利完成在体系中承担的各项任务和工作。培训的教材就可以使用公司提供的手册、程序文件、贯标普及读物等资料。培训工作要常抓不懈，及时更新有关知识，保证体系种每一个员工都经过适当、充分的培训。
6.检查
对贯标工作的实际开展情况，取得的效果要定期进行检查，刚开始时要频率大一些，一月一检查，等工作逐渐走上正轨后可二月一查。检查应由单位领导组织，各部门相关领导、内审员参与，按程序文件要求进行检查，按业务范围分专业进行，工程、技术、材料、设备、现场等项进行，将检查结果统一汇总，指出不合格，限期整改。检查工作与培训工作一样应常抓不懈，保证体系正常运行。
7.内审员
公司组织的内审员培训为各单位培训了1-2名内审员，各单位内审员应担负起相应的职责，起到应有的作用，应对程序文件加强学习、熟练掌握，帮助单位贯标负责人开展工作，按照分配负责某个体系的牵头工作，指导、帮助、协助本单位各个业务部门做好贯标工作。
8.落实
贯标工作贵在落实，即各人对其所负责的有关贯标工作真正完成了，即清楚掌握本职工作中有关贯标内容的职责要求、有关概念、知识、清楚了解各自负责程序的操作步骤、要求、能顺利完成要求形成的各种文件资料，并且按要求及时整理到位。个人的工作就可以认为已经落实了，单位中每个人、每个岗位都能严格按程序要求落实各自工作，就可以保证贯标工作在本单位中的落实。
9.全员贯标
贯标工作不是单位中某一个人、几个人的事，而是每个人的事，是每个人的份内工作，只有这样，才能真正与各自工作结合起来，做好贯标工作，否则，就违背了贯标工作的本意。因此，此项工作的开展必须全员参与，真正与各自工作紧密结合起来，用它提供的思路、方法帮助我们工作，而不是将贯标与工作分开或对立起来，另外，全员参与是单位中的每一个人都有责任，只不过责任大小、范围各自不同罢了，大家要有正确的认识。此外，全员贯标还有一个补位问题，
我们的每一个单位都是一个整体，每个人都有义务将发现的问题向有关负责人反映，而不能置之不理，这样才能维护整体的利益。
10资料整理
资料整理要求及时、正确、清晰、到位，及时即与工程实际进展情况同步不 要拖拉，并且按照要求的时间间隔编制，正确是指各项文件资料的填写编制正确，各类手续、签字齐全有效，清晰是指文件内容填写符合要求，清楚、明白，到位是指形成的文件无论从形式到内容都符合要求，这样，资料整理就符合要求了。
二、具体实施步骤
第一步：做好贯标策划
“预则立，不预则废”。要做好任何一项工作，事先都必须有周密妥善的精心策划，贯标工作概莫能外。
本项目部组建于2003年11月份，项目创立伊始，工程任务纷繁芜杂，千头万绪。但为了做好贯标工作，项目部仍然在开工的忙乱中召开了由承包集团所有成员参加的贯标工作策划会议，共同商讨了“如何从本项目的实际出发，做好贯标工作？”、“如何使贯标工作抓得起来，抓得好？”、“项目部确定一个什么样的贯标目标，目标怎样才具有可操作性？”等一系列极具基础性的问题。通过这次会议和以后的一系列交流，项目贯标的策划工作初显轮廓、渐入佳境。
一、 明确贯标工作的总体思路
做好贯标工作，首先要做的就是统一项目全体员工的认识，明确项目部的贯标总体思路。让管理人员在工作中思路清晰，不偏不倚。借鉴以前工作的成功经验，结合项目现有的人力资源，项目部明确了本项目的贯标总体思路：
前提是认识，关键在领导，力量在员工，重点在管理，效果在实干！
前提是认识。项目开工之初，有些员工对贯标手册和体系文件学习不够,理解不透,模糊了贯标标准与日常管理之间的关系,认为贯标是走过场,没有必要;有的人认为贯标纯粹是为了通过认证的面子活,并无新意;有的把“质量体系”贯标片面理解为是项目技术室的事情, 把“职业安全健康”和“环境管理体系”贯标片面理解为是项目工程室的事情,集团公司编制体系文件是“秀才"的文章,完全违背“谁主管、谁编制、谁实施、谁修改"的编制原则,大大减低了体系文件的可操作性和有效性;有的人认为贯标是提高项目乃至集团公司管理水平的先进方法,但涉
及面太广,要求太高,产生畏难情绪和悲观思想,项目只要成立临时机构来应付贯标就可以了;
针对员工思想中存在的一些认识误区，项目部体系运行一开始就加强了全体员工的意识培训和“三大体系”手册和程序文件的学习。通过系统培训，项目部大部分人员较为全面、准确、系统地理解和掌握“三大体系”的标准，端正了贯标思想，自觉的将日常工作和体系贯标有机的紧密结合在一起，真正实现了变“要我贯标”为“我要贯标”，杜绝了贯标工作“两层皮”现象。
关键在领导。体系有效运行的推动方式有两种:一是管理者推动,二是受益者推动。无论是哪一种方式的推动,最终取决于最高管理者的认识和决心，如果想使“三大体系”工作有效运行，项目领导的高度重视和亲自参与是必不可少的。作为项目领导，在自身认识到位，起好表率作用的同时，还要注意：
1、在内部营造良好的贯标工作氛围，不断灌输“以顾客为中心、过程控制、持续改进”等管理理念，强调“写我应做、做我所写、记我所做”的要求，逐步使体系运行工作从管理层向操作层渗透。
2、要使项目其他人员深切认识到，贯标不是单项性的工作，而是一项系统性的工程，主要是在实际工作中应用“三大体系”标准的理念、方法和手段，绝不能与日常工作割裂。
3、贯标工作不是额外增加的工作，“三大体系”标准所倡导的理念、方法、手段等都是项目实际需要的，不是在浪费时间做表面文章，不是在争取荣誉做“面子活”。
力量在员工。贯标工作是一项复杂的系统工程,上至集团公司法人代表,下至项目普通员工,都有各自的职责和权限,并形成横向、纵向系统化管理体系,同时, 贯标工作要求员工在不同的岗位上“该说的一定要说到,说到的一定要做到"。因此,三大体系的运行和完善依赖于全员的参与,只有当现场的工程质量、职业安康和环境保护的每一个环节均在受控下进行,才能达到预定的各项标准,确保三大体系方针、目标和指标的实现。
重点在管理,效果在实干。项目贯标的实质是标准化管理水平,建立质量管理
体系、职业安全健康管理体系和环境管理体系,明确方针和目标,划分各岗位职责,规定各项控制的程序,提出具体的保证措施,使工程施工各阶段的活动紧密衔接、环环相扣,并且以文件化形式表现出来。项目员工若不在管理上真抓实干,体系文件等于一堆废纸。
第二篇：做好项目贯标实施
二、 明确贯标工作的切入点：“十六字指导方针”
有了明确的贯标总体思路，还必须有操作性很强、易于把握的贯标切入点，让全体贯标管理人员在日常的工作中很好的把握工作重心，将精力投入到工作核心内容上，少走弯路，提升绩效，便于起到事半功倍的效果。
项目承包集团在反复研究考证后，制定了本项目贯标的十六字指导方针，即： “领导亲与、分工明确、责任到人、过程检查”
领导亲与：质量管理体系中有著名的八大管理原则，其中原则之二是“领导作用——领导者建立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与与实现组织目标的内部环境”。“领导者，特别是最高管理者的领导作用、承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的和高效的质量管理体系，并使所有相关方获益是必不可少的”。
本项目部在三大体系的贯标过程中，始终不渝的坚持了这项基本原则，并加以具体化为“领导亲与”这四个字。要求项目领导不仅仅要在项目舆论导向上重视，更要求对贯标工作有正确的、深刻的思想认识并身体力行。
项目领导从工程开工起，就极其重视项目的贯标工作，组织承包集团人员多次集中探讨各个体系的运行特点和相互间的共性，制定了一系列适用于本项目贯标的思路和方法，亲自部署贯标工作，每月带头检查各项工作的落实情况，并利用多年贯标经验指导贯标全过程工作。项目总工负责日常的贯标工作，组织培训贯标骨干人员，积极开展内外交流，牵头学习公司的贯标手册和程序文件，及时解决和协调工作中出现的各类问题；
分工明确：贯标管理中，项目部积极运用项目管理工具，使各项工作有条不紊的开展。通过运用工作分解WBS(Work Breakdown Structure)，分解和定义了项
目全范围内三大体系的工作包，形成了一份层次清晰、具体作为组织贯标实施的总目录，使贯标工作提纲挈领，工作内容了然于胸。
为了做好贯标的工作分解，项目部成立了以项目经理为组长、项目总工为副组长的“体系目录制定小组”。通过仔细研读程序文件、参考以往编制的体系目录和对照相关的北京市地方标准，初步开列出各个程序文件和标准对具体岗位实际操作的要求，并将这些开列要求项提交“体系目录制定小组”开会集中讨论，几经修改，最后形成了本工程由始至终的两份贯穿贯标全过程的主线：《质量管理体系总目录》和《职业安全健康和环境管理体系总目录》”（附本项目的两份目录于文后）。
应该说，这两份目录对于本工程的各体系有效运行起了积极的指导作用。由于项目贯标管理人员的素质参差不齐，不可能要求每一个人都能做到对照程序文件和相关要求，就能有效缕出本岗位的工作内容。项目部充分考虑这个实际情况，集中骨干力量解决了这个老大难问题，保证每个岗位的人员阅读总目录后，在脑海中对自己的工作内容就有清晰的认识，工作起来就能够全面把握，不会丢项落项。
责任到人：为了加强贯标力度和提高体系运行效果，项目部成立了以项目经理挂帅、项目各责任口主管为组员的“质量体系贯标实施小组”和“职业安全健康和环境管理体系贯标实施小组”。项目总工和水暖工程师李国分别担任质量体系贯标实施小组和职业安全健康和环境管理体系贯标实施小组常务负责。
根据总目录工作内容的内在要求，项目部对小组成员实行了 组织分解OBS(Organization Breakdown Structure)，明确了每个人员在贯标实施团队中的位置、职责。将总目录工作内容按照专业或程序分类并建立相应的资料盒，每一资料盒都由专人管理，真正实现一一对应，员工可以清楚的意识到自己在体系运行中的任务和在实施任务过程中的地位；体系运行和内外评审中一旦出现问题，该由谁负责解决处理以及该由谁承担责任、承担多大的责任等一系列涉及责任追究的问题非常明确。
通过项目管理工具在贯标过程中的积极运用，在过去的一年里，本项目部在
三大体系的运行中建立起了有效的约束机制、激励机制和监督机制。
过程检查：在平时的贯标工作中，项目领导定期和不定期的抽查各责任人的工作效果，保证了贯标工作扎扎实实，决不流于形式，决不做表面文章。
项目部要求，项目总工必须每个月对各个责任人的内业资料盒检查一次，及时发现并解决体系运行过程中出现的问题，并负责找到解决问题的办法，对于内业不与工程实际同步，资料内容不交圈等问题务必着力督促甚至处罚。
项目工程经理每个礼拜一上午组织各专业口管理人员进行现场大检查，对于现场的不符合项，必须马上出具整改通知，限期整改到位。保证现场各项标准落实到位，体系持续、稳定、有效地运行。
第三篇：注意解决好贯标中的几个常见问题
一、把贯标工作与日常工作有机结合起来。
贯标工作其实就是把我们日常工作按管理体系文件的要求加以标准化、规范化、科学化，并没有多么高深的理论。实际上，体系文件规定的许多内容，我们过去都做了，只是没有留下记录。对于2004年的贯标工作，项目部体会最深的一点就是贯标工作的标志是“写你要做，做你所写，记你所做”，一切工作都要留下文字材料。法律上有一个“无罪推定”原理，没有证据证明嫌疑人犯罪，则视为无罪。同样道理，贯标工作中，没有证据证明你做了什么，则视为没做。这与我们习惯的做法相距甚远。我们过去习惯口头布置工作，有人做了也就算了，没有留下任何证据。而现在就不行了。每一项工作，从布置到实施，从检查到考核，都要留下“证据”。因此，做好各项记录，既是贯标工作的重点和难点，又是容易被忽视的工作。在我们看来，贯标所重视的细节，理论上是好，但做起来麻烦，这主要是观念和习惯的问题。因此，贯标工作与日常工作应当有机结合起来。
二、加强检查，持续改进。
贯标之初，由于认识上的不到位，对文件的准确把握不准确，难免存在这样或那样的问题和不足，这是很正常的。这就需要我们在贯标中加强检查，及时发现问题，并举一反三，及时地总结经验，查找问题的根源，提出纠正预防措施。只有通过不断的检查和持续改进，才能确保体系文件得到正确地贯彻执行，贯标
工作才能有实实在在的效果。
三、贯标工作必须持之以恒。
贯标工作既不能一蹴而就，也不能一劳永逸，而是一项长期而细致的工作，来不得半点马虎和松懈，否则就会前功尽弃，重新回到老路上去。各顺利通过内外审核并不是我们贯标最终目的，通过贯标来提高项目的管理水平、工作效率服务质量，才是我们的最终目标。只有真正认识到了贯标的意义，把贯标工作化成自觉行动，变“要我贯标”为“我要贯标”，才能确保贯标工作的持续有效地进行，最终也才能从贯标中真正受益。