浅析成本核算管理与内部控制的关系
摘要：成本核算作为企业经营管理业绩评价的标准之一，对推动企业管理和持续优化有着重要作用。如何加强企业科学化、精细化运行，确保企业平稳发展，是当前各大企业面临的重点问题。加强内部控制，提高成本核算的有效性和合理性，对企业平稳较快发展有着重大意义。
关键词：国有企业；内控建设；班组核算
一、成本核算和内部控制的含义及作用
成本核算，是企业分析生产经营成果，综合衡量成本投入、取得效益等各方面企业经营业绩指标的方法之一，对企业实现科学化、精细化运行有着重要作用。基层班组作为企业最基层的管理组织，是企业开展内部经济核算的最小单位。班组核算作为企业成本核算的最小核算单元，在企业生产经营过程中，消耗与收益、投入与产出，均是建立在班组核算的基础上，综合分析企业的经营业绩，进而对生产运行、安全防护、资产设备、科技投入、技术革新等方面成果进行统一考虑分析，做出企业优化调整决策，进而完善企业发展策略，从而最大限度地降低成本费用，获取最佳经济效益，促进企业又好又快发展。通过细化推进班组成本核算能够将企业的经营理念传递到每个员工头脑中，把具体经营管理目标落实到每个员工的具体行动上，有利于进行各项工作的指导、监督、检查和激励。通过班组成本核算，不仅能够直观体现出班组管理的好坏，为企业经营管理提供第一手基础资料，同时，也是调动员工参与管理、加强班组能力建设的重要手段。
内部控制作为企业内部的一种管理方法，它的提出和实行经历了很长时间，通常认为内部控制是由企业领导班子、基层领导及企业内部员工为确保财务报告真实可靠、经营活动效率和效果突出、遵循相关法律法规等三个目标而提供合理保证的过程。也可以理解为内部控制是企业内部各职能部门、各有关工作人员之间，在处理经营业务过程中相互联系、相互制约的一种手段。其主要内容包括三个方面：第一、内部控制要确定企业内部行政领导和各个职能部门拥有的职权和应承担的责任，以及据以确定其在处理经济业务时所处的地位和作用；第二、内部控制要明确处理每一项经济业务的规定程序和手续，即每一项经济业务需要经过哪些手续，由哪些人员负责办
理，他们之间如何沟通联系，应当采用哪些具体的处理方法等；第三、内部控制要制定处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式，即某人办理的业务是否经过其他人员的核准和同意，是否置于其他人员监督之下，相互之间能否形成制约关系。
在市场经济条件下，内部控制是企业自身的免疫系统和修复系统，是保证企业正常经营、规避和化解风险、提高经营管理水平、实现企业战略目标的重要措施和保障。国企在国民经济中的重要地位，决定了加强和完善国企的内部控制建设已经势在必行，加强和完善内控也是一个企业可持续发展的保证，是国情发展之需要，也是中国经济繁荣昌盛发展之基石。
二、物业管理三公司实例分析
物业管理三公司组建设于2006年3月，下设5个供热分公司，6个物业分公司，6个直属中心和1个运输服务处，管理28个居住小区，管理面积约为489.99万平方米。
以基层分公司能源消耗流程为例，公司的成本核算流程如下，首先，年初由公司财务资产部根据公司全年预算给基层分公司下达能源消耗管理性指标，分公司核算员对各项指标按往年的生产情况进行按月分解后，下达给各基层班组，作为控制能源消耗的依据。
基层班组作为成本核算单元，每月由资料员收集水、电、材料费、燃料（渣油、型煤等）等消耗数据，做好班组成本消耗台账，上报给分公司的核算员和生产干事。核算员统计各班组各项成本数据，并按类进行汇总登记分公司成本汇总台账，上报公司财务部门。生产干事将生产中能源的消耗数量和材料消耗的数量汇总，上报公司生产部门。财务部门将各分公司上报的成本数据和生产办统计交给的成本数据相对比，对下属各分公司所发生的成本消耗量与预算执行情况进行对比分析、考核排名，以此进行节奖超罚，其流程如图：
三、现存问题解析
根据成本核算和内部控制流程，基层成本数据是由班组的资料员采集和提供的，经分公司生产干事和核算员分别上报给公司的成本控制部门（财务部门和生产部门），该过程中数据上报工作均由基层分公司内部人员来做。公司按照基层所提交的数据进行对标分析，在月度和季度经济责任制考核时进行节奖超罚。如果分公司的阶段性成本消耗超出年初计划成本，则扣罚该分公司的总体奖金（全体员工）。在经济责任制考核过程中，要求将处罚的奖金落实到个人，而实际上因为成本发生涉及面广，产生的原因很多，有时，很难分清相关责任人或者无法确定主要和次要责任时，分公司会将扣罚金额平均分到每个人身上，即超出成本的单位，全体职工经济上均受影响。例如：在采暖期时，出现了能源消耗量超预算指标。而出现能源消耗超标的原因很多，诸如日常管理监督不够到位，采暖管线老化造成的能量损失导致能源消耗超标，居民家的热损失过多，司炉工的司炉技术不好致使锅炉燃烧不好，锅炉效率较低，天气过于寒冷等因素，均可能导致能源
消耗超标，而存在涉及因素过多，无法确定其责任人和主要责任方面。因此，基层分公司会将因
能源消耗所造成的公司经济责任制考核时扣罚，均分到每名员工，员工的整体利益均受损失。因此，部分分公司在应对每个月的公司考核时，为了自身的利益便可能存在虚报瞒报成本数据的情况，导致公司采集的成本数据失真。
从内部控制的角度来讲，公司的财务和生产部门都采用事前控制（成本预算）、事中控制（按月、季度经济责任制考核）、事后控制（年底经济责任制考核和年终兑现），但因在进行月度和季度考核时，缺乏独立的监督考核机构，来全面准确的了解和掌握各基层单位实际成本发生情况，致使部分单位上报数据失真，事中控制方面较为薄弱。部分单位私报瞒报成本数据，致使事中控制弱化，而一些成本问题，只有积压到年底结算或半年结算时才会凸显出来，致使公司层面对于成本控制的方式方法较为被动，难以及时处理各基层单位运行中存在的成本控制问题。
公司的考核部门中部分考核人员难以了解实际的成本发生情况，即便对各基层单位进行监督考核，但这些考核的重点主要集中在安全生产方面，包括供热物业服务情况，卫生规格化，定置管理，安全运行等方面，但在成本控制方面，缺乏对成本实时数据的了解和掌握，包括水、电、渣油和煤等能源消耗情况及材料费用发生情况和使用情况，公司层面还没有较好的方式获得真实数据，内部控制问题突出，难以及时解决。
四、问题产生的原因
1．内控体系不够完善，内部控制执行力不足。目前，内控制度影响面相对狭小，仅影响到管理和财务生产系统人员，而没有深入到公司各层面各岗位的员工中去。这就需要企业的大力倡导，需要形成企业文化和氛围，进行全员学习，全员控制，才能提高企业内部控制力度。
值得一提的是，部分企业管理者没有意识到内部控制的重要性和必要性，对于推动企业内控制度的执行就没有原动力，只是被动的按国家或上级部门的要求去执行，使得企业的内控制度没有融入企业文化之中。内部控制的内容是企业的经营管理活动，控制的对象是企业管理层管理企业的权限，同时，内部控制的执行主体也是企业的管理层，显而易见，这种情况是“自己控制自己”，有谁会愿意制定出束缚自己手脚的控制制度呢？管理层对建立和执行约束自己的内部控制体制的积极性并不高。另外，由于内部控制的成本是由企业自己承担的，直接影响着企业的经济效
益，而企业内部控制所能够产生的效益，却是无形的、长远的，需要长久坚持才能体现出内部控制对企业发展的巨大推动作用，这也导致了企业自身因看不清企业内控的巨大好处，而致使推行内部控制的动力不足。
2、部分参与内部控制的人员综合素质较低，责任心和风险意识不高。在国有企业中，内部控制的部门，一般由财务和生产部门负责，而财务和生产部门，各自均有其专门的业务，致使部分人员，在对基层分公司和班组进行监督考核的过程当中，因为需要做其他业务而没有过多时间对基层数据进行全面细致的采集和分析。他们的责任心和风险意识不足，采集数据与实际发生情况不符，为企业领导层提供的信息有误，领导层面就有可能做出错误的判断和估计，产生决策失误，给企业发展带来严重损失；而部分出现成本超标问题的基层分公司和班组，没有受到相应的处罚和管理，成本控制的意识没有得到提高，成本控制依然薄弱。
3．员工成本控制素质较低，没有意识到成本控制的重要性。企业的基层员工，从事着企业生产经营活动的主要活动。员工的品行操守，道德观、价值观和素质能力是构建企业内部环境的主要因素，内部控制需要全体员工来进行维护。多数企业只重视员工的生产技能的提升，而忽视了对员工进行成本控制的教育和引导，致使员工自身节能降耗意识不强而产生大量可人为避免的浪费。
4、内控管理制度流于形式，难以深入查找和纠正生产经营中存在的问题。目前，部分企业已开始注重企业内控制度建设，但大部分单位仅是制定了一些内控管理制度，体现在纸上或是挂在墙上，却没有深入执行和实施内控制度，矫正制度执行中存在的问题。
5、会计信息失真严重，影响管理决策。由于不少部门基于局部利益而存在人为调节因素，现有的会计信息不能如实反映生产管理情况，严重影响了预算管理、经营决策。
六、解决问题的建议
1、健全科学的企业法人治理机构，确保内控制度得到实效。
国有企业实行金字塔式的多级管理，在每一级都应建立决策、经营、监督性质的相对独立的权力机构。这些决策机构类似于公司治理机构中的股东会、董事会，经营机构类似于经理人员，
监督机构类似于监事会。在这种比较完善的公司治理环境中，整个组织是在一个既定的规则下运作，不会允许经营者随心所欲，使内控管理得到严格执行，这样一个良好的内控管理系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性。可以想象，若没有科学有效的治理结构，无论设计如何有效的内控管理制度也会流于形式而难以收到既定效果。
2、营造重视内控管理的氛围，确保内控体系顺利推行
要有效地实施内控管理，应旗帜鲜明地制定内控管理制度，走出所谓“内控管理”是对职工实行“管、卡、压”，是“限制领导权力”的误区。要形成内控管理是防范错误、提高管理和决策能力的重要手段的意识，并认识到只有搞好内控管理，提升企业效益，促进企业的可持续性发展，才能真正使个人长期受益于企业。
3．提高全员节约意识，降低成本消耗。在生产经营中，各个环节都是由员工来完成的，因此提高员工素质，做到不浪费水电油，不重复投资，做到物尽其用，人尽其责，是使得生产经营活动取得实效的根本保障。因此，对于企业的内部员工，要采取合适的策略进行整体培训，加强和提高全体员工素质，对提高企业经营管理水平尤为重要。
4．加大审计力度，确保各项数据真实准确。对于企业经营管理的各个环节，而设立独立的审计部门就显得尤为重要，通过对内部控制流程的检查与监督，确保经营管理的各个环节中相关数据真实准确，能够按月、按季度真实的反映出经营活动的真实情况，有助于更好的采取控制策略，为科学内控提供前提和基础。
5．有效利用信息系统，提高数据真实性，准确性。
互联网的普及促进了信息的交流与沟通，有利于内控管理的效率和质量。网络拉进了空间的距离，对企业的管理控制提供了一个新的机遇。不论是获取、共享信息，还是利用信息，都需要资讯与沟通系统作为载体。企业的资讯与沟通系统已初具规模，充分利用网络这个平台，可以实现信息在各层次、各部门之间迅速地传递和交流，便于管理者、监督部门能够更加及时、准确的了解企业的经济信息，掌握生产管理存在的偏差，发现内控管理存在的问题，及时进行纠正处理。在风云变幻的市场竞争中，企业的经营风险是客观存在的，但在经营管理的过程中坚持以人为本，
通过完善内控管理体系，健全法人治理机构，可以达到堵塞漏洞，降低消耗，防范风险，促进管理，提高效益的目的。
6．建立独立的企业内控制度推行部门，使内控制度建设规范化、科学化。
因在企业成本核算和内部控制过程中，没有专业的内部控制部门，仅是财务和生产部门对内部控制进行兼管，专业性不强，监督和管理工作推行不好，方式和手段相对匮乏。在企业内控制度推行中，需要一个强有力的内部控制团体，来对企业生产经营过程进行监督管理，提高企业生产经营效率。
总结
目前，大部分国企已意识到企业内部控制的重要性，但因缺乏专门的控制机构和专业人员，对企业内部控制进行系统化、规范化的控制，致使目前企业内部控制力度相对薄弱、控制方式方法相对落后，致使因部分数据失真决策失当，企业遭受损失，且不利于企业的长远发展。而大部分企业对于降低成本消耗，仅做一些表面文章，而没有将企业内部控制完善和上升为企业文化的一部分，致使部分员工对企业成本控制没有概念，造成一些不必要的浪费。如何提高国有大中型企业内部控制，是当前需要研究的重要课题，对今后中国经济发展有着重要影响。本文简要分析企业成本核算和内部控制推行中存在的问题，进而提出解决这些问题的方法。不当之处请批评指正。
主要参考文献：
胡冯珠 2010.01关于国有企业内控管理的几点思考 当代经济 2010.01 17-18
浅析成本核算管理与内部控制的关系
摘要：成本核算作为企业经营管理业绩评价的标准之一，对推动企业管理和持续优化有着重要作用。如何加强企业科学化、精细化运行，确保企业平稳发展，是当前各大企业面临的重点问题。加强内部控制，提高成本核算的有效性和合理性，对企业平稳较快发展有着重大意义。
关键词：国有企业；内控建设；班组核算
一、成本核算和内部控制的含义及作用
成本核算，是企业分析生产经营成果，综合衡量成本投入、取得效益等各方面企业经营业绩指标的方法之一，对企业实现科学化、精细化运行有着重要作用。基层班组作为企业最基层的管理组织，是企业开展内部经济核算的最小单位。班组核算作为企业成本核算的最小核算单元，在企业生产经营过程中，消耗与收益、投入与产出，均是建立在班组核算的基础上，综合分析企业的经营业绩，进而对生产运行、安全防护、资产设备、科技投入、技术革新等方面成果进行统一考虑分析，做出企业优化调整决策，进而完善企业发展策略，从而最大限度地降低成本费用，获取最佳经济效益，促进企业又好又快发展。通过细化推进班组成本核算能够将企业的经营理念传递到每个员工头脑中，把具体经营管理目标落实到每个员工的具体行动上，有利于进行各项工作的指导、监督、检查和激励。通过班组成本核算，不仅能够直观体现出班组管理的好坏，为企业经营管理提供第一手基础资料，同时，也是调动员工参与管理、加强班组能力建设的重要手段。
内部控制作为企业内部的一种管理方法，它的提出和实行经历了很长时间，通常认为内部控制是由企业领导班子、基层领导及企业内部员工为确保财务报告真实可靠、经营活动效率和效果突出、遵循相关法律法规等三个目标而提供合理保证的过程。也可以理解为内部控制是企业内部各职能部门、各有关工作人员之间，在处理经营业务过程中相互联系、相互制约的一种手段。其主要内容包括三个方面：第一、内部控制要确定企业内部行政领导和各个职能部门拥有的职权和应承担的责任，以及据以确定其在处理经济业务时所处的地位和作用；第二、内部控制要明确处理每一项经济业务的规定程序和手续，即每一项经济业务需要经过哪些手续，由哪些人员负责办
理，他们之间如何沟通联系，应当采用哪些具体的处理方法等；第三、内部控制要制定处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式，即某人办理的业务是否经过其他人员的核准和同意，是否置于其他人员监督之下，相互之间能否形成制约关系。
在市场经济条件下，内部控制是企业自身的免疫系统和修复系统，是保证企业正常经营、规避和化解风险、提高经营管理水平、实现企业战略目标的重要措施和保障。国企在国民经济中的重要地位，决定了加强和完善国企的内部控制建设已经势在必行，加强和完善内控也是一个企业可持续发展的保证，是国情发展之需要，也是中国经济繁荣昌盛发展之基石。
二、物业管理三公司实例分析
物业管理三公司组建设于2006年3月，下设5个供热分公司，6个物业分公司，6个直属中心和1个运输服务处，管理28个居住小区，管理面积约为489.99万平方米。
以基层分公司能源消耗流程为例，公司的成本核算流程如下，首先，年初由公司财务资产部根据公司全年预算给基层分公司下达能源消耗管理性指标，分公司核算员对各项指标按往年的生产情况进行按月分解后，下达给各基层班组，作为控制能源消耗的依据。
基层班组作为成本核算单元，每月由资料员收集水、电、材料费、燃料（渣油、型煤等）等消耗数据，做好班组成本消耗台账，上报给分公司的核算员和生产干事。核算员统计各班组各项成本数据，并按类进行汇总登记分公司成本汇总台账，上报公司财务部门。生产干事将生产中能源的消耗数量和材料消耗的数量汇总，上报公司生产部门。财务部门将各分公司上报的成本数据和生产办统计交给的成本数据相对比，对下属各分公司所发生的成本消耗量与预算执行情况进行对比分析、考核排名，以此进行节奖超罚，其流程如图：
三、现存问题解析
根据成本核算和内部控制流程，基层成本数据是由班组的资料员采集和提供的，经分公司生产干事和核算员分别上报给公司的成本控制部门（财务部门和生产部门），该过程中数据上报工作均由基层分公司内部人员来做。公司按照基层所提交的数据进行对标分析，在月度和季度经济责任制考核时进行节奖超罚。如果分公司的阶段性成本消耗超出年初计划成本，则扣罚该分公司的总体奖金（全体员工）。在经济责任制考核过程中，要求将处罚的奖金落实到个人，而实际上因为成本发生涉及面广，产生的原因很多，有时，很难分清相关责任人或者无法确定主要和次要责任时，分公司会将扣罚金额平均分到每个人身上，即超出成本的单位，全体职工经济上均受影响。例如：在采暖期时，出现了能源消耗量超预算指标。而出现能源消耗超标的原因很多，诸如日常管理监督不够到位，采暖管线老化造成的能量损失导致能源消耗超标，居民家的热损失过多，司炉工的司炉技术不好致使锅炉燃烧不好，锅炉效率较低，天气过于寒冷等因素，均可能导致能源
消耗超标，而存在涉及因素过多，无法确定其责任人和主要责任方面。因此，基层分公司会将因
能源消耗所造成的公司经济责任制考核时扣罚，均分到每名员工，员工的整体利益均受损失。因此，部分分公司在应对每个月的公司考核时，为了自身的利益便可能存在虚报瞒报成本数据的情况，导致公司采集的成本数据失真。
从内部控制的角度来讲，公司的财务和生产部门都采用事前控制（成本预算）、事中控制（按月、季度经济责任制考核）、事后控制（年底经济责任制考核和年终兑现），但因在进行月度和季度考核时，缺乏独立的监督考核机构，来全面准确的了解和掌握各基层单位实际成本发生情况，致使部分单位上报数据失真，事中控制方面较为薄弱。部分单位私报瞒报成本数据，致使事中控制弱化，而一些成本问题，只有积压到年底结算或半年结算时才会凸显出来，致使公司层面对于成本控制的方式方法较为被动，难以及时处理各基层单位运行中存在的成本控制问题。
公司的考核部门中部分考核人员难以了解实际的成本发生情况，即便对各基层单位进行监督考核，但这些考核的重点主要集中在安全生产方面，包括供热物业服务情况，卫生规格化，定置管理，安全运行等方面，但在成本控制方面，缺乏对成本实时数据的了解和掌握，包括水、电、渣油和煤等能源消耗情况及材料费用发生情况和使用情况，公司层面还没有较好的方式获得真实数据，内部控制问题突出，难以及时解决。
四、问题产生的原因
1．内控体系不够完善，内部控制执行力不足。目前，内控制度影响面相对狭小，仅影响到管理和财务生产系统人员，而没有深入到公司各层面各岗位的员工中去。这就需要企业的大力倡导，需要形成企业文化和氛围，进行全员学习，全员控制，才能提高企业内部控制力度。
值得一提的是，部分企业管理者没有意识到内部控制的重要性和必要性，对于推动企业内控制度的执行就没有原动力，只是被动的按国家或上级部门的要求去执行，使得企业的内控制度没有融入企业文化之中。内部控制的内容是企业的经营管理活动，控制的对象是企业管理层管理企业的权限，同时，内部控制的执行主体也是企业的管理层，显而易见，这种情况是“自己控制自己”，有谁会愿意制定出束缚自己手脚的控制制度呢？管理层对建立和执行约束自己的内部控制体制的积极性并不高。另外，由于内部控制的成本是由企业自己承担的，直接影响着企业的经济效
益，而企业内部控制所能够产生的效益，却是无形的、长远的，需要长久坚持才能体现出内部控制对企业发展的巨大推动作用，这也导致了企业自身因看不清企业内控的巨大好处，而致使推行内部控制的动力不足。
2、部分参与内部控制的人员综合素质较低，责任心和风险意识不高。在国有企业中，内部控制的部门，一般由财务和生产部门负责，而财务和生产部门，各自均有其专门的业务，致使部分人员，在对基层分公司和班组进行监督考核的过程当中，因为需要做其他业务而没有过多时间对基层数据进行全面细致的采集和分析。他们的责任心和风险意识不足，采集数据与实际发生情况不符，为企业领导层提供的信息有误，领导层面就有可能做出错误的判断和估计，产生决策失误，给企业发展带来严重损失；而部分出现成本超标问题的基层分公司和班组，没有受到相应的处罚和管理，成本控制的意识没有得到提高，成本控制依然薄弱。
3．员工成本控制素质较低，没有意识到成本控制的重要性。企业的基层员工，从事着企业生产经营活动的主要活动。员工的品行操守，道德观、价值观和素质能力是构建企业内部环境的主要因素，内部控制需要全体员工来进行维护。多数企业只重视员工的生产技能的提升，而忽视了对员工进行成本控制的教育和引导，致使员工自身节能降耗意识不强而产生大量可人为避免的浪费。
4、内控管理制度流于形式，难以深入查找和纠正生产经营中存在的问题。目前，部分企业已开始注重企业内控制度建设，但大部分单位仅是制定了一些内控管理制度，体现在纸上或是挂在墙上，却没有深入执行和实施内控制度，矫正制度执行中存在的问题。
5、会计信息失真严重，影响管理决策。由于不少部门基于局部利益而存在人为调节因素，现有的会计信息不能如实反映生产管理情况，严重影响了预算管理、经营决策。
六、解决问题的建议
1、健全科学的企业法人治理机构，确保内控制度得到实效。
国有企业实行金字塔式的多级管理，在每一级都应建立决策、经营、监督性质的相对独立的权力机构。这些决策机构类似于公司治理机构中的股东会、董事会，经营机构类似于经理人员，
监督机构类似于监事会。在这种比较完善的公司治理环境中，整个组织是在一个既定的规则下运作，不会允许经营者随心所欲，使内控管理得到严格执行，这样一个良好的内控管理系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性。可以想象，若没有科学有效的治理结构，无论设计如何有效的内控管理制度也会流于形式而难以收到既定效果。
2、营造重视内控管理的氛围，确保内控体系顺利推行
要有效地实施内控管理，应旗帜鲜明地制定内控管理制度，走出所谓“内控管理”是对职工实行“管、卡、压”，是“限制领导权力”的误区。要形成内控管理是防范错误、提高管理和决策能力的重要手段的意识，并认识到只有搞好内控管理，提升企业效益，促进企业的可持续性发展，才能真正使个人长期受益于企业。
3．提高全员节约意识，降低成本消耗。在生产经营中，各个环节都是由员工来完成的，因此提高员工素质，做到不浪费水电油，不重复投资，做到物尽其用，人尽其责，是使得生产经营活动取得实效的根本保障。因此，对于企业的内部员工，要采取合适的策略进行整体培训，加强和提高全体员工素质，对提高企业经营管理水平尤为重要。
4．加大审计力度，确保各项数据真实准确。对于企业经营管理的各个环节，而设立独立的审计部门就显得尤为重要，通过对内部控制流程的检查与监督，确保经营管理的各个环节中相关数据真实准确，能够按月、按季度真实的反映出经营活动的真实情况，有助于更好的采取控制策略，为科学内控提供前提和基础。
5．有效利用信息系统，提高数据真实性，准确性。
互联网的普及促进了信息的交流与沟通，有利于内控管理的效率和质量。网络拉进了空间的距离，对企业的管理控制提供了一个新的机遇。不论是获取、共享信息，还是利用信息，都需要资讯与沟通系统作为载体。企业的资讯与沟通系统已初具规模，充分利用网络这个平台，可以实现信息在各层次、各部门之间迅速地传递和交流，便于管理者、监督部门能够更加及时、准确的了解企业的经济信息，掌握生产管理存在的偏差，发现内控管理存在的问题，及时进行纠正处理。在风云变幻的市场竞争中，企业的经营风险是客观存在的，但在经营管理的过程中坚持以人为本，
通过完善内控管理体系，健全法人治理机构，可以达到堵塞漏洞，降低消耗，防范风险，促进管理，提高效益的目的。
6．建立独立的企业内控制度推行部门，使内控制度建设规范化、科学化。
因在企业成本核算和内部控制过程中，没有专业的内部控制部门，仅是财务和生产部门对内部控制进行兼管，专业性不强，监督和管理工作推行不好，方式和手段相对匮乏。在企业内控制度推行中，需要一个强有力的内部控制团体，来对企业生产经营过程进行监督管理，提高企业生产经营效率。
总结
目前，大部分国企已意识到企业内部控制的重要性，但因缺乏专门的控制机构和专业人员，对企业内部控制进行系统化、规范化的控制，致使目前企业内部控制力度相对薄弱、控制方式方法相对落后，致使因部分数据失真决策失当，企业遭受损失，且不利于企业的长远发展。而大部分企业对于降低成本消耗，仅做一些表面文章，而没有将企业内部控制完善和上升为企业文化的一部分，致使部分员工对企业成本控制没有概念，造成一些不必要的浪费。如何提高国有大中型企业内部控制，是当前需要研究的重要课题，对今后中国经济发展有着重要影响。本文简要分析企业成本核算和内部控制推行中存在的问题，进而提出解决这些问题的方法。不当之处请批评指正。
主要参考文献：
胡冯珠 2010.01关于国有企业内控管理的几点思考 当代经济 2010.01 17-18