杜总针对各位直营经理一周以来的工作汇报，洋洋洒洒写下了以下总结（厉害了我们的杜总~）。身为员工，我们应该在做好本职工作的同时，更应该想领导之所想。虽然这是杜总对直营经理提出来的18条“管理禁忌”，但是我觉得我们每个人都应当阅读一下。吾日三省吾身，这是今日十八省~~~
1、安于现状，不思进取
2、明哲保身，怕得罪人
我们有某些经理，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？
3、以领导为核心，不以效率为中心
为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。
4、推卸责任
现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。
5、发现问题不找根因
做经理，不要养成一个不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问“你抓了没”，他说“抓了”。
我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？
6、只顾部门局部利益没有整体利益
为了自己的利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。
尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？
7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”
其实经理对你的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。
在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进
有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要提出来，这样才好改进。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？
9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
10、不敢为被冤枉的员工说话
如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？
11、只做二传手，不做过滤器
任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
某些经理讨论存在问题的时候，都是滔滔不绝，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。
作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？（家珍：这让我想起张伟元张经理每次做工作汇报时都会提出问题，同时也会给出解决这个问题的方法+图
片 ）
13、只顾指标不顾目标
某些经理只关注 KPI 的完成，但不知道 KPI 完成得很好是为了什么。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的领导是有清晰的目标的。
14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任
只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域上投入，不愿在长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。
15、只报喜不报忧，不敢暴露问题
某些经理捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做计划，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。
16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降
有一部分经理凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。
17、不敢决策，不当责，把责任推给公司
18、只对过程负责，不对结果负责
望共勉！
视频
By 杜贵明
杜总针对各位直营经理一周以来的工作汇报，洋洋洒洒写下了以下总结（厉害了我们的杜总~）。身为员工，我们应该在做好本职工作的同时，更应该想领导之所想。虽然这是杜总对直营经理提出来的18条“管理禁忌”，但是我觉得我们每个人都应当阅读一下。吾日三省吾身，这是今日十八省~~~
1、安于现状，不思进取
2、明哲保身，怕得罪人
我们有某些经理，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？
3、以领导为核心，不以效率为中心
为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。
4、推卸责任
现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。
5、发现问题不找根因
做经理，不要养成一个不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问“你抓了没”，他说“抓了”。
我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？
6、只顾部门局部利益没有整体利益
为了自己的利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。
尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？
7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”
其实经理对你的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。
在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进
有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要提出来，这样才好改进。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？
9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
10、不敢为被冤枉的员工说话
如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？
11、只做二传手，不做过滤器
任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
某些经理讨论存在问题的时候，都是滔滔不绝，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。
作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？（家珍：这让我想起张伟元张经理每次做工作汇报时都会提出问题，同时也会给出解决这个问题的方法+图
片 ）
13、只顾指标不顾目标
某些经理只关注 KPI 的完成，但不知道 KPI 完成得很好是为了什么。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的领导是有清晰的目标的。
14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任
只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域上投入，不愿在长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。
15、只报喜不报忧，不敢暴露问题
某些经理捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做计划，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。
16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降
有一部分经理凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。
17、不敢决策，不当责，把责任推给公司
18、只对过程负责，不对结果负责
望共勉！
视频
By 杜贵明