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前言
财务共享服务在中国已经度过了概念导入时期，进入到了快速发展阶段。从最初对概念的浅显理解，到现在的积极推动和繁荣建设,这十多年的蓬勃发展我们有目共睹。与此同时，伴随信息技术的快速发展与变革，企业也经历了从会计电算化到财务信息化的转变。越来越多的企业已经从信息化中受益。财务共享服务中心的发展与信息化紧密相连，网络报账、影像系统、资金交易处理平台已经成为今天财务共享服务中心的标配工具。绩效管理、质量管理、客户服务也越来越多地依靠系统来支持。可以说，信息技术成就了中国式财务共享服务1.0时代的辉煌。
而今天，技术的发展没有止步， 技术的革新让人眼花缭乱，移动互联网的全面覆盖，云计算的落地应用，大数据的积极尝试。财务共享服务中心的管理者们在思考这个问题，技术的革新将带来怎样的改变。安永咨询作为财务共享服务领域综合解决方案的积极推动者，针对中国境内企业2015年财务共享服务中心的情况进行了调查，本文将依托调查结果以及笔者的研究，洞悉中国境内企业财务共享服务行业的发展现状，以及技术革新对财务共享服务带来的影响。并借此推动中国境内企业财务共享服务从1.0时代向2.0时代的迈进！
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第一部分
中国境内企业
财务共享服务行业发展现状
6|
从初步的摸索尝试，到咨询公司与企业逐渐协同推荐，再到企业的自主创新，中国本土企业财务共享服务在历经近十年发展后进入到上升阶段。与此同时，外资企业在中国财务共享服务建设的步伐也从未停息。大量的西方企业在中国境内建立中国区、亚太区甚至是面向全球的财务共享服务中心，并在持续扩大自身规模。
在安永咨询组织的“2015年中国境内企业财务共享服务中心发展情况调查”中，我们看
到了一些令人欣喜的数据。
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2010年以来，财务共享服务在中国快速发展。特别是在近五年，财务共享服务中心的建设呈现高速增长的态势，而半年以下的财务共享服务中心更是占到五年以内建立数量的28%。
在被调查对象中，可以看到有44%的财务共享服务中心是完全依靠自身摸索进行财务共享服务中心的建立的；但同时，咨询公司在中国境内企业财务共享服务中心的建设过程中亦发挥了不容忽视的作用。1目前财务共享服务中心服务的分、子公司计划中财务共享服务中心将服务的分、 前财务共享服务中心服务的分、子公司数量数量
子公司数量
划中财务共享服务中心将服务的分、子公司
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调查结果显示，当前，有53%的财务共享服务中心正在为50家以上的分、子公司提供支持，预计未来将有67%的财务共享服务中心将达此规模。由此可见，财务共享服务中心对规模发展还是非常重视的。
但同时，仍有相当比重的财务共享服务中心没有达到这一规模，至少10%的财务共享服务中心仅服务于10家以下的分、子公司。这说明，大型企业更倾向或易于建立财务共享服务中心，而较小型的企业在实践中，亦有建立的可行性。
财务共享服务中心建立的背后存在各种不同的目的和诱因，在建成后，也为企业带来差异化的价值。我们列举了一些可能的建立目的和价值体现，并在本次调查中进行了询问。
2财务共享服务中心建立目的或诱因
财务共享服务中心为公司带来的价值
财务共享服务中心为公司带来的价值
管理规范化、强化管控流程优化
规模大的企业
更倾向或易于
建立财务共享服务中心，
规模相对较小的
企业在实践中，亦有建立的
可行性
加强集团管控有效执行财务政策
人员、财务成本节约
降成本提效率
财务价值提升
集团要求优化财务部门结构
商业预测和决策
支持能力提升业务拓展需要新的商业赢利模式对外谈判能力增强国资委要求资金归集效率提升
在价值方面，“管理规范化、强化管控”和“流程优化”是财务共享服务最为突出的价值体现。其次，“有效执行财务政策”、“人员、财务成本节约”、“财务价值提升”、“优化财务部门结构”成为第二阶梯选择。
结合以上两个方面可见，成本节约并不是财务共享服务中心的首要目的，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现。
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在明确了财务共享服务中心的建立动机和价值体现后，那么什么是财务共享服务中心取得成功的首要因素呢?图3资料来源：安永调研分析
在调查结果中，“管理层的支持”以100%位居首位，“流程的标准化和 优化”则获得了89%的高支持率。“统一及高效的系统”（69%）和
“责任的清晰定义”（67%）次之，最后是“员工的认同与配合”（42%）支持率并不高。
由此可见，对于中国境内企业来说，财务共享服务中心的成功建设，必须是一把手工程，并辅以标准化的流程、统一高效的系统以及清晰的责任定义的支持。
财务共享服务中心在成功建立后，进入到运营过程，在这一阶段财务共享服务中心面临最大的挑战是什么呢?图4资料来源：安永调研分析
从调查结果中我们看到，受访者的选择相对均衡，最为突出的问题是 “信息系统”，获得58%的选择率。其次被提及较多的包括了“沟通机制”（50%）、“人员管理”（47%）、“流程优化”（47%）、“服务层级提升”（44%）、“绩效考核”（33%），而“人员招聘”（11%）的选择率最低。由于选择“其他”的仅为3%。可见以上提及的问题已经涵盖了绝大部分的财务共享服务中心面对的挑战。
因此，从以上数据中我们能够判断，财务共享服务中心面临的挑战是多样化的，涵盖信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核、人员招聘多方面。其中信息系统挑战最大，人员招聘挑战最小。
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在一些研究中可以看到，中国境内企业财务共享服务中心的地域分布呈现了从东部环渤海集群、长三角集群和珠三角集群向中西部内陆地区转移的趋势。
资料来源：安永调研分析
12 |
在本次调查中，中国境内企业财务共享服务中心的分布情况又是如何呢? 考虑到样本选择的误差影响，在此，仅考察内陆地区建立财务共享服务中心的绝对数量，不会进行区域数量间的对比。在被调查的企业中有16家在内陆地区建立了财务共享服务中心，可见内陆地区，尤其是省会城市，已经成为财务共享服务中心建设的重要选址地区。
在另一项调查问题中我们考察了财务共享服务中心的选址与公司总部地址的关联情况。调查结果显示64%的受访者表明所在财务共享服务中心选址与其公司中国总部地址一致。22%附属于非总部所在地的其他办公场所，仅14%的企业财务共享服务中心是独立选址，与公司其他办公场
所没有关联。
5:
共享服务中心选址与公司总部地址关联情况514%
与中国总部地址一致
与中国总部地址一致
22%64%
附属于非总部所在地其他办公场所地址
附属于非总部所在地其他办公场所地址没有关联
没有关联
资料来源：安永调研分析
由此可见，中国境内财务共享服务中心的建设在选址方面仍以总部和附属分支机构模式为主，旨在依托总部和分支机构的后勤保障，实现财务共享服务中心的高效建设。
16在被调查的企业中有
家在内陆地区建立了财
务共享服务中心 内陆地区，尤其是
省会城市
已经成为财务共享服务中心
建设的
重要选址地区
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运营职场。在多中心情况下，对于各中心的职能定位又存在多种情况：区域中心、流程中心和灾备中心。区域中心是指按区域设置中心，每个服务不同区域服务所有区域，处理流程不同
中心服务于当前区域的所有流程；流程中心是指每个中心服务于所有区服务所有区域，均处理全流程服务所有区域
域，但各中心承担不同的流程职能；而灾备中心则指各中心均服务于所有区域和所有流程，互相之间起到备份作用。6资料来源：安永调研分析
6：财务共享服务中心职能定位
在调查结果中我们看到，单一中心占到大部分，有56%的财务共享服务中心属于此类。而44%的多中心模式中，区域中心占比最大，为多中心的50%，流程中心和灾备中心又各占25%。
由此可见，中国境内财务共享服务中心以单一中心模式和按区域划分的多中心为主，以流程中心和灾备中心的多中心模式为补充。服务不同区域服务所有区域,处理流程不同
财务共享服务中心业务范围的分布如何，哪些流程在实践中被优先导入? 这些问题的答案能够很好地指引新建财务共享服务中心的企业进行流程导入顺序的决策。
图7
已实现财务共享服务的流程
费用报销应付账款
总账应收账款现金结算财务报告资产核算成本会计薪酬福利供应商信息管理
税务报告预算管理销售合同
采购
员工信用卡管理商务订单处理
信用管理融资业务
已实现财务共享服务的流程
首先导入财务共享服务中心的流程
先导入财务共享服务中心的流程
费用报销
应付账款
总账应收账款现金结算财务报告薪酬福利资产核算成本会计供应商信息管理
预算管理
采购税务报告销售合同商务订单处理员工信用卡管理
融资业务统收统支信用管理
资料来源：安永调研分析
在本次调查中，我们定义了18项财务共享服务中心可能纳入的流程，并调查了财务共享服务中心已经实现的流程，以及在建立财务共享服务中心过程中优先导入的流程。
调查结果中，以上两个问题答复的占比中，排在前六位的流程和顺序是一致的，包括“费用报销”、“应付账款”、 “总账”、“应收账款”、“现金结算”和“财务报告”。
这表示上述内容将是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程，这与我们作为第三方视角所观察到的结果一致。
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进行了调查。
图8：财务共享服务中心服务对象覆盖的地理范围
6%
3%3%
整个中国地区
19%
69%
中国部分地区整个亚太地区全球其他
资料来源：安永调研分析
在本次调查所选取的样本中，我们看到，69%的被访者服务于整个中国地区，19%的被访者服务于中国部分地区，6%的被访者服务于整个亚太地区，3%的被访者服务于全球范围。
这说明，中国境内企业财务共享服务中心的主要服务对象是中国地区。
员工是财务共享服务中心的核心资源，在本次调查中，针对财务共享服务中心的人
员管理情况进行了询问。
我们将财务共享服务中心员工数量以区间划分，进行分类调查。图9图9：财务共享服务中心
目前员工数量
资料来源：安永调研分析
结果显示，被访财务共享服务中心的员工数量呈现两级分化。60人以下的
财务共享服务中心占比达到50%，其中30人以下的财务共享服务中心更是占到28%。相反，200人以上的财务共享服务中心也达到了19%的占比。为了了解财务共享服务中心的用人标准，我们调查了财务共享服务中心用人的最低要求和实际构成情况。1010：财务共享服务中心员工学历比较图10：财务共享服务中心员工学历比较
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人力资源部门
仍然是财务共享服务中心 员工招聘和培训的
核心力量
18 | 调查结果显示，64%的财务共享服务中心对学历的最低要求是大专
学，31%是本科，而6%仅要求高中学历。然而，实际的员工构成中，有75%的财务共享服务中心是以本科生为主的。仅有25%以大专为主，以高中及以下学历人员为主的企业为零。
由此可见，中国境内企业财务共享服务中心的用人基线标准整体不高，但由于国内整体教育环境——本科学历人才的供给成本已大幅降低，且呈现供大于求的长期趋势——本科学历员工成为财务共享服务中心高性价比之首选。
员工的招聘以及持续培训和能力提升对财务共享服务中心的发展尤为重要。大部分企业的人力资源部承担着公司整体人员招聘和培训的工作，而财务共享服务中心又对招聘和培训工作有着强烈的自我推动的动机。那么在这种情况下，员工招聘和培训安排的实际情况又是如何的呢? 11
资料来源：安永调研分析
11：财务共享服务中心的员工招聘及培训负责部门
调查结果显示，人力资源部门仍然是财务共享服务中心员工招聘和培训的核心力量。50%的被访企业由人力资源部统一负责上述工作，但仍然有41%的企业由财务共享服务中心自主进行人员招聘和培训工作，其中又有一半以上在财务共享服务中心内部设置人事部门来统筹安排和执行此项工作。此外，极少数公司会选择人力资源部和财务共享服务中心配合展开工作，如“招聘由公司人力资源部负责，培训自己负责”（3%）， “公司的人事部门负责，但共享服务中心把关”（3%）等方式。
20%以内的年度流
5%以下
5%—10%
10%—20%
20%—30%
调查结果显示，有39%的财务共享服务中心人员流失率在5%以下，有
50%在5%-20%之间，而仅有11%的人员流失率超过20%。2015 | 19
用晋升机制
来激励员工
最为核心的
手段
20 | 这说明，中国境内企业财务共享服务中心的人员稳定性相对较高，远远优于理论标准。在这种情况下，建议企业财务共享服务中心应当更关注于员工的绩效水平的提升，而非减少人员流失率。一般来说，较低的人员流失率和员工激励的方式是密切相关的，那么中国境内企业财务共享服务中心又在使用哪些激励手段来提升员工的稳定性和工作积极性呢?
资料来源：安永调研分析从调查结果中我们看到，通过晋升机制来激励员是最为核心的手段。因此，财务共享服务中心建立一套区别于传统财务部门，具有针对性的人员管理办法是非常必要的。在其中，应当考虑建立晋升周期短、频率高的“小步快跑”模式的职业晋升机制，以起到及时有效的激励作用。此外，“国内轮岗”（69%）、“优秀员工评选”（64%）是核心激励手段，“职业规划”（50%）、“加薪/提成”（47%）、“带薪假期”（47%）以及“国内培训”（44%）也是重要激励措施。可见，物质激励并非最普遍的激励措施，非物质激励模式也很受青睐。
在员工的绩效考核标准方面，财务共享服务中心又聚焦于哪些
指标呢?
15资料来源：安永调研分析
调查结果显示，“处理时效”、“业务量”、“客户满意度”以及“业
务质量”均达到了80%以上的关注。
可见，中国境内企业财务共享服务中心紧密围绕业务效率、
业务量、客户满意、业务质量四个方面的目标展开员工的行
为引导。
2015
财务共享服务中心的管理从
本质上属于运营管理。因此，和传统财务部门不同，财务共享服务中心所关注的绩效指标更侧重于运营结果。那么，又有哪些指标是财务共享服务中心在实践中积极
采用的呢?
16对财务共享服务中心的评价标准
财务共享服务中心的绩效衡量频度对财务共享服务中心的绩效衡量频度
财务共享服务中心的绩效衡量频度资料来源：安永调研分析
调查结果显示，对于财务共享服务中心的评价标准中，被访者对于“业
务处理效率”的关注度最高，达到了89%，其次是“服务满意度”，达
到了81%。“业务质量”（75%）和“单位业务处理成本”（50%）的关
注度也相对较高。而“服务范围”（31%）、“投入/产出”（28%）以
及“员工流动率”（22%）的关注度则相对较低。
由此可见，中国境内企业财务共享服务中心的整体的评价是
紧密围绕业务效率、服务满意度、业务质量和成本展开的，
这也与上文所提及的员工行为导向相符。
22 |
在另一项针对财务共享服务中心的绩效衡量频度的调查中我们看到，66%
的财务共享服务中心每月进行绩效评估，6%每季度进行一次，11%每半年
进行一次，17%每年进行一次。数据显示，中国境内企业财务共享服务中
心的绩效衡量是一种“及时评价，及时改进”的模式。这将有利于财务共
享服务中心进行动态的自我修正和能力提升。
客户服务是运营管理中重要的环节，那么在实践中，财务共享服务中心是
否投入了专门的资源开展客户服务呢?
图1717
资料来源：安永调研分析
被调查者中，有30%在财务共享服务中心内部设置了专门的客户服务部
门，22%尽管没有独立设置客户服务部门，但设置了该项职能，31%计
划在未来，而仅17%是完全没有此项职能的。
由此可见，财务共享服务中心对于客户服务职能的重视度较
高，并已经或正在通过切实的行动付诸实施。数据显示，中国境内 企业财务共享服务中心的绩效衡量是一种“及时评价， 及时改进”的模式
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| 财务共享服务中心对于自身的定位从战略层面决定了其运营管理的方向。我们对四种常见的财务共享服务中心的定位模式进行了调查。图18资料来源：安永调研分析结果显示，64%的财务共享服务中心将自身定位为服务部门，25%定位为管理部门。而与此同时，50%认为自身是成本中心，22%认为是利润中心。可见，中国境内企业财务共享服务中心仍然以成本中心模式为主导，并更侧重于服务定位。针对成本中心和利润中心模式，我们进一步考察了财务共享服务中心对于成本的分摊方式，以及利润率水平的设定。19对财务共享服务中心的评价标准对财务共享服务中心的绩效衡量频度务共享服务中心设定的利润率无加成5%5%—10%
结果显示，66%的财务共享服务中心的成本由总公司进行承担，20%的财
务共享服务中心使用“工作量”为动因的成本分摊，6%使用 “服务单
位的产值”进行分摊。其他方式如“虚拟计价，表外分摊”、“平均分
摊”、“耗时”等分摊方式均较少采用。
在利润率设定方面，78%的财务共享服务中心不进行利润加成，5%的财
务共享服务中心使用5%左右的利润加成率，17%使用“5%-10%”的利润
加成率。
可见，对于中国境内企业财务共享服务中心来说，大部分不
进行成本分摊和利润加成，如使用基于工作量的分摊和5%-
10%的利润加成率的应用较为普遍。
由上文我们看到，大部分的财务共享服务中心对内没有实施商业化，那
么在对外进行商业化输出方面，是否也是如此呢?
资料来源：安永调研分析
调查结果显示，61%的财务共享服务中心没有对外输出商业化，但6%的
被访者有对外提供外包服务，8%的被访者有对外提供咨询服务，而还
有25%尽管目前尚未对外提供商业化服务，但在未来有此计划。
可见，中国境内企业财务共享服务中心正在从为企业自身
提供服务，向面向第三方提供商业化服务转变，并呈现增
长趋势。
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一方面国内财务共享服务中心有意拓展对外提供服务，而另一方面，其
自身对服务外包的态度又是略显消沉。我们针对财务共享服务中心采用服务外包的情况，以及主要的发包领域进行了调查。
21 采用外包服务情况用外包服务情况若使用外包服务，主要选择的发包领域
使用外包服务，主要选择的发包领域
应付账款
应收账款
工资薪酬
部分总账及报表财务优势不明显的领域，如
呼叫中心、会计档案管理等
务中心在部分流程中采用了服务外包，11%未来计划采用。在已经采用
服务外包的财务共享服务中心中，55%的发包领域是对财务要求不是很
高的流程，如呼叫中心、会计档案管理；其次，应付账款流程的外包比
例占到了20%，应收账款流程占到16%，工资薪酬占7%，总账和报表占
2%。
由此可见，中国境内财务共享服务中心对于财务流程的服务
外包接受度较低，少量的流程外包也仅集中于非核心财务流
程。
26 |
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第二部分 技术变革推动财务
共享服务2.0时代到来
28 |
思维模式的转变是财务共享服务升级转型的前提，而技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词势必将推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0
时代的蜕变。
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技术变革已经成为财务共享服务最为核心的驱动力。
在这场变革的浪潮中，咨询公司、软件厂商都在各尽其职，引入新技术，推动创新实践。而作为其中最为重要的主体，企业方又是如何看待这场技术变革的呢?
资料来源：安永调研分析
在本次调查中，我们询问了财务共享服务中心的管理者们有关本企业的财务共享服务中心对于应用新技术的态度。令人欣慰的是，有66%
的企业认为所在企业的财务共享服务中心应当自主创新或积极地应用成熟新技术。而只有3%的企业为确保稳定而维持现状。
由此可见，大部分企业积极面对这场技术变革。
30 |
而与此同时，我们还发现企业财务共享服务中心在保持积极心态的同
在问及中国境内企业财务共享服务中心对于向下一代财务共享服务中心
技术转型的见解时，得到以下反馈建议：
资料来源：安永调研分析
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32 | 从上述建议中可以看到，财务共享服务中心将自身的价值突破和大数据以及数据分析放在了变革的核心地位。在价值突破方面，培训、外包、咨询、云服务，任何一种能够体现财务共享服务中心自身商业价值的可能性都被提及。而大数据所体现的业务价值，是另一种对于自身价值体现的诉求表达。
因此，财务共享服务2.0时代将不可避免地打上价值的 烙印。
此外，信息技术的标准化及自动化、云计算、移动互联、运营管理标准化和线上化、人才多样化、数据安全、产品服务提升均被提及。这也为我们寻求中国境内企业财务共享服务中心的提升和发展指明了方向。
242425%
22%
已经在进行中2015已经在进行中
20162015年
年年暂无计划
2016年20%
暂无计划
33%
资料来源：安永调研分析
同时，财务共享服务中心的管理者们有意进行下一步的技术升级，甚至部分已经付诸实践。在被调查者中，22%的财务共享服务中心正在进行技术升级，53%计划在未来1-2
年进行技术升级，而仅25%对技术升级暂无计划。
由此可见，在中国境内企业财务共享服务中心即将进入新一波的技术升级浪潮。
思维模式的转变是财务共享
服务中心管理者适应变革趋势，提升自身能力，推动财务共享服务中心升级转型的前提。
传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹配，并且逐渐发挥出潜在的价值。同样的，当前财务共享服务管理的思维模式将难以适应未来十年的发展。思维模式的转变刻不容缓。
结合本次调查，我们发现，以下几种思维模式对财务共享服务中心的管理者来说意义重大，甚至可能成为顺应未来变革的重要精神力量：财务共享服务中心的发展和科学管理思想密不可分。在20世纪以前的早期管理理论中，亚当.斯密的“劳动分工”和“经济人”观点拉开了以流
程划分运营过程的序幕。
在管理科学的发展路径中，存在着“客体至上的效率哲学体系”、“主体至上的行为哲学体系”以及“主客体统一的系统哲学体系”。依托以上三套体系，管理思想的发展经历了早期管理理论时期（20世纪以前）、科学管理时期（20世纪一、二十年代）、行为科学管理时代（20世纪三十年代至二战前）以及管理理论丛林时代（二战后至今）。
传统的财务共享服务管理实践中有很多企业，特别是中国本土企业的财务共享服务中心，过于强调效率哲学体系的实践应用，如“劳动分工”、“生产运筹”、“全面质量管理”、“流程再造”、“精益生产”、“六西格玛管理”以及“信息技术”。在传统财务共享服务中心建设的过程中，成本效率领先的思想根深蒂固。在这种导向下，员工容易步入“低士气”陷阱中。由于长期面对大量高强度、重复性的工作，严苛的效率和质量指标，员工容易逐渐丧失对工作的主观能动性。
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图25早期管理理论时期
20世纪以前
科学管理时期20世纪一、二十
年代
行为科学管理时代20世纪三十年代至
二战前
管理理论丛林时代二战后至今
客体至上的效率哲学
体系
主体至上的行为哲学体系
主客体统一的系统哲学体系
资料来源：基于《新科学管理：面向复杂性的现代管理理论与方法》 作者：张新国，机械工业出版社出版整理
新科学管理思维是强调将“客体至上的效率哲学体系”、“主体至上的行为哲学体系”以及“主客体统一的系统哲学体系”相融合的管理思想。强调在提升效率、质量，降低成本的同时，关注对主观能动性的调动。财务共享服务中心的管理者应当具备新科学管理思维，将对员工的关怀、培养、职业发展以及激励提升至和效率、质量、成本并重的高度，激发员工的工作激情，从而实现基于主观能动性的高绩效结果。
从我们观察到的情况来看，跨国公司在中国境内建立的财务共享服务中心，更善于应用新科学管理思想。而中国本土企业在经历了成长期后，也逐渐有意识地在向其转变。
参考文献：《新科学管理：面向复杂性的现代管理理论与方法》 作者：张新国，机械工业出版社出版
34 |
传统财务共享服务运营模式是典型的以制度为中介，对人的行为和组织的目标进行约束匹配的模式。这种运营模式更多的是一种刚性思维。刚性运营需要有稳定、统一以及可以预测的业务需求；同时，在业务加工过程中，以规模经济为基础，进行同类业务的大批量作业，强调统一性和标准化，在作业完成后要进行质量测试。此运营模式下，财务共享服务中心的员工需要完成单一作业，在管理中尽量减少工作差异，没有或者很少进行在职培训。
可以看到，刚性运营能够很好的带来规模、效率下的成本优势。但在实践中，越来越多的企业管理者不断提升对财务共享服务中心的要求，他们希望财务共享服务中心更具有灵活性，应对更为多样和复杂的业务场景。而这本身也是财务共享服务中心的管理者所不断追求的。
柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求。在柔性运营模式下，需求可以具有不确定性、多样化，具有不可预测性。在运营过程中，柔性运营以范围经济为基础，进行大批量多样化生产，解决差异性和柔性的自动化处理。质量控制方式从事后测试向前期过程中的质量环境建设和质量控制转变。对员工来说需要从原来的一专一能，转变为一专多能，当业务需求发生变化时，能够灵活地进行资源调配。财务共享服务中心的刚性是与生俱来的，也是不可或缺的，这是其安身立命之本。但财务共享服务中心的管理者必须意识到，刚柔并济才是未来的主流趋势。建设柔性运营的思维和能力刻不容缓。直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
参考文献：《企业柔性管理》 作者：安应民，人民出版社出版
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具有
广泛数量的
中国财会群体能够以
众包的形式参与到
财务共享服务的运营中来
36 | 互联网思维
互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。
财务共享服务中心很早就与互联网开始合作。目前大部分财务共享服务中心采用的是人员物理集中的运营模式，这也使其有意拓展信息的异地交互。这种情况下，财务共享服务中心不得不积极地转变单据邮寄处理的模式，依托互联网建立网络报账、影像系统等技术手段，从而实现了互联网的快速普及。
然而今天，互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。
26
财务-业务-终极
信息技术平台化
社会化媒体在SSC
客户
的应用
客户参与感用户思维社会化思维
财务共享众包
持续客户体验的
虚拟职场及非现
追求
员工个人平台化
场运营
资料来源：安永调研分析
用户思维在互联网中体现的是长尾效应、参与感以及对客户体验的持续追求。财务共享服务中心首先需要树立的是以客户为中心的立场，并将客户的概念从财务领导向业务领导、业务部门员工、公司终极客户进行有层次的拓展。同时，将客户带动到日常的流程、服务及质量改善活动中，依托客户的参与感提升财务共享服务在组织中的价值，并最终更好地改进运营，服务客户。
社会化思维在互联网中体现的是社会化媒体的广泛应用以及众筹、众包等概念。社会化媒体如微信等工具的出现使得财务共享服务中心与员工、客户之间的交互更为便利和友好，很大程度上能提升客户满意度。同时，众包的出现，使得财务共享服务从物理集中到逻辑集中成为可能。员工未必一定要在职场中工作；同时，具有广泛数量的中国财会群体能够以众包的形式参与到财务共享服务的运营中来。
平台化思维在互联网的技术层面体现的是技术资源的整合，是供需双方的桥梁。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。另外，平台化思维也体现为员工的个人平台化，建立人人都是CEO的观点，从而调动员工的积极性。这些也都在财务共享服务中心能够适用的。
长期的财务共享服务运营容易让管理者陷入局部思维和过于关注细节的困境中，从而忽视了对于全局和架构的考察。而财务共享服务从来都不仅仅是财务，而是由多个方面构成的完整的架构体系，借此，让财务共享服务中心有可能成为一个具有相对自主性的业务主体。
架构的概念本质上讲是一个主体的构成组件、组件的性质、性质之间的关系；因此，它常常被用于描述一个事物，如组织架构、软件架构。对于财务共享服务中心的管理者来说，架构是有层次的。在不同层次中应用架构思维对财务共享服务中心的建立和后续运营管理具有非常重要的意义。在全局的层次中，管理者应关注整个财务共享服务中心运营的业务架构，它包括了战略、组织、人员、业务流程、运营管理、信息系统等多方面。
27战略
组织
人员
业务流程
运营管理
信息系统
资料来源：安永调研分析
对于财务共享服务中心来说系统架构是非常重要的部分。财务共享服务中心的负责人应当具备相应的架构思维和架构能力，从一定的高度去审视财务共享服务的运营发展。
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财务共享服务的技术革新 贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的
重任。
在过去的十年中，依托互联网技术，财务从会计电算化发展到财务信息化阶段。而对于财务共享服务中心来说，曾经的技术难点，也发展为广泛应用的提高工作效率的成熟手段。
28
资料来源：安永调研分析
本次受访的财务共享服务中心的企业中，除了会计核算系统以外，应用最为普遍的系统是费用控制系统（83%），其次是影像系统（64%）和资金管理系统（64%）。
38 |
同时，财务共享服务中心在上述信息技术的应用中也从未止步，从最初简单的系统功能到完善、自动化的系统应用。财务共享服务支持系统已经呈现出专业化趋势。
29
图29：所在财务共享服务中心信息系统功能
资料来源：安永调研分析
费用控制系统在单据派工、基于接口自动凭证生产方面得到了普遍的应用增强，结合现场电子绩效看板、运营绩效报表、质量管理功能，费用控制系统实现了向财务共享服务作业平台及运营管理平台的转变。影像管理系统也从简单的图像扫描、挂接、展示，升级为电子会计档案管理系统。而资金管理系统也从传统的银企互联演变为功能复杂的全面业务系统，其中基于接口的自动支付管理等功能也得到广泛应用。
财务共享服务支持系统 已经呈现出
专业化
的趋势
2015 | 39
传统的费用控制系统实现了从实物审批报账到电子审批报账的转变；同时，通过对于费用预算的导入，事前动支的管理，实现了费用的事前、事中的过程管控。相对于仍在使用实物流转进行审批报账的组织来说，费用控制系统的应用已经极大地推动了财务报账流程的电子化。同时，随着财务共享服务的出现，传统费用控制系统已难以满足管理需求，针对财务共享服务的新的支持功能在实践中逐渐形成。
得益于影像管理技术，财务共享服务中心不再依靠实物传递作业。通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行。由于业务领导取消实物单据，审批效率大幅提升；取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约；取消财务共享服务中心内部实物流程，员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。
2015
银企互联解决的是企业到银行之间信息传递的问题。在此之前，报盘和网银上传是最普遍的方法。银企互联实现了企业和银行双方不落地的数据交互，和高效的支付数据提交、处理、反馈的整个过程。另外由于截断了人为干预的渠道，资金支付风险得到有效的控制。
银企互联的实现应当说已经达到了财务共享服务对于资金结算的基本技术要求。但在实践中，具有技术能力的企业财务共享服务中心并非止步于此，他们为更为复杂的资金交易处理提供系统化支持。
我们观察到，资金的自动划拨、资金凭证的自动生成、银企自动对账、来款的智能清分、依托票据管理的排款排票等功能的应用，对财务共享服务中心的资金业务具有重要的意义。
42 |
我们看到，在技术革新的浪潮中，技术的创新伴随着中国境内企业财务共享服务中心发展了十年。止步意味着落后，在十年后的今天，一场新技术革命已经掀起。在这种背景下，财务共享服务的技术升级已经到了关键时
刻。移动互联网、云计算、大数据这些耳熟能详的名词势必将推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。
从概念上讲，“移动互联网是移动和互联网融合的产物，继承了移动随时、随地、随身和互联网分享、开放、互动的优势。”智能手机、Ipad等移动设备和3G、4G网络的广泛使用为移动互联网的深入应用提供了技术可能。
对于财务共享服务来说，移动互联网的应用其实并不新奇。还在2G时代，一些企业就试图通过手机短信或wap访问的方式进行简单的移动审批，当然所能够交互的信息非常有限。随着网络条件的不断改善，基于App
方式的在线审批日趋流行，信息内容日益丰富。在笔者所实施的项目中，移动审批能够对单据影像实现实时调阅。
通过移动终端进行数据报表的展示，也是财务共享服务应用的一种形式，随着数据管理职能更大程度地纳入财务共享服务中心，基于移动终端的数据发布成为改善用户体验的重要形式。实时性、形象化能够在移动智能终端得到完美体现。
随着App的普及，在一个移动应用中集成较多的财务共享服务功能成为趋势。一些企业大胆地将员工商旅的申请、机票酒店预订、事后报销整个流程集成到移动应用中。员工能够通过移动终端拍照的方式发起报销申请，并依托员工信用机制进行事后的抽样审核，大大提升了一线业务人员的报销时效和满意度。
近期微信发布的企业号功能给财务共享服务中心和员工、供应商、客户之间的交流和服务大开便利之门。在未来，依托微信企业号进行的交互和报账服务将成为一种趋势。同时，利用微信等移动应用平台进行财务共享服务中心运营管理系统的构建也将成为可能。
2015 | 43
在本次调查中，我们针对财务共享服务在移动互联网方面的五个可能应用场景进行了询问，其中包括移动审批、移动决策支持、移动商旅及报账、移动运营管理以及移动客户服务。
44 |
“云计算是一种基于互联网的计算方式，可以将共享的软硬件资源和信息按需提供给计算机和其他设备。”广义上，云计算包括后台硬件的云集群、软件的云服务、人员的云共享等不同的形态。
硬件方面，云计算通过充分共享网络硬件资源，利用私有云的有效降低财务共享服务系统的IT投入；此外通过云存储，也可降低因为采用影像技术所带来的财务共享服务中心的存储成本。
软件方面，云计算能够免除企业的软件开发和硬件投入。由软件厂商通过软件即服务模式部署的应用能够降低成本，供企业租用。但这种模式也存在个性化不足的问题，难以根据企业财务共享服务中心的要求进行差异化定制，和实现与企业内部现有的管理系统的集成。
人员的云共享是一种特殊形态的云计算。财务共享服务中心自身可以理解为服务端，为大量的客户端提供云端服务。当这种服务从企业步入社会化，掌握了优质信息系统和线上线下网络资源的企业将从云服务中获益，获取大量的服务外包收益。
33图33：适用于财务共享服务中心的云
计算技术
在本次调查中，我们针对云计算的两种模式进行了询问，大部分财务共享服务中心的管理者对于应用云计算模式的IT架构以及云服务模式的财务软件都表明了正面态度，前者则获得更多的支持。由此可见，云计算模式的IT构建将是云计算更有可能快速切入和落地的方式。
2015
云计算对于财务人员来说还是相对技术化的概念。财务共享服务中心的管理者要说服自身接受云计算，必须要认识到云计算能够带来的价值。
“大数据”本身的概念非常多样。当这个概念被提出后，传统的数据分析被广泛地纳入大数据的范畴。即使最原始定义难以追溯，但随着数据技术从关系型数据库到数据仓库，到联系分析，到数据挖掘和可视化，大数据的技术手段越来越丰富，以Hadoop为代表的技术架构是财务大数据技术近期的典型代表。
大数据提出后，商业管理对其在客户服务领域的应用最为关注。以客户为中心是理解共享服务和大数据结合的基石。在财务共享服务流程中，从销售到收款流程皆与客户有关。在该流程中，分析客户付款行为，评估客户信用等级，洞察客户信用风险，预测信用额度策略对销售收入的影响意义非常。
此外，财务共享服务中心结合大数据能够对自身的职能范围进行一次化蝶质变。当财务共享服务中心具备了数据管理基础和技术手段后，绩效分析、预算分析、盈利分析等内容都将成为可能。在这种模式下，财务共享服务中心将从原先的费用中心、报账中心、结算中心衍生出数据中心的职能。
另外，财务共享服务中心对于影像技术的广泛使用获取了大量的非结构化数据，当这些数据积累到一定程度后，能够实现量变到质变的转换，通过探究大数据本源，从非结构化数据中发现相关性，从而为企业获取更多的商业信息，创造商业价值。
图34图34：适用于财务共享服务中心的大数据技术资料来源：安永调研分析
2015
依托数据 提供决策支持
是企业财务部门 长期以来
致力的目标
48 | 在本次调查中，我们针对大数据的可能应用进行了询问。结果显示，对于大数据在进行绩效分析（75%）、进行盈利分析（72%）、进行预算分析及财务预测（72%）方面展开应用的支持率高于在客户相关领域应用的支持率，其中评估客户信用等级（67%），分析客户付款行为（64%），洞察客户信用风险（50%），预测信用额度策略对销售收入的影响（47%）。尽管如此，客户相关领域支持率仍旧很高。
由此可见，财务共享服务与大数据结合时需要注意以下三点：决策优化和绩效提升以及客户视角的应用。
依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，但这一目标的实现充满挑战。
首先，对于企业来说，缺少一个有效的组织能够很好地将这一目标和组织行为相匹配。这种情况下，难以有效地将这项工作提上日程，并全力以赴地实现。同时，企业内部不同职能部门之间，财务内部的部门之间，对于数据分析究竟应该由谁去牵头管理也容易形成分歧，从而影响推动。
其次，数据管理和分析工作具有一定的业务复杂性，很多企业对于管理什么数据，分析什么内容难以定义，具体则体现在模型和指标构建构成中。管理需求和数据难以实现统一，因此容易出现“分析无用”的状况。
此外，数据管理和分析工作还具有技术复杂性。通常情况下，最终落成模型和指标，需要构建企业级的数据仓库，建立数据集市，并依托展示工具将结果进行对外发布。在这个过程中，投入大量技术；同时，如何保证前端来源数据的可用性和可靠性，也是个难题。在数据的加工处理中，通过技术手段保障处理效率也是必须要解决的问题。
因此，依托数据进行决策优化和绩效提升要想达到理想的效果并不容易，而财务共享服务和大数据的结合，推动了这一进程。
一方面，财务共享服务中心对于自身的价值提升诉求已经达到一定阶段，自身有强烈的意愿去承担数据管理的职能，并发挥积极的推动作
用。另一方面，企业中的财务部门具有数据优势，大量的数据汇集让财
3 |
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2 |
前言
财务共享服务在中国已经度过了概念导入时期，进入到了快速发展阶段。从最初对概念的浅显理解，到现在的积极推动和繁荣建设,这十多年的蓬勃发展我们有目共睹。与此同时，伴随信息技术的快速发展与变革，企业也经历了从会计电算化到财务信息化的转变。越来越多的企业已经从信息化中受益。财务共享服务中心的发展与信息化紧密相连，网络报账、影像系统、资金交易处理平台已经成为今天财务共享服务中心的标配工具。绩效管理、质量管理、客户服务也越来越多地依靠系统来支持。可以说，信息技术成就了中国式财务共享服务1.0时代的辉煌。
而今天，技术的发展没有止步， 技术的革新让人眼花缭乱，移动互联网的全面覆盖，云计算的落地应用，大数据的积极尝试。财务共享服务中心的管理者们在思考这个问题，技术的革新将带来怎样的改变。安永咨询作为财务共享服务领域综合解决方案的积极推动者，针对中国境内企业2015年财务共享服务中心的情况进行了调查，本文将依托调查结果以及笔者的研究，洞悉中国境内企业财务共享服务行业的发展现状，以及技术革新对财务共享服务带来的影响。并借此推动中国境内企业财务共享服务从1.0时代向2.0时代的迈进！
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3
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第一部分
中国境内企业
财务共享服务行业发展现状
6|
从初步的摸索尝试，到咨询公司与企业逐渐协同推荐，再到企业的自主创新，中国本土企业财务共享服务在历经近十年发展后进入到上升阶段。与此同时，外资企业在中国财务共享服务建设的步伐也从未停息。大量的西方企业在中国境内建立中国区、亚太区甚至是面向全球的财务共享服务中心，并在持续扩大自身规模。
在安永咨询组织的“2015年中国境内企业财务共享服务中心发展情况调查”中，我们看
到了一些令人欣喜的数据。
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2010年以来，财务共享服务在中国快速发展。特别是在近五年，财务共享服务中心的建设呈现高速增长的态势，而半年以下的财务共享服务中心更是占到五年以内建立数量的28%。
在被调查对象中，可以看到有44%的财务共享服务中心是完全依靠自身摸索进行财务共享服务中心的建立的；但同时，咨询公司在中国境内企业财务共享服务中心的建设过程中亦发挥了不容忽视的作用。1目前财务共享服务中心服务的分、子公司计划中财务共享服务中心将服务的分、 前财务共享服务中心服务的分、子公司数量数量
子公司数量
划中财务共享服务中心将服务的分、子公司
8 |
调查结果显示，当前，有53%的财务共享服务中心正在为50家以上的分、子公司提供支持，预计未来将有67%的财务共享服务中心将达此规模。由此可见，财务共享服务中心对规模发展还是非常重视的。
但同时，仍有相当比重的财务共享服务中心没有达到这一规模，至少10%的财务共享服务中心仅服务于10家以下的分、子公司。这说明，大型企业更倾向或易于建立财务共享服务中心，而较小型的企业在实践中，亦有建立的可行性。
财务共享服务中心建立的背后存在各种不同的目的和诱因，在建成后，也为企业带来差异化的价值。我们列举了一些可能的建立目的和价值体现，并在本次调查中进行了询问。
2财务共享服务中心建立目的或诱因
财务共享服务中心为公司带来的价值
财务共享服务中心为公司带来的价值
管理规范化、强化管控流程优化
规模大的企业
更倾向或易于
建立财务共享服务中心，
规模相对较小的
企业在实践中，亦有建立的
可行性
加强集团管控有效执行财务政策
人员、财务成本节约
降成本提效率
财务价值提升
集团要求优化财务部门结构
商业预测和决策
支持能力提升业务拓展需要新的商业赢利模式对外谈判能力增强国资委要求资金归集效率提升
在价值方面，“管理规范化、强化管控”和“流程优化”是财务共享服务最为突出的价值体现。其次，“有效执行财务政策”、“人员、财务成本节约”、“财务价值提升”、“优化财务部门结构”成为第二阶梯选择。
结合以上两个方面可见，成本节约并不是财务共享服务中心的首要目的，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现。
2015 | 9
在明确了财务共享服务中心的建立动机和价值体现后，那么什么是财务共享服务中心取得成功的首要因素呢?图3资料来源：安永调研分析
在调查结果中，“管理层的支持”以100%位居首位，“流程的标准化和 优化”则获得了89%的高支持率。“统一及高效的系统”（69%）和
“责任的清晰定义”（67%）次之，最后是“员工的认同与配合”（42%）支持率并不高。
由此可见，对于中国境内企业来说，财务共享服务中心的成功建设，必须是一把手工程，并辅以标准化的流程、统一高效的系统以及清晰的责任定义的支持。
财务共享服务中心在成功建立后，进入到运营过程，在这一阶段财务共享服务中心面临最大的挑战是什么呢?图4资料来源：安永调研分析
从调查结果中我们看到，受访者的选择相对均衡，最为突出的问题是 “信息系统”，获得58%的选择率。其次被提及较多的包括了“沟通机制”（50%）、“人员管理”（47%）、“流程优化”（47%）、“服务层级提升”（44%）、“绩效考核”（33%），而“人员招聘”（11%）的选择率最低。由于选择“其他”的仅为3%。可见以上提及的问题已经涵盖了绝大部分的财务共享服务中心面对的挑战。
因此，从以上数据中我们能够判断，财务共享服务中心面临的挑战是多样化的，涵盖信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核、人员招聘多方面。其中信息系统挑战最大，人员招聘挑战最小。
2015
在一些研究中可以看到，中国境内企业财务共享服务中心的地域分布呈现了从东部环渤海集群、长三角集群和珠三角集群向中西部内陆地区转移的趋势。
资料来源：安永调研分析
12 |
在本次调查中，中国境内企业财务共享服务中心的分布情况又是如何呢? 考虑到样本选择的误差影响，在此，仅考察内陆地区建立财务共享服务中心的绝对数量，不会进行区域数量间的对比。在被调查的企业中有16家在内陆地区建立了财务共享服务中心，可见内陆地区，尤其是省会城市，已经成为财务共享服务中心建设的重要选址地区。
在另一项调查问题中我们考察了财务共享服务中心的选址与公司总部地址的关联情况。调查结果显示64%的受访者表明所在财务共享服务中心选址与其公司中国总部地址一致。22%附属于非总部所在地的其他办公场所，仅14%的企业财务共享服务中心是独立选址，与公司其他办公场
所没有关联。
5:
共享服务中心选址与公司总部地址关联情况514%
与中国总部地址一致
与中国总部地址一致
22%64%
附属于非总部所在地其他办公场所地址
附属于非总部所在地其他办公场所地址没有关联
没有关联
资料来源：安永调研分析
由此可见，中国境内财务共享服务中心的建设在选址方面仍以总部和附属分支机构模式为主，旨在依托总部和分支机构的后勤保障，实现财务共享服务中心的高效建设。
16在被调查的企业中有
家在内陆地区建立了财
务共享服务中心 内陆地区，尤其是
省会城市
已经成为财务共享服务中心
建设的
重要选址地区
2015 | 13
14 |
运营职场。在多中心情况下，对于各中心的职能定位又存在多种情况：区域中心、流程中心和灾备中心。区域中心是指按区域设置中心，每个服务不同区域服务所有区域，处理流程不同
中心服务于当前区域的所有流程；流程中心是指每个中心服务于所有区服务所有区域，均处理全流程服务所有区域
域，但各中心承担不同的流程职能；而灾备中心则指各中心均服务于所有区域和所有流程，互相之间起到备份作用。6资料来源：安永调研分析
6：财务共享服务中心职能定位
在调查结果中我们看到，单一中心占到大部分，有56%的财务共享服务中心属于此类。而44%的多中心模式中，区域中心占比最大，为多中心的50%，流程中心和灾备中心又各占25%。
由此可见，中国境内财务共享服务中心以单一中心模式和按区域划分的多中心为主，以流程中心和灾备中心的多中心模式为补充。服务不同区域服务所有区域,处理流程不同
财务共享服务中心业务范围的分布如何，哪些流程在实践中被优先导入? 这些问题的答案能够很好地指引新建财务共享服务中心的企业进行流程导入顺序的决策。
图7
已实现财务共享服务的流程
费用报销应付账款
总账应收账款现金结算财务报告资产核算成本会计薪酬福利供应商信息管理
税务报告预算管理销售合同
采购
员工信用卡管理商务订单处理
信用管理融资业务
已实现财务共享服务的流程
首先导入财务共享服务中心的流程
先导入财务共享服务中心的流程
费用报销
应付账款
总账应收账款现金结算财务报告薪酬福利资产核算成本会计供应商信息管理
预算管理
采购税务报告销售合同商务订单处理员工信用卡管理
融资业务统收统支信用管理
资料来源：安永调研分析
在本次调查中，我们定义了18项财务共享服务中心可能纳入的流程，并调查了财务共享服务中心已经实现的流程，以及在建立财务共享服务中心过程中优先导入的流程。
调查结果中，以上两个问题答复的占比中，排在前六位的流程和顺序是一致的，包括“费用报销”、“应付账款”、 “总账”、“应收账款”、“现金结算”和“财务报告”。
这表示上述内容将是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程，这与我们作为第三方视角所观察到的结果一致。
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16 |
进行了调查。
图8：财务共享服务中心服务对象覆盖的地理范围
6%
3%3%
整个中国地区
19%
69%
中国部分地区整个亚太地区全球其他
资料来源：安永调研分析
在本次调查所选取的样本中，我们看到，69%的被访者服务于整个中国地区，19%的被访者服务于中国部分地区，6%的被访者服务于整个亚太地区，3%的被访者服务于全球范围。
这说明，中国境内企业财务共享服务中心的主要服务对象是中国地区。
员工是财务共享服务中心的核心资源，在本次调查中，针对财务共享服务中心的人
员管理情况进行了询问。
我们将财务共享服务中心员工数量以区间划分，进行分类调查。图9图9：财务共享服务中心
目前员工数量
资料来源：安永调研分析
结果显示，被访财务共享服务中心的员工数量呈现两级分化。60人以下的
财务共享服务中心占比达到50%，其中30人以下的财务共享服务中心更是占到28%。相反，200人以上的财务共享服务中心也达到了19%的占比。为了了解财务共享服务中心的用人标准，我们调查了财务共享服务中心用人的最低要求和实际构成情况。1010：财务共享服务中心员工学历比较图10：财务共享服务中心员工学历比较
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人力资源部门
仍然是财务共享服务中心 员工招聘和培训的
核心力量
18 | 调查结果显示，64%的财务共享服务中心对学历的最低要求是大专
学，31%是本科，而6%仅要求高中学历。然而，实际的员工构成中，有75%的财务共享服务中心是以本科生为主的。仅有25%以大专为主，以高中及以下学历人员为主的企业为零。
由此可见，中国境内企业财务共享服务中心的用人基线标准整体不高，但由于国内整体教育环境——本科学历人才的供给成本已大幅降低，且呈现供大于求的长期趋势——本科学历员工成为财务共享服务中心高性价比之首选。
员工的招聘以及持续培训和能力提升对财务共享服务中心的发展尤为重要。大部分企业的人力资源部承担着公司整体人员招聘和培训的工作，而财务共享服务中心又对招聘和培训工作有着强烈的自我推动的动机。那么在这种情况下，员工招聘和培训安排的实际情况又是如何的呢? 11
资料来源：安永调研分析
11：财务共享服务中心的员工招聘及培训负责部门
调查结果显示，人力资源部门仍然是财务共享服务中心员工招聘和培训的核心力量。50%的被访企业由人力资源部统一负责上述工作，但仍然有41%的企业由财务共享服务中心自主进行人员招聘和培训工作，其中又有一半以上在财务共享服务中心内部设置人事部门来统筹安排和执行此项工作。此外，极少数公司会选择人力资源部和财务共享服务中心配合展开工作，如“招聘由公司人力资源部负责，培训自己负责”（3%）， “公司的人事部门负责，但共享服务中心把关”（3%）等方式。
20%以内的年度流
5%以下
5%—10%
10%—20%
20%—30%
调查结果显示，有39%的财务共享服务中心人员流失率在5%以下，有
50%在5%-20%之间，而仅有11%的人员流失率超过20%。2015 | 19
用晋升机制
来激励员工
最为核心的
手段
20 | 这说明，中国境内企业财务共享服务中心的人员稳定性相对较高，远远优于理论标准。在这种情况下，建议企业财务共享服务中心应当更关注于员工的绩效水平的提升，而非减少人员流失率。一般来说，较低的人员流失率和员工激励的方式是密切相关的，那么中国境内企业财务共享服务中心又在使用哪些激励手段来提升员工的稳定性和工作积极性呢?
资料来源：安永调研分析从调查结果中我们看到，通过晋升机制来激励员是最为核心的手段。因此，财务共享服务中心建立一套区别于传统财务部门，具有针对性的人员管理办法是非常必要的。在其中，应当考虑建立晋升周期短、频率高的“小步快跑”模式的职业晋升机制，以起到及时有效的激励作用。此外，“国内轮岗”（69%）、“优秀员工评选”（64%）是核心激励手段，“职业规划”（50%）、“加薪/提成”（47%）、“带薪假期”（47%）以及“国内培训”（44%）也是重要激励措施。可见，物质激励并非最普遍的激励措施，非物质激励模式也很受青睐。
在员工的绩效考核标准方面，财务共享服务中心又聚焦于哪些
指标呢?
15资料来源：安永调研分析
调查结果显示，“处理时效”、“业务量”、“客户满意度”以及“业
务质量”均达到了80%以上的关注。
可见，中国境内企业财务共享服务中心紧密围绕业务效率、
业务量、客户满意、业务质量四个方面的目标展开员工的行
为引导。
2015
财务共享服务中心的管理从
本质上属于运营管理。因此，和传统财务部门不同，财务共享服务中心所关注的绩效指标更侧重于运营结果。那么，又有哪些指标是财务共享服务中心在实践中积极
采用的呢?
16对财务共享服务中心的评价标准
财务共享服务中心的绩效衡量频度对财务共享服务中心的绩效衡量频度
财务共享服务中心的绩效衡量频度资料来源：安永调研分析
调查结果显示，对于财务共享服务中心的评价标准中，被访者对于“业
务处理效率”的关注度最高，达到了89%，其次是“服务满意度”，达
到了81%。“业务质量”（75%）和“单位业务处理成本”（50%）的关
注度也相对较高。而“服务范围”（31%）、“投入/产出”（28%）以
及“员工流动率”（22%）的关注度则相对较低。
由此可见，中国境内企业财务共享服务中心的整体的评价是
紧密围绕业务效率、服务满意度、业务质量和成本展开的，
这也与上文所提及的员工行为导向相符。
22 |
在另一项针对财务共享服务中心的绩效衡量频度的调查中我们看到，66%
的财务共享服务中心每月进行绩效评估，6%每季度进行一次，11%每半年
进行一次，17%每年进行一次。数据显示，中国境内企业财务共享服务中
心的绩效衡量是一种“及时评价，及时改进”的模式。这将有利于财务共
享服务中心进行动态的自我修正和能力提升。
客户服务是运营管理中重要的环节，那么在实践中，财务共享服务中心是
否投入了专门的资源开展客户服务呢?
图1717
资料来源：安永调研分析
被调查者中，有30%在财务共享服务中心内部设置了专门的客户服务部
门，22%尽管没有独立设置客户服务部门，但设置了该项职能，31%计
划在未来，而仅17%是完全没有此项职能的。
由此可见，财务共享服务中心对于客户服务职能的重视度较
高，并已经或正在通过切实的行动付诸实施。数据显示，中国境内 企业财务共享服务中心的绩效衡量是一种“及时评价， 及时改进”的模式
2015 | 23
24
| 财务共享服务中心对于自身的定位从战略层面决定了其运营管理的方向。我们对四种常见的财务共享服务中心的定位模式进行了调查。图18资料来源：安永调研分析结果显示，64%的财务共享服务中心将自身定位为服务部门，25%定位为管理部门。而与此同时，50%认为自身是成本中心，22%认为是利润中心。可见，中国境内企业财务共享服务中心仍然以成本中心模式为主导，并更侧重于服务定位。针对成本中心和利润中心模式，我们进一步考察了财务共享服务中心对于成本的分摊方式，以及利润率水平的设定。19对财务共享服务中心的评价标准对财务共享服务中心的绩效衡量频度务共享服务中心设定的利润率无加成5%5%—10%
结果显示，66%的财务共享服务中心的成本由总公司进行承担，20%的财
务共享服务中心使用“工作量”为动因的成本分摊，6%使用 “服务单
位的产值”进行分摊。其他方式如“虚拟计价，表外分摊”、“平均分
摊”、“耗时”等分摊方式均较少采用。
在利润率设定方面，78%的财务共享服务中心不进行利润加成，5%的财
务共享服务中心使用5%左右的利润加成率，17%使用“5%-10%”的利润
加成率。
可见，对于中国境内企业财务共享服务中心来说，大部分不
进行成本分摊和利润加成，如使用基于工作量的分摊和5%-
10%的利润加成率的应用较为普遍。
由上文我们看到，大部分的财务共享服务中心对内没有实施商业化，那
么在对外进行商业化输出方面，是否也是如此呢?
资料来源：安永调研分析
调查结果显示，61%的财务共享服务中心没有对外输出商业化，但6%的
被访者有对外提供外包服务，8%的被访者有对外提供咨询服务，而还
有25%尽管目前尚未对外提供商业化服务，但在未来有此计划。
可见，中国境内企业财务共享服务中心正在从为企业自身
提供服务，向面向第三方提供商业化服务转变，并呈现增
长趋势。
2015
一方面国内财务共享服务中心有意拓展对外提供服务，而另一方面，其
自身对服务外包的态度又是略显消沉。我们针对财务共享服务中心采用服务外包的情况，以及主要的发包领域进行了调查。
21 采用外包服务情况用外包服务情况若使用外包服务，主要选择的发包领域
使用外包服务，主要选择的发包领域
应付账款
应收账款
工资薪酬
部分总账及报表财务优势不明显的领域，如
呼叫中心、会计档案管理等
务中心在部分流程中采用了服务外包，11%未来计划采用。在已经采用
服务外包的财务共享服务中心中，55%的发包领域是对财务要求不是很
高的流程，如呼叫中心、会计档案管理；其次，应付账款流程的外包比
例占到了20%，应收账款流程占到16%，工资薪酬占7%，总账和报表占
2%。
由此可见，中国境内财务共享服务中心对于财务流程的服务
外包接受度较低，少量的流程外包也仅集中于非核心财务流
程。
26 |
2015
第二部分 技术变革推动财务
共享服务2.0时代到来
28 |
思维模式的转变是财务共享服务升级转型的前提，而技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词势必将推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0
时代的蜕变。
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技术变革已经成为财务共享服务最为核心的驱动力。
在这场变革的浪潮中，咨询公司、软件厂商都在各尽其职，引入新技术，推动创新实践。而作为其中最为重要的主体，企业方又是如何看待这场技术变革的呢?
资料来源：安永调研分析
在本次调查中，我们询问了财务共享服务中心的管理者们有关本企业的财务共享服务中心对于应用新技术的态度。令人欣慰的是，有66%
的企业认为所在企业的财务共享服务中心应当自主创新或积极地应用成熟新技术。而只有3%的企业为确保稳定而维持现状。
由此可见，大部分企业积极面对这场技术变革。
30 |
而与此同时，我们还发现企业财务共享服务中心在保持积极心态的同
在问及中国境内企业财务共享服务中心对于向下一代财务共享服务中心
技术转型的见解时，得到以下反馈建议：
资料来源：安永调研分析
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32 | 从上述建议中可以看到，财务共享服务中心将自身的价值突破和大数据以及数据分析放在了变革的核心地位。在价值突破方面，培训、外包、咨询、云服务，任何一种能够体现财务共享服务中心自身商业价值的可能性都被提及。而大数据所体现的业务价值，是另一种对于自身价值体现的诉求表达。
因此，财务共享服务2.0时代将不可避免地打上价值的 烙印。
此外，信息技术的标准化及自动化、云计算、移动互联、运营管理标准化和线上化、人才多样化、数据安全、产品服务提升均被提及。这也为我们寻求中国境内企业财务共享服务中心的提升和发展指明了方向。
242425%
22%
已经在进行中2015已经在进行中
20162015年
年年暂无计划
2016年20%
暂无计划
33%
资料来源：安永调研分析
同时，财务共享服务中心的管理者们有意进行下一步的技术升级，甚至部分已经付诸实践。在被调查者中，22%的财务共享服务中心正在进行技术升级，53%计划在未来1-2
年进行技术升级，而仅25%对技术升级暂无计划。
由此可见，在中国境内企业财务共享服务中心即将进入新一波的技术升级浪潮。
思维模式的转变是财务共享
服务中心管理者适应变革趋势，提升自身能力，推动财务共享服务中心升级转型的前提。
传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹配，并且逐渐发挥出潜在的价值。同样的，当前财务共享服务管理的思维模式将难以适应未来十年的发展。思维模式的转变刻不容缓。
结合本次调查，我们发现，以下几种思维模式对财务共享服务中心的管理者来说意义重大，甚至可能成为顺应未来变革的重要精神力量：财务共享服务中心的发展和科学管理思想密不可分。在20世纪以前的早期管理理论中，亚当.斯密的“劳动分工”和“经济人”观点拉开了以流
程划分运营过程的序幕。
在管理科学的发展路径中，存在着“客体至上的效率哲学体系”、“主体至上的行为哲学体系”以及“主客体统一的系统哲学体系”。依托以上三套体系，管理思想的发展经历了早期管理理论时期（20世纪以前）、科学管理时期（20世纪一、二十年代）、行为科学管理时代（20世纪三十年代至二战前）以及管理理论丛林时代（二战后至今）。
传统的财务共享服务管理实践中有很多企业，特别是中国本土企业的财务共享服务中心，过于强调效率哲学体系的实践应用，如“劳动分工”、“生产运筹”、“全面质量管理”、“流程再造”、“精益生产”、“六西格玛管理”以及“信息技术”。在传统财务共享服务中心建设的过程中，成本效率领先的思想根深蒂固。在这种导向下，员工容易步入“低士气”陷阱中。由于长期面对大量高强度、重复性的工作，严苛的效率和质量指标，员工容易逐渐丧失对工作的主观能动性。
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图25早期管理理论时期
20世纪以前
科学管理时期20世纪一、二十
年代
行为科学管理时代20世纪三十年代至
二战前
管理理论丛林时代二战后至今
客体至上的效率哲学
体系
主体至上的行为哲学体系
主客体统一的系统哲学体系
资料来源：基于《新科学管理：面向复杂性的现代管理理论与方法》 作者：张新国，机械工业出版社出版整理
新科学管理思维是强调将“客体至上的效率哲学体系”、“主体至上的行为哲学体系”以及“主客体统一的系统哲学体系”相融合的管理思想。强调在提升效率、质量，降低成本的同时，关注对主观能动性的调动。财务共享服务中心的管理者应当具备新科学管理思维，将对员工的关怀、培养、职业发展以及激励提升至和效率、质量、成本并重的高度，激发员工的工作激情，从而实现基于主观能动性的高绩效结果。
从我们观察到的情况来看，跨国公司在中国境内建立的财务共享服务中心，更善于应用新科学管理思想。而中国本土企业在经历了成长期后，也逐渐有意识地在向其转变。
参考文献：《新科学管理：面向复杂性的现代管理理论与方法》 作者：张新国，机械工业出版社出版
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传统财务共享服务运营模式是典型的以制度为中介，对人的行为和组织的目标进行约束匹配的模式。这种运营模式更多的是一种刚性思维。刚性运营需要有稳定、统一以及可以预测的业务需求；同时，在业务加工过程中，以规模经济为基础，进行同类业务的大批量作业，强调统一性和标准化，在作业完成后要进行质量测试。此运营模式下，财务共享服务中心的员工需要完成单一作业，在管理中尽量减少工作差异，没有或者很少进行在职培训。
可以看到，刚性运营能够很好的带来规模、效率下的成本优势。但在实践中，越来越多的企业管理者不断提升对财务共享服务中心的要求，他们希望财务共享服务中心更具有灵活性，应对更为多样和复杂的业务场景。而这本身也是财务共享服务中心的管理者所不断追求的。
柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求。在柔性运营模式下，需求可以具有不确定性、多样化，具有不可预测性。在运营过程中，柔性运营以范围经济为基础，进行大批量多样化生产，解决差异性和柔性的自动化处理。质量控制方式从事后测试向前期过程中的质量环境建设和质量控制转变。对员工来说需要从原来的一专一能，转变为一专多能，当业务需求发生变化时，能够灵活地进行资源调配。财务共享服务中心的刚性是与生俱来的，也是不可或缺的，这是其安身立命之本。但财务共享服务中心的管理者必须意识到，刚柔并济才是未来的主流趋势。建设柔性运营的思维和能力刻不容缓。直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
参考文献：《企业柔性管理》 作者：安应民，人民出版社出版
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具有
广泛数量的
中国财会群体能够以
众包的形式参与到
财务共享服务的运营中来
36 | 互联网思维
互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。
财务共享服务中心很早就与互联网开始合作。目前大部分财务共享服务中心采用的是人员物理集中的运营模式，这也使其有意拓展信息的异地交互。这种情况下，财务共享服务中心不得不积极地转变单据邮寄处理的模式，依托互联网建立网络报账、影像系统等技术手段，从而实现了互联网的快速普及。
然而今天，互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。
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财务-业务-终极
信息技术平台化
社会化媒体在SSC
客户
的应用
客户参与感用户思维社会化思维
财务共享众包
持续客户体验的
虚拟职场及非现
追求
员工个人平台化
场运营
资料来源：安永调研分析
用户思维在互联网中体现的是长尾效应、参与感以及对客户体验的持续追求。财务共享服务中心首先需要树立的是以客户为中心的立场，并将客户的概念从财务领导向业务领导、业务部门员工、公司终极客户进行有层次的拓展。同时，将客户带动到日常的流程、服务及质量改善活动中，依托客户的参与感提升财务共享服务在组织中的价值，并最终更好地改进运营，服务客户。
社会化思维在互联网中体现的是社会化媒体的广泛应用以及众筹、众包等概念。社会化媒体如微信等工具的出现使得财务共享服务中心与员工、客户之间的交互更为便利和友好，很大程度上能提升客户满意度。同时，众包的出现，使得财务共享服务从物理集中到逻辑集中成为可能。员工未必一定要在职场中工作；同时，具有广泛数量的中国财会群体能够以众包的形式参与到财务共享服务的运营中来。
平台化思维在互联网的技术层面体现的是技术资源的整合，是供需双方的桥梁。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。另外，平台化思维也体现为员工的个人平台化，建立人人都是CEO的观点，从而调动员工的积极性。这些也都在财务共享服务中心能够适用的。
长期的财务共享服务运营容易让管理者陷入局部思维和过于关注细节的困境中，从而忽视了对于全局和架构的考察。而财务共享服务从来都不仅仅是财务，而是由多个方面构成的完整的架构体系，借此，让财务共享服务中心有可能成为一个具有相对自主性的业务主体。
架构的概念本质上讲是一个主体的构成组件、组件的性质、性质之间的关系；因此，它常常被用于描述一个事物，如组织架构、软件架构。对于财务共享服务中心的管理者来说，架构是有层次的。在不同层次中应用架构思维对财务共享服务中心的建立和后续运营管理具有非常重要的意义。在全局的层次中，管理者应关注整个财务共享服务中心运营的业务架构，它包括了战略、组织、人员、业务流程、运营管理、信息系统等多方面。
27战略
组织
人员
业务流程
运营管理
信息系统
资料来源：安永调研分析
对于财务共享服务中心来说系统架构是非常重要的部分。财务共享服务中心的负责人应当具备相应的架构思维和架构能力，从一定的高度去审视财务共享服务的运营发展。
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财务共享服务的技术革新 贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的
重任。
在过去的十年中，依托互联网技术，财务从会计电算化发展到财务信息化阶段。而对于财务共享服务中心来说，曾经的技术难点，也发展为广泛应用的提高工作效率的成熟手段。
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资料来源：安永调研分析
本次受访的财务共享服务中心的企业中，除了会计核算系统以外，应用最为普遍的系统是费用控制系统（83%），其次是影像系统（64%）和资金管理系统（64%）。
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同时，财务共享服务中心在上述信息技术的应用中也从未止步，从最初简单的系统功能到完善、自动化的系统应用。财务共享服务支持系统已经呈现出专业化趋势。
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图29：所在财务共享服务中心信息系统功能
资料来源：安永调研分析
费用控制系统在单据派工、基于接口自动凭证生产方面得到了普遍的应用增强，结合现场电子绩效看板、运营绩效报表、质量管理功能，费用控制系统实现了向财务共享服务作业平台及运营管理平台的转变。影像管理系统也从简单的图像扫描、挂接、展示，升级为电子会计档案管理系统。而资金管理系统也从传统的银企互联演变为功能复杂的全面业务系统，其中基于接口的自动支付管理等功能也得到广泛应用。
财务共享服务支持系统 已经呈现出
专业化
的趋势
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传统的费用控制系统实现了从实物审批报账到电子审批报账的转变；同时，通过对于费用预算的导入，事前动支的管理，实现了费用的事前、事中的过程管控。相对于仍在使用实物流转进行审批报账的组织来说，费用控制系统的应用已经极大地推动了财务报账流程的电子化。同时，随着财务共享服务的出现，传统费用控制系统已难以满足管理需求，针对财务共享服务的新的支持功能在实践中逐渐形成。
得益于影像管理技术，财务共享服务中心不再依靠实物传递作业。通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行。由于业务领导取消实物单据，审批效率大幅提升；取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约；取消财务共享服务中心内部实物流程，员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。
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银企互联解决的是企业到银行之间信息传递的问题。在此之前，报盘和网银上传是最普遍的方法。银企互联实现了企业和银行双方不落地的数据交互，和高效的支付数据提交、处理、反馈的整个过程。另外由于截断了人为干预的渠道，资金支付风险得到有效的控制。
银企互联的实现应当说已经达到了财务共享服务对于资金结算的基本技术要求。但在实践中，具有技术能力的企业财务共享服务中心并非止步于此，他们为更为复杂的资金交易处理提供系统化支持。
我们观察到，资金的自动划拨、资金凭证的自动生成、银企自动对账、来款的智能清分、依托票据管理的排款排票等功能的应用，对财务共享服务中心的资金业务具有重要的意义。
42 |
我们看到，在技术革新的浪潮中，技术的创新伴随着中国境内企业财务共享服务中心发展了十年。止步意味着落后，在十年后的今天，一场新技术革命已经掀起。在这种背景下，财务共享服务的技术升级已经到了关键时
刻。移动互联网、云计算、大数据这些耳熟能详的名词势必将推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。
从概念上讲，“移动互联网是移动和互联网融合的产物，继承了移动随时、随地、随身和互联网分享、开放、互动的优势。”智能手机、Ipad等移动设备和3G、4G网络的广泛使用为移动互联网的深入应用提供了技术可能。
对于财务共享服务来说，移动互联网的应用其实并不新奇。还在2G时代，一些企业就试图通过手机短信或wap访问的方式进行简单的移动审批，当然所能够交互的信息非常有限。随着网络条件的不断改善，基于App
方式的在线审批日趋流行，信息内容日益丰富。在笔者所实施的项目中，移动审批能够对单据影像实现实时调阅。
通过移动终端进行数据报表的展示，也是财务共享服务应用的一种形式，随着数据管理职能更大程度地纳入财务共享服务中心，基于移动终端的数据发布成为改善用户体验的重要形式。实时性、形象化能够在移动智能终端得到完美体现。
随着App的普及，在一个移动应用中集成较多的财务共享服务功能成为趋势。一些企业大胆地将员工商旅的申请、机票酒店预订、事后报销整个流程集成到移动应用中。员工能够通过移动终端拍照的方式发起报销申请，并依托员工信用机制进行事后的抽样审核，大大提升了一线业务人员的报销时效和满意度。
近期微信发布的企业号功能给财务共享服务中心和员工、供应商、客户之间的交流和服务大开便利之门。在未来，依托微信企业号进行的交互和报账服务将成为一种趋势。同时，利用微信等移动应用平台进行财务共享服务中心运营管理系统的构建也将成为可能。
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在本次调查中，我们针对财务共享服务在移动互联网方面的五个可能应用场景进行了询问，其中包括移动审批、移动决策支持、移动商旅及报账、移动运营管理以及移动客户服务。
44 |
“云计算是一种基于互联网的计算方式，可以将共享的软硬件资源和信息按需提供给计算机和其他设备。”广义上，云计算包括后台硬件的云集群、软件的云服务、人员的云共享等不同的形态。
硬件方面，云计算通过充分共享网络硬件资源，利用私有云的有效降低财务共享服务系统的IT投入；此外通过云存储，也可降低因为采用影像技术所带来的财务共享服务中心的存储成本。
软件方面，云计算能够免除企业的软件开发和硬件投入。由软件厂商通过软件即服务模式部署的应用能够降低成本，供企业租用。但这种模式也存在个性化不足的问题，难以根据企业财务共享服务中心的要求进行差异化定制，和实现与企业内部现有的管理系统的集成。
人员的云共享是一种特殊形态的云计算。财务共享服务中心自身可以理解为服务端，为大量的客户端提供云端服务。当这种服务从企业步入社会化，掌握了优质信息系统和线上线下网络资源的企业将从云服务中获益，获取大量的服务外包收益。
33图33：适用于财务共享服务中心的云
计算技术
在本次调查中，我们针对云计算的两种模式进行了询问，大部分财务共享服务中心的管理者对于应用云计算模式的IT架构以及云服务模式的财务软件都表明了正面态度，前者则获得更多的支持。由此可见，云计算模式的IT构建将是云计算更有可能快速切入和落地的方式。
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云计算对于财务人员来说还是相对技术化的概念。财务共享服务中心的管理者要说服自身接受云计算，必须要认识到云计算能够带来的价值。
“大数据”本身的概念非常多样。当这个概念被提出后，传统的数据分析被广泛地纳入大数据的范畴。即使最原始定义难以追溯，但随着数据技术从关系型数据库到数据仓库，到联系分析，到数据挖掘和可视化，大数据的技术手段越来越丰富，以Hadoop为代表的技术架构是财务大数据技术近期的典型代表。
大数据提出后，商业管理对其在客户服务领域的应用最为关注。以客户为中心是理解共享服务和大数据结合的基石。在财务共享服务流程中，从销售到收款流程皆与客户有关。在该流程中，分析客户付款行为，评估客户信用等级，洞察客户信用风险，预测信用额度策略对销售收入的影响意义非常。
此外，财务共享服务中心结合大数据能够对自身的职能范围进行一次化蝶质变。当财务共享服务中心具备了数据管理基础和技术手段后，绩效分析、预算分析、盈利分析等内容都将成为可能。在这种模式下，财务共享服务中心将从原先的费用中心、报账中心、结算中心衍生出数据中心的职能。
另外，财务共享服务中心对于影像技术的广泛使用获取了大量的非结构化数据，当这些数据积累到一定程度后，能够实现量变到质变的转换，通过探究大数据本源，从非结构化数据中发现相关性，从而为企业获取更多的商业信息，创造商业价值。
图34图34：适用于财务共享服务中心的大数据技术资料来源：安永调研分析
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依托数据 提供决策支持
是企业财务部门 长期以来
致力的目标
48 | 在本次调查中，我们针对大数据的可能应用进行了询问。结果显示，对于大数据在进行绩效分析（75%）、进行盈利分析（72%）、进行预算分析及财务预测（72%）方面展开应用的支持率高于在客户相关领域应用的支持率，其中评估客户信用等级（67%），分析客户付款行为（64%），洞察客户信用风险（50%），预测信用额度策略对销售收入的影响（47%）。尽管如此，客户相关领域支持率仍旧很高。
由此可见，财务共享服务与大数据结合时需要注意以下三点：决策优化和绩效提升以及客户视角的应用。
依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，但这一目标的实现充满挑战。
首先，对于企业来说，缺少一个有效的组织能够很好地将这一目标和组织行为相匹配。这种情况下，难以有效地将这项工作提上日程，并全力以赴地实现。同时，企业内部不同职能部门之间，财务内部的部门之间，对于数据分析究竟应该由谁去牵头管理也容易形成分歧，从而影响推动。
其次，数据管理和分析工作具有一定的业务复杂性，很多企业对于管理什么数据，分析什么内容难以定义，具体则体现在模型和指标构建构成中。管理需求和数据难以实现统一，因此容易出现“分析无用”的状况。
此外，数据管理和分析工作还具有技术复杂性。通常情况下，最终落成模型和指标，需要构建企业级的数据仓库，建立数据集市，并依托展示工具将结果进行对外发布。在这个过程中，投入大量技术；同时，如何保证前端来源数据的可用性和可靠性，也是个难题。在数据的加工处理中，通过技术手段保障处理效率也是必须要解决的问题。
因此，依托数据进行决策优化和绩效提升要想达到理想的效果并不容易，而财务共享服务和大数据的结合，推动了这一进程。
一方面，财务共享服务中心对于自身的价值提升诉求已经达到一定阶段，自身有强烈的意愿去承担数据管理的职能，并发挥积极的推动作
用。另一方面，企业中的财务部门具有数据优势，大量的数据汇集让财