企业人才激励与薪酬管理
【摘要】 21 世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为
基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为
宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这
便要求企业必须重视人力资源管理，提供与其价值相适应的报酬，
以便激发企业他们的工作积极性，提升企业的竞争力。
【关键词】 激励 薪酬 人力资源
面对激烈竞争，面对知识经济的来临， 激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题,其中最为复杂和困难的 就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑,也就是如何进行有效的薪酬管理。
1 激励与薪酬管理的概述
激励 ， 是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。这是从心理学的角度对其进行的定义。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、 需要、 希望、 动力等都构成了对人的激励。现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的主要职能之一。因而， 如何有效地激励企业的员工，发挥他们的积极性与创造性，挖掘人力资源的最大潜能意义极其深远。美国哈佛大学教授詹姆士威廉曾经研究发现，在缺乏科学有效的激励的情况下，人的潜能只能发挥到2 0 ％，这表明激励对于企业提高生产效率至关重要。
薪酬，是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资 ( 含奖励工资) 和福利两种形式表现出来，是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重， 它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此， 制定科学合理的薪酬管理制度，激发员工的劳动积极性， 以保证企业获取良好的经济效益， 就成为企业管理的重要内容。
薪酬管理是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程，薪酬管理的目的和作用在于降低员工的流动率，特别是防止高级人才的流失；它能将短期激励长期激励结合起来，实现对高级人才的吸引；同时，由于薪酬涉及到每位员工的切身利益。很容易引起员工的不满，因而运用好薪酬管理这把尺子，还能减少组织的内部矛盾。
二、目前企业在人才激励和薪酬管理方面存在的主要问题及分析
( 一) 企业在人才激励中存在组织规模过大的问颢
这里所讲的组织规模，不是指某一企业的规模大小，而是指企业基本工作单位，如车间、 班组等。一般来讲， 组织规模与员工对工作的满意程度成反比关系。组织规模过大，员工的成绩不容易表现出来，难以满足其成就感。在大规模的组织中， 员工不容易感觉到自身的重要性，从而责任感就差。由于远
离决策权力机构，员工感到无法控制那些对自己有影响的重大事件，在这样规模过大的组织中工作，客观环境就无法使人得到激励。
( 二) 奖金和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励的作用，变成固定的附加工资。这种定期的一成不变的奖励和奖金缺乏竞争性和公平性对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至人员流失，在福利保险管理上，企业承袭传统的保险计划，提供统一的福利保险。对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似“公平”，但他忽视了他们自我需求的满足，因为一些计划不和他们的胃口，只是企业提供了免费的计划。对此，企业往往陷入两难的境地，福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用。最终，这些计划只能流于形式，还增加了企业的实施成本。
（三）企业在人才激励和薪酬管理中还存在不公现象。激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意就是个人主观地将他的投入同别人相比是否得到公平或公正的报酬。在一个组织里，大多数人往往喜欢与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行动的过程。如果人们觉得他们所获得的报酬不公平，他们可能产生不满，降低产出的数量和质量，或者离开这个组织 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬要比认为是公平报酬要大，他们可能工作得更加努力。
三、目前我国在薪酬管理和人才激励方面可采用的手段及方法
( 一) 用薪金与奖金进行物质激励
薪金与奖金对于企业员工是最直接与最主要的工作动力， 具有极大的激励作用， 而且是企业中的一项重要费用。 总的说来， 薪金与奖金的结构应与社会上的一般水平相适应。如果薪金与奖金低于社会一般水平，那么有能力的员工将会离去，导致人才外流。 另外， 薪金与奖金的支付必须和对企业贡献大小直接挂钩，即薪金与奖金和贡献挂钩要求企业有一定的绩效标准， 并要切合实际， 适时修正； 设计薪金与奖金计划 ， 应考虑企业的规模与级次, 要以业务量和所创效益为基准 ；加薪量与奖励数要因员工的成绩、 岗位、 竞争条件而不同， 不能一刀切； 奖金与红利对管理及身居要职的人员非常重要。
( 二) 用非物质性福利进行激励
非物质性福利包括社会保险、度假、健康等内容。这对于一般企业讲 ， 其成本是比较昂贵的。 但企业若想留住优秀人才， 却不能忽视这方面。企业应提高各类人才的福利待遇。 建立多样化、个性化的福利方案 ，在一般情况下企业的附加福利和其他行为的附加福利至少应相当或应比其他一些行业更好些， 这样才能使员工热爱企业， 乐于奉献，尽心尽力 。 福利对稳定企业的人心 ， 充分发挥员工的积极性具有举足轻重的作用。
( 三) 用“ 员工持有本企业股票” 的方法进行激励
近来公司实行员工持股已经成为一种有效的长期激励的形式。给予员工一定的公司所有权，可允许员工用年终分红来购买公司股票，以取得员工对公司的信任。让员工持股是企业实行的一种长期激励的报酬制度，是目前国外公司实行的最重要的一种长期激励方式。企业每年在获得基本薪金收入 、 一般加薪收入的同时， 如果有创造性地工作， 作出了重大贡献或实现重大突破等， 则将获得一定数额的特殊奖励，即享有在与企业资产者所约定的期限内，以某一预先确定
的价格购买一定数量本企业股票的权利 ， 但不能马上兑现 ， 从而把员工的长远利益与企业的长远利益结合起来，鼓励员工长久地为企业服务。
（四）坚持薪酬管理的“能级制”原则。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。通俗的说就是根据能力的大小来给予一定的报酬。
（五）设置正常的薪资晋升渠道。设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应
20世纪末，世界经济发展依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。这其中最集中的焦点就是人才竞争，谁拥有了大批人才，就便在部分中掌握主动权。现代企业管理是以人为中心进行的管理。管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力与物力，而对于人力资源特别是人的潜在能力，至今尚无法准确地预测和控制。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用，最终实现企业组织目标。因此，搞好人才激励和薪酬管理是提高企业运用效率与经营效益的要手段，是企业管理的重中之重。
参考文献：
[1] 《人力资源管理》，萧鸣政，中央广播电视大学出版社，2001年12月
[2] 《论金融企业的激励机制》，李胜华，《农村金融研究》，2001年第3期
[3] 《浅论人力资源开发中的激励与激励机制》，刘少杰，《中国成人教育》，2 0 0 2年第6期
[4] [ 美] 马斯洛.调动人的积极性[ M].上海:上海交通大学社,1991,12, 222- 226.
[5] 刘昕. 薪酬管理. 北京: 中国人民大学出版社, 2002.
[6] 胡卫红.如何不让年终考核流于形式[ J].中国管理,2002,(11),16- 19.
企业人才激励与薪酬管理
【摘要】 21 世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为
基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为
宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这
便要求企业必须重视人力资源管理，提供与其价值相适应的报酬，
以便激发企业他们的工作积极性，提升企业的竞争力。
【关键词】 激励 薪酬 人力资源
面对激烈竞争，面对知识经济的来临， 激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题,其中最为复杂和困难的 就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑,也就是如何进行有效的薪酬管理。
1 激励与薪酬管理的概述
激励 ， 是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。这是从心理学的角度对其进行的定义。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、 需要、 希望、 动力等都构成了对人的激励。现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的主要职能之一。因而， 如何有效地激励企业的员工，发挥他们的积极性与创造性，挖掘人力资源的最大潜能意义极其深远。美国哈佛大学教授詹姆士威廉曾经研究发现，在缺乏科学有效的激励的情况下，人的潜能只能发挥到2 0 ％，这表明激励对于企业提高生产效率至关重要。
薪酬，是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资 ( 含奖励工资) 和福利两种形式表现出来，是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重， 它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此， 制定科学合理的薪酬管理制度，激发员工的劳动积极性， 以保证企业获取良好的经济效益， 就成为企业管理的重要内容。
薪酬管理是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程，薪酬管理的目的和作用在于降低员工的流动率，特别是防止高级人才的流失；它能将短期激励长期激励结合起来，实现对高级人才的吸引；同时，由于薪酬涉及到每位员工的切身利益。很容易引起员工的不满，因而运用好薪酬管理这把尺子，还能减少组织的内部矛盾。
二、目前企业在人才激励和薪酬管理方面存在的主要问题及分析
( 一) 企业在人才激励中存在组织规模过大的问颢
这里所讲的组织规模，不是指某一企业的规模大小，而是指企业基本工作单位，如车间、 班组等。一般来讲， 组织规模与员工对工作的满意程度成反比关系。组织规模过大，员工的成绩不容易表现出来，难以满足其成就感。在大规模的组织中， 员工不容易感觉到自身的重要性，从而责任感就差。由于远
离决策权力机构，员工感到无法控制那些对自己有影响的重大事件，在这样规模过大的组织中工作，客观环境就无法使人得到激励。
( 二) 奖金和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励的作用，变成固定的附加工资。这种定期的一成不变的奖励和奖金缺乏竞争性和公平性对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至人员流失，在福利保险管理上，企业承袭传统的保险计划，提供统一的福利保险。对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似“公平”，但他忽视了他们自我需求的满足，因为一些计划不和他们的胃口，只是企业提供了免费的计划。对此，企业往往陷入两难的境地，福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用。最终，这些计划只能流于形式，还增加了企业的实施成本。
（三）企业在人才激励和薪酬管理中还存在不公现象。激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意就是个人主观地将他的投入同别人相比是否得到公平或公正的报酬。在一个组织里，大多数人往往喜欢与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行动的过程。如果人们觉得他们所获得的报酬不公平，他们可能产生不满，降低产出的数量和质量，或者离开这个组织 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬要比认为是公平报酬要大，他们可能工作得更加努力。
三、目前我国在薪酬管理和人才激励方面可采用的手段及方法
( 一) 用薪金与奖金进行物质激励
薪金与奖金对于企业员工是最直接与最主要的工作动力， 具有极大的激励作用， 而且是企业中的一项重要费用。 总的说来， 薪金与奖金的结构应与社会上的一般水平相适应。如果薪金与奖金低于社会一般水平，那么有能力的员工将会离去，导致人才外流。 另外， 薪金与奖金的支付必须和对企业贡献大小直接挂钩，即薪金与奖金和贡献挂钩要求企业有一定的绩效标准， 并要切合实际， 适时修正； 设计薪金与奖金计划 ， 应考虑企业的规模与级次, 要以业务量和所创效益为基准 ；加薪量与奖励数要因员工的成绩、 岗位、 竞争条件而不同， 不能一刀切； 奖金与红利对管理及身居要职的人员非常重要。
( 二) 用非物质性福利进行激励
非物质性福利包括社会保险、度假、健康等内容。这对于一般企业讲 ， 其成本是比较昂贵的。 但企业若想留住优秀人才， 却不能忽视这方面。企业应提高各类人才的福利待遇。 建立多样化、个性化的福利方案 ，在一般情况下企业的附加福利和其他行为的附加福利至少应相当或应比其他一些行业更好些， 这样才能使员工热爱企业， 乐于奉献，尽心尽力 。 福利对稳定企业的人心 ， 充分发挥员工的积极性具有举足轻重的作用。
( 三) 用“ 员工持有本企业股票” 的方法进行激励
近来公司实行员工持股已经成为一种有效的长期激励的形式。给予员工一定的公司所有权，可允许员工用年终分红来购买公司股票，以取得员工对公司的信任。让员工持股是企业实行的一种长期激励的报酬制度，是目前国外公司实行的最重要的一种长期激励方式。企业每年在获得基本薪金收入 、 一般加薪收入的同时， 如果有创造性地工作， 作出了重大贡献或实现重大突破等， 则将获得一定数额的特殊奖励，即享有在与企业资产者所约定的期限内，以某一预先确定
的价格购买一定数量本企业股票的权利 ， 但不能马上兑现 ， 从而把员工的长远利益与企业的长远利益结合起来，鼓励员工长久地为企业服务。
（四）坚持薪酬管理的“能级制”原则。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。通俗的说就是根据能力的大小来给予一定的报酬。
（五）设置正常的薪资晋升渠道。设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应
20世纪末，世界经济发展依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。这其中最集中的焦点就是人才竞争，谁拥有了大批人才，就便在部分中掌握主动权。现代企业管理是以人为中心进行的管理。管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力与物力，而对于人力资源特别是人的潜在能力，至今尚无法准确地预测和控制。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用，最终实现企业组织目标。因此，搞好人才激励和薪酬管理是提高企业运用效率与经营效益的要手段，是企业管理的重中之重。
参考文献：
[1] 《人力资源管理》，萧鸣政，中央广播电视大学出版社，2001年12月
[2] 《论金融企业的激励机制》，李胜华，《农村金融研究》，2001年第3期
[3] 《浅论人力资源开发中的激励与激励机制》，刘少杰，《中国成人教育》，2 0 0 2年第6期
[4] [ 美] 马斯洛.调动人的积极性[ M].上海:上海交通大学社,1991,12, 222- 226.
[5] 刘昕. 薪酬管理. 北京: 中国人民大学出版社, 2002.
[6] 胡卫红.如何不让年终考核流于形式[ J].中国管理,2002,(11),16- 19.