2012年度区域、项目绩效管理
指标说明及评定办法
目 录
第一章 指标设置原则 .................................................................. 3 第二章 评分规则及考核指标设置 ........................................................ 4 2.1五档递进内部平均法介绍 .............................................................. 4 2.2 项目公司各考核指标设置 ............................................................. 5 2.3 区域公司各考核指标设置 ............................................................. 6 第三章 各考核指标说明及评定办法 ...................................................... 8 3.1 合同销售额（项目、区域） ........................................................... 8 3.2净利润（项目、区域） . ............................................................... 9 3.3年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】 ............................... 10 3.4计划节点完成率（项目、区域） ....................................................... 11 3.5工程质量评定办法（项目、区域） ..................................................... 14 3.6成本控制度（项目、区域） ........................................................... 15 3.7人均效能（人均开发面积）【项目、区域】 ............................................. 18 3.8客户满意度（项目、区域） ........................................................... 19 第四章 加减分项说明及评定办法 ....................................................... 21 4.1新增土地储备（区域） . .............................................................. 21 4.2重大质量问题（项目、区域） ......................................................... 22 4.3法务审计监察风险控制责任（项目、区域） ............................................. 23 4.4投诉（项目、区域） . ................................................................ 24
第一章 指标设置原则
1.1 体现集团战略导向及年度工作主题
1.2 与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展
即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。 1.3 体现公平性和内部竞争性
对于易于通过预算控制的指标，采用实际值与预算值对比的方式，确定考核指标得分。对于难于量化的考核指标，采用“项目内部排序，中值线性插入法”计算各指标得分，淡化目标值设定（主要是预算）中的主观因素，平衡由于预算的不准确及项目自身的差异造成的指标得分的差异和不公平性。 1.4 保持考核思路和指标的延续性
结合往年的经营目标责任书的内容，保持一定的连续性，同时进行一定程度的优化。
第二章 评分规则及考核指标设置
2.1五档递进内部平均法介绍
1) 基于某考核指标，对集团所有项目进行打分和排序，并形成五档： ⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ⏹
内部均值（P ）：所有样本的平均数
内部较高值（P 1）：高于内部均值的样本平均数 内部优秀值(P2) ：高于内部较高值的样本平均数 内部较低值(P-1) ：低于内部平均值的样本平均数 内部较差值(P-2) ：低于内部较低值的样本平均数
2) 如某项目某个考核指标得分为X ，则： ⏹ ⏹
当X=内部均值（P ），或X ≥预算值，则指标考核得分为90分； 当X ＞内部优秀值(P2) ，则指标考核得分为120分；
⏹ 当X ＜内部较差值(P-2) ，则指标考核得分为60分； ⏹
当内部较低值(P-2) ＜X ＜内部均值（P ），则：指标得分Y=[30/（P-P -2）]*X + [60P-90P-2]/（P-P -2）；（按线性插值法计算）
⏹
当内部均值(P)＜X ＜内部优秀值（P 2），则指标得分Y=[30/（P 2-P ）]*X + [90P2-120P]/（P 2-P ）；（按线性插值法计算）
3) 得分调整：若某项目得分高于90分，但未完成当年预算，则最终考核分数降为90分；若某项目考
核得分低于90分，但完成当年预算，则最终考核分数升至90分。
备注：
考核指标权重完善方案（部分项目、区域在一个考核期内未包含所有指标，因此制定相应的考核指标权重完善方案）
1) 财务类某一个或某两个指标缺失，其权重平均至财务类其他指标中；
2) 客户、内部运营、学习成长类指标缺失，则该项目、区域得分取集团参与考核项目、区域得分均值； 3) 在进行考核时, 若部分项目缺失大部分指标，则报总裁办、主席办另行考虑此类项目的考核。
第三章 各考核指标说明及评定办法
3.1 合同销售额（项目、区域） （1）评估部门：营销中心 （2）指标说明
1）考核依据：经集团认可的对内合同销售目标。
2）时间标准：《商品房买卖合同》签订日期在绩效考核期内。 （3）评分方法
1）项目合同销售额评分方法
⏹ 合同销售达成率：基于集团各项目合同销售达成率进行排名，按照五档递进内部平均法计算。（合
同销售达成率=绩效期限内实际合同销售额/绩效期限内合同销售目标）
⏹ 合同销售额：基于集团各项目合同销售额绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算； ⏹ 最终评定得分=合同销售达成率得分*50%+合同销售额得分*50%。 2）区域合同销售额评分方法
区域合同销售额考核指标以区域为整体，得分计算方式与项目部考核指标计算方式相同，如下： ⏹ 合同销售达成率：基于集团各区域合同销售达成率进行排名，按照五档递进内部平均法计算；（合
同销售达成率=绩效期限内实际合同销售额/绩效期限内合同销售目标）
⏹ 合同销售额：基于集团各区域合同销售额绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算； ⏹ 最终评定得分=合同销售达成率得分*50%+合同销售额得分*50%。 3）得分调整说明
⏹ 当该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但项目、区域没有达成年度合同销售目标
的，直接将最终评定得分调整为90分；
⏹ 当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度合同销售目标
的，最终得分调整为90分。
3.2净利润（项目、区域） （1）评估部门：财务资金中心 （2）指标说明
1）净利润=交楼收入-成本-税费+内部计息
2）交楼收入指考核期内，以合同收楼日为基准确认交楼收入；
3）成本指当期确认收入所对应的所有成本，包括土地成本、建筑安装成本、利息成本、前期工程费用及开发间接费用等；
4）税费包括所得税、土地增值税、营业税金及附加、销售费用、管理费用等各项税费支出； 5）内部计息＝年加权平均的集团资金回笼（占用）额×基准内部利率（13%）。 （3）评分方法 1）项目评分方法
⏹ 净利润：基于集团各项目“净利润”实际发生额进行排名，按照五档递进内部平均法计算； ⏹ 差额法：基于集团各项目“净利润”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，按五档递进内部平
均法计算；
⏹ 最终评定得分=净利润得分*70%+差额法得分*30%。 2）区域评分方法（考核指标以区域为单位）
⏹ 净利润：基于集团各区域“净利润”实际发生额进行排名，按照五档递进内部平均法计算； ⏹ 差额法：基于集团各区域“净利润”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，按五档递进内部平
均法计算；
⏹ 最终评定得分=净利润得分*70%+差额法得分*30%。 3）得分调整说明
⏹ 当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但没有达成年度净利润目标的，
直接将最终评定得分调整为90分；
⏹ 当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度净利润目标的，
最终得分调整为90分。
3.3年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】 （1）评估部门：财务资金中心 （2）指标说明
1）年资金回笼（占用）净额=年实际资金回笼金额-年实际资金占用金额； 2）项目回笼的资金额是指考核期内，项目以任何形式支持集团的每笔资金； 3）项目占用的资金额是指考核期内，项目以任何形式占用集团的每笔资金； 4）土地开支作为集团开支，不纳入考核范围。 （3）评分方法 1）项目评分方法
⏹ 年资金回笼（占用）净额：基于集团各项目“年资金回笼（占用）净额”实际发生额进行排名，按
照五档递进内部平均法计算；
⏹ 差额法：基于集团各项目“年资金回笼（占用）净额”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，
按照五档递进内部平均法计算；
⏹ 最终评定得分=年资金回笼（占用）净额得分*70%+差额法得分*30%。 2）区域评分方法（考核指标以区域为单位）
⏹ 年资金回笼（占用）净额：基于集团各区域“年资金回笼（占用）净额”实际发生额进行排名，按
照五档递进内部平均法计算；
⏹ 差额法：基于集团各区域“年资金回笼（占用）净额”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，
按照五档递进内部平均法计算；
⏹ 最终评定得分=年资金回笼（占用）净额得分*70%+差额法得分*30%。 3）得分调整说明
⏹ 当该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但项目、区域没有达成年度资金回笼目标
的，直接将最终评定得分调整为90分；
⏹ 当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度资金回笼目标
的，最终得分调整为90分。
3.4计划节点完成率（项目、区域） （1）评估部门：运营中心 （2）指标说明
项目计划完成率分为项目计划节点完成率和项目计划平均完成率两大指标分别考核，一般情况下分别占70%和30%的权重，即计划节点完成率=项目计划节点完成率*70%+项目月度计划平均完成率*30%；若考核期内存在指标缺失，另行处理。 1) 项目计划节点完成率
分为“按期开工”、“按期开推盘”、“按期交收楼”三大节点指标分别考核，按各指标完成率乘以权重计算计划节点完成率，各节点指标权重（a 、b 、c ）按附表1进行分配。 ⏹ “按期开工”指标分成以下两个部分进行评估 ①工程开工：指天然基础开挖或桩基础打桩开工。
②按期取得《建筑工程施工许可证》：指按期取得对应苑区的《建筑工程施工许可证》（以下简称《施工证》）原件。
⏹ “按期开推盘”指标的评估
①板房、示范区、看楼路线及销售中心必须按《一级计划表》达到最佳销售状态。 ②在板房、示范区及销售中心考评达标前提下，按期取得《商品房预售许可证》。 ⏹ “按期交收楼”指标分成以下两个部分进行评估
①按期备案，即按期取得对应苑区的《竣工验收备案表》（以下简称《备案表》）。
②在按期备案的前提下，进行按期工程竣工的评估。按期工程竣工，指按期完成单体、市政、道路、绿化、外环境工程，达到销售合同约定的交付使用条件。 ⏹ 时间标准
根据《一级计划表》约定时间进行判定，对考核期内需达到的节点进行考核。 ⏹ 考核依据
原则上以集团公司年度第一版《一级计划表》为准，若因非项目部责任原因且经公司领导同意重新签署《一级计划调整表》的，另案处理。 ⏹ 指标评定办法
①“按期开工”指标评定办法
a) 工程开工完成率（a1）=实际按期开工的总建筑面积/一级计划开工的总建筑面积。
b) 取得《施工证》完成率（a2）=实际按期取得《施工证》的总建筑面积/一级计划取得《施工证》的
总建筑面积。
c) 按期开工完成率（A ）=a1*70%+a2*30% ②按期开推盘指标评定办法
按期开推盘完成率（B ）=实际按期取得《商品房预售许可证》的总建筑面积/一级计划取得《商品房预售许可证》的总建筑面积。
注：若板房、示范区、看楼路线及销售中心不能按《一级计划表》时间达到最佳销售状态，对应批次取得《商品房预售许可证》建筑面积将不再按实际计算，将记为“0”参与计算。 ③按期交收楼指标评定办法
a) 按期备案完成率（c1）=实际按期取得《备案表》的总建筑面积/一级计划交收楼的总建筑面积； b) 按期工程竣工完成率（c2）=实际工程达到交付使用条件的总建筑面积/一级计划交收楼的总建筑面
积；
c) 按期交收楼完成率（C ）=(c1+c2)/2
注：若工程不能按《一级计划表》取得《备案表》，则该批次对应楼宇“按期工程竣工”将不再按工程实际完成情况进行计算，将记为“0”参与计算。（为确保后期办理《备案表》所需资料的齐备，保证竣工验收按期顺利通过，项目部需在项目施工过程中分阶段要求施工单位递交有关的竣工验收必需资料） ④项目计划节点完成率（D ）=A*a+B*b+C*c 附表1：
项目计划节点指标所占权重规则
2) 项目月度计划平均完成率
⏹ 项目月度计划平均完成率=考核期内项目每期月度计划完成率之和/项目参与月度计划考核期数 ⏹ 注：项目月度计划完成率指《集团运营月报》中最终确定的项目月度计划完成率。 （4） 评分方法
基于集团各项目该指标绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算。
3.5工程质量评定办法（项目、区域） （1）评估部门：工程管理中心 （2）指标说明
根据工程管理中心日常工程检查评分汇总结果评定。 （3）指标评定办法
根据总裁办签发的《碧桂园工程质量评分办法（2011版）》进行各项目工程质量评定。 （4) 评分方法
基于集团各项目该指标分数进行排名后，按照五档递进内部平均法计算。
3.6成本控制度（项目、区域） （1）评估部门：成本管理中心 （2）指标说明
1) 成本控制度得分=不合理签证得分+不合理材料损耗率得分+签证/预结算资料的完整/准确/及时性
得分。
2) 不合理签证（满分为5分）
3) 不合理材料损耗率=(维修工程额/工程总额) ×100%（满分为3分）
⏹ 维修工程额：一个自然年度(例如：2012年1月1日至2012年12月31日) 产生的维修工程费用，以维
修单为统计依据；
⏹ 工程总额：考核当年度与上一年度(例如：2011年1月1日至2012年12月31日) 的标准装修工程装饰
部件总费用，以合同为统计依据；
⏹ 如果发生了材料损耗，但能够追究到责任方，并由责任方支付相关费用的，该部分的材料损耗总额
乘以折算系数0.3计入“维修工程额”。要求：（1）项目部在下维修申购单时必须附联系单说明情况；（2）对于责任方的扣罚必须及时执行，当月发生的材料损耗额最迟要在责任方的次月工程款中扣除，并保存扣除相关费用的凭证；（3）在年底绩效评估前，项目部汇总相关信息及证明资料备案至集团装修合约管理部。
⏹ 损耗率>容许损耗率，即进行相应扣分；
⏹ 卫浴设备：对于2010年10月1日之前已招标立项的总承包工程，卫浴设备由装修合约管理部负责跟
进，则由装修合约管理部进行考核；对于2010年10月1日之后招标立项的总承包工程，卫浴设备变更为“甲指材料”，则由项目部自行考核。
4) 预/结算资料提交及管理（满分10分）
⏹ “预算资料的提交及管理”评分标准的考核内容为各项目本年度应开展预算工作的所有总承包施工
合同及各项目由总部签订的专业分包工程；
⏹ “竣工结算资料管理”评分标准的考核内容为各项目本年度完成竣工结算工作的所有总承包施工合
同及各项目由总部签订的专业分包工程；
⏹ 分值可根据实际情况在各得分区间内评分（精确到小数点后一位）；
⏹ 执行考核评分时，对考核项目的各项参与考核工程（总承包工程及总部签订的专业分包工程）进行
评分后取平均分。 （3）评分方法
1) 基于集团各项目该指标分数进行排名后，按照五档递进内部平均法计算。
2) 如指标不适宜进行半年度考核，则该项得分在半年度考核中缺失（对所有项目）。2012年度项目工
作中未涉及到的考核指标，得分为参与考核的项目得分均值。
3.7人均效能（人均开发面积）【项目、区域】
（1）评估部门：人力资源管理中心 （2）指标说明
1）人均开发面积=考核周期内开发面积/在职人数 2）在职人数 3）为保证横向对比的公平性，区分以下情况进行开发面积折算，再行计算人均开发面积
⏹ 别墅/酒店开发面积乘以难度折算系数2，再与其它产品类型开发面积合并计算项目人均开发面积； ⏹ 未使用外判监理项目的开发面积乘以折算系数，再行计算人均开发面积（折算系数根据集团公布的
编制管理标准予以确定）。
如：ＸX 项目全部地块未使用外判监理，其中别墅/酒店A ㎡，洋房/学校B 万㎡，高层/小高层C ㎡，在职人数N 人。则：该项目人均开发面积=【A*2*（别墅/酒店折算系数）+B*（洋房/学校折算系数）+C*（高层/小高层折算系数）】/N。
4）客观原因（如处于冬歇期等）导致当季度人均开发面积为0的不纳入平均值计算； 5）省内外区域架构的不同，将在核算考核成绩时根据架构状况对在职人数视情况调整。 （3）评分方法
基于集团各项目该指标绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算。
3.8客户满意度（项目、区域） （1）评估部门：营销中心 （2）指标说明
1) 客户满意度是通过客户对项目的营销服务、规划配套、工程质量、物业管理、品牌认可和忠诚度等
评价来衡量的。
2) 调查分为两大类，一类是规划营销类调查，目的是了解客户在认购时对项目服务、规划的满意度，
以及客户对品牌的认可度；一类是工程物管类调查，目的是了解客户在收楼和入住时对产品、物业服务的满意度，以及客户对品牌的忠诚度。
3) 以电话的形式对项目的业主进行抽样访问，设两类问卷，每类问卷包含5道题目(另，访问接受业
主补充的任何意见) ：
4) 问卷题目举例：
5) ⏹ 项目：
规划营销满意率是在该项目此调查中评分在4分及以上的业主数量/受访业主总量。 工程物管满意率是在该项目此调查中评分在4分及以上的业主数量/受访业主总量。 ⏹ 区域：
区域总体客户满意率= 区域规划营销满意率（A ）×50% + 区域工程物管满意率（B ）× 50% A ：
区域规划营销满意率 = ∑ （项目规划营销满意率× 项目权重）
项目权重= 当年度项目合同销售套数 / 当年度区域各项目合同销售套数之和 B ：
区域工程物管满意率 = ∑ （项目工程物管满意率× 项目权重）
项目权重= 当年度项目合同收楼套数 / 当年度区域各项目合同收楼套数之和
6) 问卷调查采用记名形式，按公司的相关要求和工作重点确定每类调查的抽样数量或比例。 (3)评分方法
基于集团各项目/区域该指标分数进行排名后，按照五档递进内部平均法计算。
第四章 加减分项说明及评定办法
4.1新增土地储备（区域） （1）评估部门：投资拓展中心 （2）指标说明
区域新增土地储备加分方法
⏹ 土地储备：指公司通过参与土地一级开发获取项目的方式，具体由我司与政府或其授权具备土地一
级开发权的机构签署合作协议，参与土地一级开发，按约定投入投资款，在土地达到挂牌条件后再通过招拍挂取得项目用地的方式。
⏹ 土地规模：指集团获取的国有建设用地使用权证的面积。
4.2重大质量问题（项目、区域） （1）评估部门：工程管理中心 （2）指标说明 1) 2) 3) 4) 5)
由于工程质量问题引发群体性事件，对集团品牌和声誉造成重大损害； 因严重工程质量问题而需要加固、返工，直接经济损失在10万元以上； 因严重工程质量问题导致工程倒塌或报废；
由于严重工程质量问题导致当地建设主管部门对项目发出停工令； 由于严重质量安全事故，造成人员死亡或重伤3人以上。
（3）评分方法 1) 2)
在考核期内，项目公司每发生一项重大质量问题，扣2分；
在考核期内，区域所辖项目公司每发生一项重大质量问题，区域公司扣1分。
4.3法务审计监察风险控制责任评定办法（项目、区域） （1）评估部门：法务审计监察中心、绩效考核工作组 （2）指标说明
按照“1+3”管理思路，各区域总裁、项目总经理领导岗位实行“一岗双责”，即领导干部在履行职务过程中既要管事又要管人，当在实际工作中发生了法务、审计、监察方面的风险，对集团的利益造成了损害，且事实、证据证明是与领导履行管事、管人职责不当有关的，应当问责。通过绩效考核指标扣减分措施来体现：
1) 在防控法律风险方面，法务部在提示法务风险之后，领导干部没有参照执行，且发生了法律风险后
果的，领导干部应当承担相应责任（视具体情况，分别扣除0.5分，1分，1.5分，2分）。 2) 审计部在进行例行审计、年度审计、离任审计中，发现区域总、项目总或所在中心负责人有违反公
司各项管理制度，严重失职、渎职，造成重大损失的，应当承担管理责任（视具体情况，分别扣除0.5分，1分，1.5分，2分）。
3) 监察部在查办违规违纪案件中，对于被查实的重大违规违纪案件，发案所在地的区域总、项目总或
所在中心负责人存在放松管理甚至袒护包庇问题的，要承担相应的责任（视具体情况，分别扣除0.5分，1分，1.5分，2分）。
4) 需承担管理责任的，由法务审计监察中心负责提出事实和依据，绩效考核工作组视情况扣减分并报
董事局主席、总裁批准执行。
4.4投诉
（1）评估部门：总裁办 （2）指标说明
附件：投诉格式（见下一页）
2012年度区域、项目绩效管理
指标说明及评定办法
目 录
第一章 指标设置原则 .................................................................. 3 第二章 评分规则及考核指标设置 ........................................................ 4 2.1五档递进内部平均法介绍 .............................................................. 4 2.2 项目公司各考核指标设置 ............................................................. 5 2.3 区域公司各考核指标设置 ............................................................. 6 第三章 各考核指标说明及评定办法 ...................................................... 8 3.1 合同销售额（项目、区域） ........................................................... 8 3.2净利润（项目、区域） . ............................................................... 9 3.3年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】 ............................... 10 3.4计划节点完成率（项目、区域） ....................................................... 11 3.5工程质量评定办法（项目、区域） ..................................................... 14 3.6成本控制度（项目、区域） ........................................................... 15 3.7人均效能（人均开发面积）【项目、区域】 ............................................. 18 3.8客户满意度（项目、区域） ........................................................... 19 第四章 加减分项说明及评定办法 ....................................................... 21 4.1新增土地储备（区域） . .............................................................. 21 4.2重大质量问题（项目、区域） ......................................................... 22 4.3法务审计监察风险控制责任（项目、区域） ............................................. 23 4.4投诉（项目、区域） . ................................................................ 24
第一章 指标设置原则
1.1 体现集团战略导向及年度工作主题
1.2 与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展
即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。 1.3 体现公平性和内部竞争性
对于易于通过预算控制的指标，采用实际值与预算值对比的方式，确定考核指标得分。对于难于量化的考核指标，采用“项目内部排序，中值线性插入法”计算各指标得分，淡化目标值设定（主要是预算）中的主观因素，平衡由于预算的不准确及项目自身的差异造成的指标得分的差异和不公平性。 1.4 保持考核思路和指标的延续性
结合往年的经营目标责任书的内容，保持一定的连续性，同时进行一定程度的优化。
第二章 评分规则及考核指标设置
2.1五档递进内部平均法介绍
1) 基于某考核指标，对集团所有项目进行打分和排序，并形成五档： ⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ⏹
内部均值（P ）：所有样本的平均数
内部较高值（P 1）：高于内部均值的样本平均数 内部优秀值(P2) ：高于内部较高值的样本平均数 内部较低值(P-1) ：低于内部平均值的样本平均数 内部较差值(P-2) ：低于内部较低值的样本平均数
2) 如某项目某个考核指标得分为X ，则： ⏹ ⏹
当X=内部均值（P ），或X ≥预算值，则指标考核得分为90分； 当X ＞内部优秀值(P2) ，则指标考核得分为120分；
⏹ 当X ＜内部较差值(P-2) ，则指标考核得分为60分； ⏹
当内部较低值(P-2) ＜X ＜内部均值（P ），则：指标得分Y=[30/（P-P -2）]*X + [60P-90P-2]/（P-P -2）；（按线性插值法计算）
⏹
当内部均值(P)＜X ＜内部优秀值（P 2），则指标得分Y=[30/（P 2-P ）]*X + [90P2-120P]/（P 2-P ）；（按线性插值法计算）
3) 得分调整：若某项目得分高于90分，但未完成当年预算，则最终考核分数降为90分；若某项目考
核得分低于90分，但完成当年预算，则最终考核分数升至90分。
备注：
考核指标权重完善方案（部分项目、区域在一个考核期内未包含所有指标，因此制定相应的考核指标权重完善方案）
1) 财务类某一个或某两个指标缺失，其权重平均至财务类其他指标中；
2) 客户、内部运营、学习成长类指标缺失，则该项目、区域得分取集团参与考核项目、区域得分均值； 3) 在进行考核时, 若部分项目缺失大部分指标，则报总裁办、主席办另行考虑此类项目的考核。
第三章 各考核指标说明及评定办法
3.1 合同销售额（项目、区域） （1）评估部门：营销中心 （2）指标说明
1）考核依据：经集团认可的对内合同销售目标。
2）时间标准：《商品房买卖合同》签订日期在绩效考核期内。 （3）评分方法
1）项目合同销售额评分方法
⏹ 合同销售达成率：基于集团各项目合同销售达成率进行排名，按照五档递进内部平均法计算。（合
同销售达成率=绩效期限内实际合同销售额/绩效期限内合同销售目标）
⏹ 合同销售额：基于集团各项目合同销售额绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算； ⏹ 最终评定得分=合同销售达成率得分*50%+合同销售额得分*50%。 2）区域合同销售额评分方法
区域合同销售额考核指标以区域为整体，得分计算方式与项目部考核指标计算方式相同，如下： ⏹ 合同销售达成率：基于集团各区域合同销售达成率进行排名，按照五档递进内部平均法计算；（合
同销售达成率=绩效期限内实际合同销售额/绩效期限内合同销售目标）
⏹ 合同销售额：基于集团各区域合同销售额绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算； ⏹ 最终评定得分=合同销售达成率得分*50%+合同销售额得分*50%。 3）得分调整说明
⏹ 当该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但项目、区域没有达成年度合同销售目标
的，直接将最终评定得分调整为90分；
⏹ 当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度合同销售目标
的，最终得分调整为90分。
3.2净利润（项目、区域） （1）评估部门：财务资金中心 （2）指标说明
1）净利润=交楼收入-成本-税费+内部计息
2）交楼收入指考核期内，以合同收楼日为基准确认交楼收入；
3）成本指当期确认收入所对应的所有成本，包括土地成本、建筑安装成本、利息成本、前期工程费用及开发间接费用等；
4）税费包括所得税、土地增值税、营业税金及附加、销售费用、管理费用等各项税费支出； 5）内部计息＝年加权平均的集团资金回笼（占用）额×基准内部利率（13%）。 （3）评分方法 1）项目评分方法
⏹ 净利润：基于集团各项目“净利润”实际发生额进行排名，按照五档递进内部平均法计算； ⏹ 差额法：基于集团各项目“净利润”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，按五档递进内部平
均法计算；
⏹ 最终评定得分=净利润得分*70%+差额法得分*30%。 2）区域评分方法（考核指标以区域为单位）
⏹ 净利润：基于集团各区域“净利润”实际发生额进行排名，按照五档递进内部平均法计算； ⏹ 差额法：基于集团各区域“净利润”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，按五档递进内部平
均法计算；
⏹ 最终评定得分=净利润得分*70%+差额法得分*30%。 3）得分调整说明
⏹ 当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但没有达成年度净利润目标的，
直接将最终评定得分调整为90分；
⏹ 当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度净利润目标的，
最终得分调整为90分。
3.3年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】 （1）评估部门：财务资金中心 （2）指标说明
1）年资金回笼（占用）净额=年实际资金回笼金额-年实际资金占用金额； 2）项目回笼的资金额是指考核期内，项目以任何形式支持集团的每笔资金； 3）项目占用的资金额是指考核期内，项目以任何形式占用集团的每笔资金； 4）土地开支作为集团开支，不纳入考核范围。 （3）评分方法 1）项目评分方法
⏹ 年资金回笼（占用）净额：基于集团各项目“年资金回笼（占用）净额”实际发生额进行排名，按
照五档递进内部平均法计算；
⏹ 差额法：基于集团各项目“年资金回笼（占用）净额”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，
按照五档递进内部平均法计算；
⏹ 最终评定得分=年资金回笼（占用）净额得分*70%+差额法得分*30%。 2）区域评分方法（考核指标以区域为单位）
⏹ 年资金回笼（占用）净额：基于集团各区域“年资金回笼（占用）净额”实际发生额进行排名，按
照五档递进内部平均法计算；
⏹ 差额法：基于集团各区域“年资金回笼（占用）净额”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，
按照五档递进内部平均法计算；
⏹ 最终评定得分=年资金回笼（占用）净额得分*70%+差额法得分*30%。 3）得分调整说明
⏹ 当该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但项目、区域没有达成年度资金回笼目标
的，直接将最终评定得分调整为90分；
⏹ 当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度资金回笼目标
的，最终得分调整为90分。
3.4计划节点完成率（项目、区域） （1）评估部门：运营中心 （2）指标说明
项目计划完成率分为项目计划节点完成率和项目计划平均完成率两大指标分别考核，一般情况下分别占70%和30%的权重，即计划节点完成率=项目计划节点完成率*70%+项目月度计划平均完成率*30%；若考核期内存在指标缺失，另行处理。 1) 项目计划节点完成率
分为“按期开工”、“按期开推盘”、“按期交收楼”三大节点指标分别考核，按各指标完成率乘以权重计算计划节点完成率，各节点指标权重（a 、b 、c ）按附表1进行分配。 ⏹ “按期开工”指标分成以下两个部分进行评估 ①工程开工：指天然基础开挖或桩基础打桩开工。
②按期取得《建筑工程施工许可证》：指按期取得对应苑区的《建筑工程施工许可证》（以下简称《施工证》）原件。
⏹ “按期开推盘”指标的评估
①板房、示范区、看楼路线及销售中心必须按《一级计划表》达到最佳销售状态。 ②在板房、示范区及销售中心考评达标前提下，按期取得《商品房预售许可证》。 ⏹ “按期交收楼”指标分成以下两个部分进行评估
①按期备案，即按期取得对应苑区的《竣工验收备案表》（以下简称《备案表》）。
②在按期备案的前提下，进行按期工程竣工的评估。按期工程竣工，指按期完成单体、市政、道路、绿化、外环境工程，达到销售合同约定的交付使用条件。 ⏹ 时间标准
根据《一级计划表》约定时间进行判定，对考核期内需达到的节点进行考核。 ⏹ 考核依据
原则上以集团公司年度第一版《一级计划表》为准，若因非项目部责任原因且经公司领导同意重新签署《一级计划调整表》的，另案处理。 ⏹ 指标评定办法
①“按期开工”指标评定办法
a) 工程开工完成率（a1）=实际按期开工的总建筑面积/一级计划开工的总建筑面积。
b) 取得《施工证》完成率（a2）=实际按期取得《施工证》的总建筑面积/一级计划取得《施工证》的
总建筑面积。
c) 按期开工完成率（A ）=a1*70%+a2*30% ②按期开推盘指标评定办法
按期开推盘完成率（B ）=实际按期取得《商品房预售许可证》的总建筑面积/一级计划取得《商品房预售许可证》的总建筑面积。
注：若板房、示范区、看楼路线及销售中心不能按《一级计划表》时间达到最佳销售状态，对应批次取得《商品房预售许可证》建筑面积将不再按实际计算，将记为“0”参与计算。 ③按期交收楼指标评定办法
a) 按期备案完成率（c1）=实际按期取得《备案表》的总建筑面积/一级计划交收楼的总建筑面积； b) 按期工程竣工完成率（c2）=实际工程达到交付使用条件的总建筑面积/一级计划交收楼的总建筑面
积；
c) 按期交收楼完成率（C ）=(c1+c2)/2
注：若工程不能按《一级计划表》取得《备案表》，则该批次对应楼宇“按期工程竣工”将不再按工程实际完成情况进行计算，将记为“0”参与计算。（为确保后期办理《备案表》所需资料的齐备，保证竣工验收按期顺利通过，项目部需在项目施工过程中分阶段要求施工单位递交有关的竣工验收必需资料） ④项目计划节点完成率（D ）=A*a+B*b+C*c 附表1：
项目计划节点指标所占权重规则
2) 项目月度计划平均完成率
⏹ 项目月度计划平均完成率=考核期内项目每期月度计划完成率之和/项目参与月度计划考核期数 ⏹ 注：项目月度计划完成率指《集团运营月报》中最终确定的项目月度计划完成率。 （4） 评分方法
基于集团各项目该指标绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算。
3.5工程质量评定办法（项目、区域） （1）评估部门：工程管理中心 （2）指标说明
根据工程管理中心日常工程检查评分汇总结果评定。 （3）指标评定办法
根据总裁办签发的《碧桂园工程质量评分办法（2011版）》进行各项目工程质量评定。 （4) 评分方法
基于集团各项目该指标分数进行排名后，按照五档递进内部平均法计算。
3.6成本控制度（项目、区域） （1）评估部门：成本管理中心 （2）指标说明
1) 成本控制度得分=不合理签证得分+不合理材料损耗率得分+签证/预结算资料的完整/准确/及时性
得分。
2) 不合理签证（满分为5分）
3) 不合理材料损耗率=(维修工程额/工程总额) ×100%（满分为3分）
⏹ 维修工程额：一个自然年度(例如：2012年1月1日至2012年12月31日) 产生的维修工程费用，以维
修单为统计依据；
⏹ 工程总额：考核当年度与上一年度(例如：2011年1月1日至2012年12月31日) 的标准装修工程装饰
部件总费用，以合同为统计依据；
⏹ 如果发生了材料损耗，但能够追究到责任方，并由责任方支付相关费用的，该部分的材料损耗总额
乘以折算系数0.3计入“维修工程额”。要求：（1）项目部在下维修申购单时必须附联系单说明情况；（2）对于责任方的扣罚必须及时执行，当月发生的材料损耗额最迟要在责任方的次月工程款中扣除，并保存扣除相关费用的凭证；（3）在年底绩效评估前，项目部汇总相关信息及证明资料备案至集团装修合约管理部。
⏹ 损耗率>容许损耗率，即进行相应扣分；
⏹ 卫浴设备：对于2010年10月1日之前已招标立项的总承包工程，卫浴设备由装修合约管理部负责跟
进，则由装修合约管理部进行考核；对于2010年10月1日之后招标立项的总承包工程，卫浴设备变更为“甲指材料”，则由项目部自行考核。
4) 预/结算资料提交及管理（满分10分）
⏹ “预算资料的提交及管理”评分标准的考核内容为各项目本年度应开展预算工作的所有总承包施工
合同及各项目由总部签订的专业分包工程；
⏹ “竣工结算资料管理”评分标准的考核内容为各项目本年度完成竣工结算工作的所有总承包施工合
同及各项目由总部签订的专业分包工程；
⏹ 分值可根据实际情况在各得分区间内评分（精确到小数点后一位）；
⏹ 执行考核评分时，对考核项目的各项参与考核工程（总承包工程及总部签订的专业分包工程）进行
评分后取平均分。 （3）评分方法
1) 基于集团各项目该指标分数进行排名后，按照五档递进内部平均法计算。
2) 如指标不适宜进行半年度考核，则该项得分在半年度考核中缺失（对所有项目）。2012年度项目工
作中未涉及到的考核指标，得分为参与考核的项目得分均值。
3.7人均效能（人均开发面积）【项目、区域】
（1）评估部门：人力资源管理中心 （2）指标说明
1）人均开发面积=考核周期内开发面积/在职人数 2）在职人数 3）为保证横向对比的公平性，区分以下情况进行开发面积折算，再行计算人均开发面积
⏹ 别墅/酒店开发面积乘以难度折算系数2，再与其它产品类型开发面积合并计算项目人均开发面积； ⏹ 未使用外判监理项目的开发面积乘以折算系数，再行计算人均开发面积（折算系数根据集团公布的
编制管理标准予以确定）。
如：ＸX 项目全部地块未使用外判监理，其中别墅/酒店A ㎡，洋房/学校B 万㎡，高层/小高层C ㎡，在职人数N 人。则：该项目人均开发面积=【A*2*（别墅/酒店折算系数）+B*（洋房/学校折算系数）+C*（高层/小高层折算系数）】/N。
4）客观原因（如处于冬歇期等）导致当季度人均开发面积为0的不纳入平均值计算； 5）省内外区域架构的不同，将在核算考核成绩时根据架构状况对在职人数视情况调整。 （3）评分方法
基于集团各项目该指标绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算。
3.8客户满意度（项目、区域） （1）评估部门：营销中心 （2）指标说明
1) 客户满意度是通过客户对项目的营销服务、规划配套、工程质量、物业管理、品牌认可和忠诚度等
评价来衡量的。
2) 调查分为两大类，一类是规划营销类调查，目的是了解客户在认购时对项目服务、规划的满意度，
以及客户对品牌的认可度；一类是工程物管类调查，目的是了解客户在收楼和入住时对产品、物业服务的满意度，以及客户对品牌的忠诚度。
3) 以电话的形式对项目的业主进行抽样访问，设两类问卷，每类问卷包含5道题目(另，访问接受业
主补充的任何意见) ：
4) 问卷题目举例：
5) ⏹ 项目：
规划营销满意率是在该项目此调查中评分在4分及以上的业主数量/受访业主总量。 工程物管满意率是在该项目此调查中评分在4分及以上的业主数量/受访业主总量。 ⏹ 区域：
区域总体客户满意率= 区域规划营销满意率（A ）×50% + 区域工程物管满意率（B ）× 50% A ：
区域规划营销满意率 = ∑ （项目规划营销满意率× 项目权重）
项目权重= 当年度项目合同销售套数 / 当年度区域各项目合同销售套数之和 B ：
区域工程物管满意率 = ∑ （项目工程物管满意率× 项目权重）
项目权重= 当年度项目合同收楼套数 / 当年度区域各项目合同收楼套数之和
6) 问卷调查采用记名形式，按公司的相关要求和工作重点确定每类调查的抽样数量或比例。 (3)评分方法
基于集团各项目/区域该指标分数进行排名后，按照五档递进内部平均法计算。
第四章 加减分项说明及评定办法
4.1新增土地储备（区域） （1）评估部门：投资拓展中心 （2）指标说明
区域新增土地储备加分方法
⏹ 土地储备：指公司通过参与土地一级开发获取项目的方式，具体由我司与政府或其授权具备土地一
级开发权的机构签署合作协议，参与土地一级开发，按约定投入投资款，在土地达到挂牌条件后再通过招拍挂取得项目用地的方式。
⏹ 土地规模：指集团获取的国有建设用地使用权证的面积。
4.2重大质量问题（项目、区域） （1）评估部门：工程管理中心 （2）指标说明 1) 2) 3) 4) 5)
由于工程质量问题引发群体性事件，对集团品牌和声誉造成重大损害； 因严重工程质量问题而需要加固、返工，直接经济损失在10万元以上； 因严重工程质量问题导致工程倒塌或报废；
由于严重工程质量问题导致当地建设主管部门对项目发出停工令； 由于严重质量安全事故，造成人员死亡或重伤3人以上。
（3）评分方法 1) 2)
在考核期内，项目公司每发生一项重大质量问题，扣2分；
在考核期内，区域所辖项目公司每发生一项重大质量问题，区域公司扣1分。
4.3法务审计监察风险控制责任评定办法（项目、区域） （1）评估部门：法务审计监察中心、绩效考核工作组 （2）指标说明
按照“1+3”管理思路，各区域总裁、项目总经理领导岗位实行“一岗双责”，即领导干部在履行职务过程中既要管事又要管人，当在实际工作中发生了法务、审计、监察方面的风险，对集团的利益造成了损害，且事实、证据证明是与领导履行管事、管人职责不当有关的，应当问责。通过绩效考核指标扣减分措施来体现：
1) 在防控法律风险方面，法务部在提示法务风险之后，领导干部没有参照执行，且发生了法律风险后
果的，领导干部应当承担相应责任（视具体情况，分别扣除0.5分，1分，1.5分，2分）。 2) 审计部在进行例行审计、年度审计、离任审计中，发现区域总、项目总或所在中心负责人有违反公
司各项管理制度，严重失职、渎职，造成重大损失的，应当承担管理责任（视具体情况，分别扣除0.5分，1分，1.5分，2分）。
3) 监察部在查办违规违纪案件中，对于被查实的重大违规违纪案件，发案所在地的区域总、项目总或
所在中心负责人存在放松管理甚至袒护包庇问题的，要承担相应的责任（视具体情况，分别扣除0.5分，1分，1.5分，2分）。
4) 需承担管理责任的，由法务审计监察中心负责提出事实和依据，绩效考核工作组视情况扣减分并报
董事局主席、总裁批准执行。
4.4投诉
（1）评估部门：总裁办 （2）指标说明
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