美国心理学家和行为科学家斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)提出“强化论”。他认为强化的具体方式有四种：
（1）正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。
（2）惩罚。当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。
（3）负强化、负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡做猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。
（4）忽视，就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。斯金纳认为正强化比负强化更有效，负强化及惩罚将引起一定副作用。
斯金纳通过系统的实验观察得出了一条重要结论：惩罚就是企图呈现消极强化物或排除积极强化物去刺激某个反应，仅是一种治标的方法，它对被惩罚者和惩罚者都是不利的。他的实验证明，惩罚只能暂时降低反应率，而不能减少消退过程中反应的总次数。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
在薪酬设计上，有的企业喜欢做减法。
一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。对于这种做法，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。
绩效是从工资中拿出来的吗？
为了让考核与薪酬建立联动关系，传统做法是从原有工资中拿出一部分，公司再添一点凑在一起取名“绩效工资或奖金”。结果证明，这种做法价值很小，效果不佳，短暂运行后。或者流于形式，或者半途而废。
绩效工资到底应占工资标准的比重是多少？
这是很多企业疑惑的地方！将KPI(关键指标)的模式导入企业，且与绩效工资挂钩，这是难度大、效果差的方向。我建议从KSF(成功因子)的方向来操作。如果使用KSF绩效工资可能等于全部工资，或至少达到50%以上，大大增强激励性。如果采用KPI模式，弹性工资一般占20%~30%；如果采用KSF模式，弹性工资占50%~90%。实践表明，KSF能带来更大的价值，因此员工实际收入上涨空间与概率更大。绩效工资占比低于50%的模式，都是价值没有实现全流通的结果。我不太喜欢使用“绩效工资”这个词，我认为，理论上所有的工资都应该是绩效工资，都应该对价值与结果负责。在操作中，我更愿意将很多企业现行的“绩效工资”称作“产值工资”或“价值工资”，如果产值工资或价值工资比例比较低，不利于对员工潜能与价值的挖掘。
员工为什么反对薪酬向绩效方向的变革？
从人性角度来说，没有人喜欢被考核。从现实来说，员工反对薪酬绩效变革的主要原因有
1、担心工资减少；
2、担心责任与压力增大；
3、担心目标与标准太高难以达成；
4、担心薪酬设计的陷阱；
5、因为不确定性带来心理恐惧；
6、对公司与上司的公平性、管理能力存在质疑；
7、担心考核太复杂、麻烦。
从操作层面来看，薪酬与绩效需要做六大反思：
1、企业效益下降，员工的绩效评分为什么居高不下?
2、员工不断加薪，为了留人还是为了激励人?
3、如何评估与支付员工薪酬才是合理的?
4、员工具体表现、贡献与其薪酬是什么关系?
5、如何令员工关注企业利益与目标、共同发展?
6、如何打造既有安全感、更有激励性的新酬绩效模式？
老板很想做绩效，是因为绩效是企业之本。高管犹豫做绩效，是因为缺乏把控绩效的能力。中基层员工不想做绩效，是因为担心收人减少、压力增大。企业要更强，那么老板就要有格局，高管要有责任，员工要有创造！
你所在企业绩效怎么做！ (多选)
0人
0%
考核、扣罚为主
0人
0%
重在考核，奖扣搭配
0人
0%
激励为主
0人
0%
没做绩效
文/编辑：甘志凌老师（微信交流：gzl5588）
老师简介：
甘志凌： 中国绩效研究院 副院长、宏成咨询首席咨询师、KSF薪酬绩效落地首席顾问，实践派、效果派首席讲师、每月带领团队到不同学员企业辅导薪酬绩效管理变革！
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美国心理学家和行为科学家斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)提出“强化论”。他认为强化的具体方式有四种：
（1）正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。
（2）惩罚。当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。
（3）负强化、负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡做猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。
（4）忽视，就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。斯金纳认为正强化比负强化更有效，负强化及惩罚将引起一定副作用。
斯金纳通过系统的实验观察得出了一条重要结论：惩罚就是企图呈现消极强化物或排除积极强化物去刺激某个反应，仅是一种治标的方法，它对被惩罚者和惩罚者都是不利的。他的实验证明，惩罚只能暂时降低反应率，而不能减少消退过程中反应的总次数。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
在薪酬设计上，有的企业喜欢做减法。
一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。对于这种做法，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。
绩效是从工资中拿出来的吗？
为了让考核与薪酬建立联动关系，传统做法是从原有工资中拿出一部分，公司再添一点凑在一起取名“绩效工资或奖金”。结果证明，这种做法价值很小，效果不佳，短暂运行后。或者流于形式，或者半途而废。
绩效工资到底应占工资标准的比重是多少？
这是很多企业疑惑的地方！将KPI(关键指标)的模式导入企业，且与绩效工资挂钩，这是难度大、效果差的方向。我建议从KSF(成功因子)的方向来操作。如果使用KSF绩效工资可能等于全部工资，或至少达到50%以上，大大增强激励性。如果采用KPI模式，弹性工资一般占20%~30%；如果采用KSF模式，弹性工资占50%~90%。实践表明，KSF能带来更大的价值，因此员工实际收入上涨空间与概率更大。绩效工资占比低于50%的模式，都是价值没有实现全流通的结果。我不太喜欢使用“绩效工资”这个词，我认为，理论上所有的工资都应该是绩效工资，都应该对价值与结果负责。在操作中，我更愿意将很多企业现行的“绩效工资”称作“产值工资”或“价值工资”，如果产值工资或价值工资比例比较低，不利于对员工潜能与价值的挖掘。
员工为什么反对薪酬向绩效方向的变革？
从人性角度来说，没有人喜欢被考核。从现实来说，员工反对薪酬绩效变革的主要原因有
1、担心工资减少；
2、担心责任与压力增大；
3、担心目标与标准太高难以达成；
4、担心薪酬设计的陷阱；
5、因为不确定性带来心理恐惧；
6、对公司与上司的公平性、管理能力存在质疑；
7、担心考核太复杂、麻烦。
从操作层面来看，薪酬与绩效需要做六大反思：
1、企业效益下降，员工的绩效评分为什么居高不下?
2、员工不断加薪，为了留人还是为了激励人?
3、如何评估与支付员工薪酬才是合理的?
4、员工具体表现、贡献与其薪酬是什么关系?
5、如何令员工关注企业利益与目标、共同发展?
6、如何打造既有安全感、更有激励性的新酬绩效模式？
老板很想做绩效，是因为绩效是企业之本。高管犹豫做绩效，是因为缺乏把控绩效的能力。中基层员工不想做绩效，是因为担心收人减少、压力增大。企业要更强，那么老板就要有格局，高管要有责任，员工要有创造！
你所在企业绩效怎么做！ (多选)
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没做绩效
文/编辑：甘志凌老师（微信交流：gzl5588）
老师简介：
甘志凌： 中国绩效研究院 副院长、宏成咨询首席咨询师、KSF薪酬绩效落地首席顾问，实践派、效果派首席讲师、每月带领团队到不同学员企业辅导薪酬绩效管理变革！
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