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《如何调动和激励教师》读书心得
2014-09-29 23:36阅读：329
《如何调动和激励教师》读书心得
余广武
《如何调动和激励教师》是美国教育家托德·威特克尔教授、贝丝·威特克尔教授和戴勒·兰帕校长的一部著作。这是一本书能“帮助你建立一支积极高效、乐观向上的教师团队！使你的学校充满活力，生机勃勃”。其中诸多调动和激励教师的策略简单、可行，我们可以立即应用到学校的日常管理中。
爱尔兰诗人叶之曾经说过：“教育不是灌满一桶水，而是点燃一把火。”每位教师的行为效力，决定着整个学校的教学效果；因此，建立一支积极进取、乐观向上的教师队伍十分迫切。作为学校的领导者、教育工作者，必须营造一种高昂的士气，确保校园里弥漫着积极、鼓舞人心的空气。作者认为：“教育领域唯一只接受的标准就是追求卓越。”《如何调动和激励教师》旨在“帮助教育领导者不断地在整个教育团队中，建立和培养积极的精神风貌。”
全书分六部分。分别是“卓越领导者正在做什么”；“学会交流——该说什么，该怎么说”；“监督、评价……，这些能提高土气吗”；“大会、小会、开不完的会……要从中找到乐趣”；“有个性的人做与众不同的事”和“改变，需要跳出圈囿”等。
第1部分——卓越领导者正在做什么
第一章 为什么这些都有效
作者提出一个问题：“什么使学校如此不同（活力四射或死气沉沉）？”答曰：“其中一个因素在于学校里教职员工的精神状态和工作热情。”是什么导致一些学校生机勃勃呢？作者给出明确的答案，他们罗列出在理解激励机制方面最基本的五个理论，这五个理论分别是马斯洛的人类需求层次理论，赫兹伯格的激励保健理论，梅奥的“团体规范和标准”，伦恩伯格和奥斯坦的“对比参照人”。所以这些理论都强调领导人的作用。
“人类需求层次理论。”马斯洛将人类的五个基本需求按照需求层次进行排列，分别是：生理需求（基本生活保障的需求）、安全需求（人身安全、避免焦虑、生活有序、稳定工作和经济来源的需求）、社交需求（寻求集体的归属感，朋友和被别人接受）、尊重需求（寻求自尊，他人欣赏和认可）和自我实现需求（自立、自我创新、自我潜能实现）。了解每个教师的需求层次，就可以帮助领导尽量满足他们的需求，从而激励他们。作为学校领导，要努力为教师争取满足他们生活、安全等方面所必需的条件，使他们安心教书，在此基础上，鼓励教师乐教，激发他们对教师职业的自豪感和使命感，同时要营造良
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好的工作氛围，提高教师对本单位的认同感。
“‘无异议区’的存在。”无异区是指对上级领导的观点、建议或命令的无条件接受。作为领导，要支持教师的行为，善于倾听，要与员工建立相互的信任。巴纳德认为，所有的员工都有一个“无异议区”，在这个区域里，他们愿意遵从上级的指示而且毫无疑义。员工“无异议区”的大小取决于领导与员工的信任水平。信任基于观念也基于现实。领导与员工之间的信任是影响团队土气的重要因素。
“激励保健理论。”美国著名心理学家弗雷德里克·赫兹伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素，即导致员工不满的因素；激励因素，即使员工满意的因素。工资、津贴和休假等因素如果处理不好，就会使员工产生对工作的不满情绪；如果处理得当，也不能起长期的激励作用。激励因素包括对工作的认可、成就感、责任感等一些内化因素。由于良好的工作成绩而得到的奖励、承认和肯定也属于这一类。因此，作为领导者，要有效地掌控诸如奖励、自由发展和对工作的认可等激励因素。
“‘对比参照人’理论。”“对比参照人”理论认为，我们不仅仅要看到别人得到的回报来决定我们得到的“回报”是否均等，还要看别人的工作量。然后，将我们和我们的“回报”与“投入”的比率与参照人的作对比。另一种方法是对比我们和对照人的“努力程度”与“认可程度”。如何解决“一个优秀教师的薪水与一个工作态度不认真的教师一样，甚至更少”这样的问题呢？作为领导者，解决的途径必须诉诸非物质因素增加他们的回报和认可。比如留一张鼓励的便条、当面表扬、提供自由发展空间、职业发展机会、提供培训资金等。
“‘团体规范和标准’理论。”美国心理学家伊尔顿·梅奥所进行的实验也表明，当人们的生理需求和安全需求被满足时，人们有寻求归属感和希望被接受的需求。因此，教育领导者在鼓励教师努力工作时，有些员工也许在阻碍积极分子成功，选择适当的方法和掌握分寸很重要。对于吸收的新员工，也要警惕被老员工同化。
第二章 激励员工，机制为先
当考虑该如何提高学校整体士气时，往往自然想到差员工的士气上，但本书建议从最优秀的员工入手。一般来说，最有效率的员工都具备相当好的工作态度，他们对其他成员的影响很重要。我们必须保证工作积极分子的热情，否则他们就会被其他成员所同化。那我们该如何建立激励员工的机制呢？
“关键教师，无形的领导力。”一位关键教师的言行影响整体教学楼。要重视教师团队中的无形组织。办公室的讨论、停车场的闲聊和半路上的三言两语，都会影响教师的观点和看法，乃至世界观。教师领导力对学校的发展至关重要！威特克尔和瓦伦汀（WhitakerandValentine）发现执行力强的校长能够识别出关键老师，并让让他们参与决策制定环节，他们还要求这些教师以非正式的方式帮助教学项目实施。
“强执行力校长：识别关健教师。”威特克尔调查发现：执行力强弱的学校管理模式不同在于挑选和任用教师领导的差别。校长们认为，他们与这些教师领导们经常沟通，会使老师们的努力近况更容易被发现，建议更能够被采纳。除了在做决策之前被征求意见，这些教师还在很多方面起到重要作用。执行力强的校长一般能够识别出无形组织的教师领导（关键教师）。领导力强的校长与优秀的学校紧密相关。这些校长必备的基本素质之一，是他们能够识别出关键教师，并让他们推进学校的各种变化。同事之间的信任使这种变化平稳而有效地进行，这种方式要比自上而下的方式好得多。在优秀的学校里，教师和校长都认为教师应参与学校的决策，因此领导者需要不断地从员工那里得到反馈信息。识别无形组织领导（关键教师）最重要的因素是——教学楼里最受人尊重的教师，通常德高望重的老师也恰恰是团队无形组织的领导。
“三种类型的教师”——明星教师、骨干教师、一般教师。奥·伯尔博士将教师分为明星教师、骨干教师和一般教师三类。明星教师：约为学校的3%到10%，他们经常是最受学生欢迎的，家长们经常要求把孩子安排在他们的班级上课，几乎被学校的全部成员尊重，如果他们离开，也许你无法再找到合适的教师替代。明星教师通常工作积极并被广泛认可。对于这类教师，领导可以把他们当成“心腹”，但是一定不要被其他成员看穿，否则对明星教师的士气产生负面影响。尽管如此，领导做决策前听取明星教师的意见仍然很重要。骨干教师：一般占全体教师的80%到90%，他们通常踏实、优秀，工作努力，能够找到合适的人来替代。一般教师：当开始考虑提高学校的整体士气时，我们首先会想到这一类教师，想先提高他们的工作态度；但是，我们必须改变这种想法，选择另一种更有效的方法。换句话说，这类教师的工作态度必须改变，但是他们并不容易改变。
“明星教师演绎‘多米诺骨牌’”。实施变革和发展学校的关键要从明星教师开始。明星教师（无形组织的领导）向前迈一步，随后整个团队也会紧跟他。“如果妈妈不高兴，家里人没有人会高兴”，学校里的明星教师也是如此，他们影响着其他的人。尽管不是所有无形组织的领导都来自明星教师，他们仍然是潜在变化的代表。提高团队士气与实施改革皆是如此。由校长带领几个明星教师参观兄弟学校的教室环境布置，并引导其他教师效仿的事例，正好说明了这一点。所以说，学校的激励机制对成功提高学校整体水平至关重要，特别是团队士气。
“明星教师的自由空间。”为了保证明星教师的独立自由，我们应该改变以往通过规章制度控制落后教师的行为。尽管一些规章制度的制定是为了避免一些不良行为，得往往遵守制度的是明星教师。而遵守这种制度往往会限制他们的自由发展空间，因此我们应该寻求其他方法对付那些落后教师，甚至是麻烦教师。我们决策的依据是如何让最优秀的老师接受它。在出台一项新制度或规章前，先做做下面三个测试题，看看这项新制度能否达到预期效果：1.执行这项新制度或规章的真正目的是什么？2.新制度能真正达到这个目的吗？3.那些最积极、优秀的教师怎么看待这项制度？“强行命令别人做某事是行不通的。”限制优秀教师的创造力对学校没什么好处。因此，在每项规章出台之前，要先直接了解优秀教师的想法。明星教师会如实告诉你，而且他们看问题全面，眼光独到。优秀的教育领导者会首先关注最积极、优秀的教师。这是建立良好精神士气的关键！
第三章 多表扬，少批评
寻找值得肯定的事情，认可并鼓励，对鼓舞团队士气非常重要。
“让这些孩子们站整齐。”作为一个教育者，要不断的表扬，减少批评。不只是有些时候，而是随时随地。这些做法不只是适用于小学生，而且适用于成人。
“每个人都曾经节食。”任何年龄，我们都愿意倾听表扬，只不过方式不同；当我们被认可时，你可能明知对方是怎么想的，但你仍然很高兴。
“成功表扬的五个要素。”教育领导者应该找机会发现人们的优点。本·比斯尔描述了成功表扬具备的五个要素：真实、具体、及时、目的单纯和非公开。
真诚：应为真实发生的事情表扬别人
具体：具体指出老师的优点，就帮助了老师们发现了他们的价值所在。
及时：尽可能随时给予真诚和具体的反馈。
目的单纯：不要在表扬之后加“但是”。
非公开：私下表扬，受表扬者会觉得很安全。
为什么要“非公开”，文中指出，一是为了保护被表扬者，使之不遭人嫉妒，这是领导者需要把握的一个微妙平衡；二是由于“对比参照人”这一概念，公开表扬那些一般教师会打消明星教师的积极性。
“公开表扬和私下表扬。”从来不公开表扬，就会失去指导其他教师的机会。测试公开表扬是否适宜的方法是，这种表扬行为是否每个人都能做到。另一个方法是，公开赞扬某种行为，但不具体列举行为人的姓名。
“学会表扬他人。”一种做法是“突击”表扬。有针对性的表扬能让人感到实在、真实、能引起共鸣。
“快乐星期四。”本·比斯尔认为，决定我们表扬程度的最大因素是对待自己和生活的态度。无论何时我们给予表扬，我们都会感到高兴！追求完美很难，而进步却是触手可及。
“每天一个新方法。”赞扬他人有很多办法，要常换常新。
看完这部分，我产生一个想法，“三好生”的评选是否可以换个名堂，不只是“三好”，也不只是一年一评，不断改变表扬和评价学生方法，可以让学生有新鲜感，进而不断激发学生的动力。当然，对教师的评选，也可以不只是评“优秀”这么简单。
第四章 我为人人，人人为我——建立一个共同愿景
我们每个人都需要方向。
“共同愿景，引导我们走向成功。”每个人都出一份力，每个人都做出一份贡献，并且每个人都能意识到这份贡献很重要。（要使每个人都意识到这份贡献的重要性，其实很难，因为它必须激发每个人的内在动机，引起共鸣，产生心理需求。）
“领导愿景，经历塑造坚定信念。”在带领一个团队实现共同愿景之前，领导必须有坚定的信念。作为领导可以问问自己，你的愿景是什么？什么对你最重要？你能阐述清楚吗？关键是我们应建立，不断完善，并且在适当的时候与别人交流我们的愿景。
“个人愿景，帮助老师找到自己的位置。”我曾告诉老师们，他们的工作是在课堂上满足每个孩子的需求。同样，作为领导，我们的工作是满足老师们的需求。帮助教师认识自己的优势，最简单的方法是每天与他们单独交流，每天去课堂上认真观察。与团队成员的定期谈话，会对你的组织产生积极影响。
“如何建立一个共同愿景。”哈佛大学教育学者罗兰·巴特认为：共同愿景是一种精神理想，它让学校每位成员，个体或者集体不仅看到现在的样子，还可以想象它的未来。巴特说：“使学校最具希望和雄心的唯一办法是建立一个共同愿景。”共同愿景应该突出学校现有的成就和优势，当然也包括对未来的规划。下一步就是营造一种能使愿景发展繁荣的环境。教育领导者必需经常反思，询问自己是否为了实现这个愿景尽了全力，是否精心培育了刚刚种下的这棵种子。
“校长，实现共同愿景的关键。”能否坚持已产生的愿景，关键在校长。校长必须时刻在言行上为这一愿景做出榜样。“如果你不能完成，那就提前开始。”“帮助学生和老师不断提高，而不是追求完美。”“说到做到，言行一致。”罗兰·巴特的《如何提升学校的内力》（中国青年出版社，2006年）中提到：有了愿景就有了用不完的力量；要想成为一所好学校，就要从内部不断提升愿景；一所没有愿景的学校，就是一堆建筑的空壳；学校不能裹足不前，逆水行舟，不进则退；建立并坚持共同愿景，是学校一段神圣而实际经历的开始。学校领导的作用是促成愿景的建立，把它扎根在每个人心里。精心呵护，期待着它的成长和实现。
“参与式管理，让每个人都加入。”摩瑟和格伦将参与式管理定义为：让成员参与影响自身发展的决策过程和思想。参与式管理的内容包括：教师参与预算制订过程；参与校园理事会；参与校级目标的制订。主旨是：鼓励员工参与组织的问题解决和决策过程。加腾和瓦伦汀认为：“有效管理取决于校长能否将老师们团结起来，对共同愿景及实现共同愿景的道路达成共识。”加腾和瓦伦汀描述了实现教师参与决策的三个策略：①充分利用现有机会；②提高教师的教学研究能力；③为教师提供在职培训的机会。拉格纳研究表明，学校变革和发展是鼓励员工参与的基础。他把授权定义为“给员工提供机会和必要的资源，让他们有机会知道现状并有力量改变它。比如，在决策制定中更高的独立性和自主性”。马丁和梅格认为：行政支持是促进参与式管理的基本要素，他们认为这种支持需要：①信任群众，相信参与式管理；②认真听取，坦诚布公地接受建议；③意识到有必要提升决策制订过程；④愿意花时间和精力改善学校管理。参与式管理的形式在每个学校各不相同，校长的领导风格是教师参与程度和效果的关键。
“实现集体制定共同目标。”建立一种共同目标制订的模式，是构成全员参与的重要部分，有很多方法可以帮助领导实现目标制定。首先是随意分组，然后各自写下学校目标，把每个成员的意见张贴上墙，每位成员轮换阅读其他小组制定的目标，每组将意见按主题归类，进行投票、排序，得到目标列表。（我们有很多学校领导抱怨教师没有主人翁精神，没有责任感。问题的症结大概在此，学校领导在重大决策时一言堂，家长作风严重，丝毫不考虑教师的感受。久而久之，教师只把自己当成一名教书匠——“只负责教书”，其他的事一概不管。看了这一章，我读懂了让教师参与学校管理的若干做法，那是一种有目标、有步骤、有操作程序的科学方法。）
“分享你的成功。”教育领导者还可以通过与老师们分享自身的成功提高团队土气。
“应鼓励的行为，应减少的行为。”在正式设定目标之前，为了使每人都能积极参与、高度关注，首先让员工思考一下，他们心中优秀学校的特点。我们可以让员工列出他们希望鼓励哪些行为，减少哪些行为。用平行分栏的方式让大家自己决定该如何去做，而不是一味遵从于冷冷的制度或空洞的语言。
第2部分 学会交流——该说什么，该怎么说
第五章 树立威信—自己如何说，别人如何看
树立威信是领导素质的关键点。领导们需要时刻记住这一点：加强沟通技巧，需要公开、坦诚，及时反馈。建立良好沟通关系的策略：
“认真倾听—成功交流的关键。”最有力的沟通工具是倾听，这不仅是指听对方说什么，而且要真正理解对方的谈话内涵。重复别人的话或提出问题是提高倾听能力的两种好方法。认真听完事情的经过后，你可以开始寻求解决方案。产生矛盾时，倾听会起到更重要的作用。
“非言语语言—比你想象的更重要。”非言语语言其实与其他的沟通方式同样重要，比如，笔直的坐姿，一个眼神，微微点头都是很好的交流。肢体言语，与他人的相对位置，目光交流都是非言语语言的重要形式。要注意你与对话人的位置。要使谈话舒服，双方之间就不应该隔着东西，比如，桌子，茶几。电话有时也会传递负面信息。要控制电话以防打扰正常谈话。
“重视每一次谈话——这无可替代。”了解每个人的性格和谈话风格会让别人知道你对他们倾注无比的关注。表达重视方法：让别人说出他们的想法，而不发表任何意见；让别人自己去做决定；有时候，只有你采取行动或想办法解决，才让教师感觉到你的重视；需要你仔细观察，不仅要知道发生了什么，还要清楚教师对这件事的真实想法。书面语文并不能表达情感和眼神，我们也无法知道对方的态度。表示重视的另一种方法是，一段时间之后许多询问事态的发展。
“迅速作出回应。”获得教师的反馈并及时做出回应，可以提高团队士气。几种获得反馈的渠道：单独谈话；非正式的谈话；年级会议或系会；全体教职会议；各种委员会；学年末校长工作调查表。对反馈予以回应的方法：后续谈话；便条、内部通知、电子邮件；整理、讨论调查中的意见；首先听老师的意见，再做决定；不予回应（不建议）。
此外，提高威信和地位的方法还有很多：绝不独享荣誉；永远公开支持老师；准确理解就是从不假设，永远不要自以为是。
第六章 《周五聚焦》——一份很有效的内部留言
一部内部留言可以为你同时提供管理能力和领导力。具有管理能力的校长不一定是位好领导，没有领导能力的校长管理的团队总是一盘散沙，毫无凝聚力。
“《周五聚焦》——创建一份属于你的校长留言。”激励所有员工需要一个合适的表达工具。优秀的校长会每周定期给老师写一份留言。内部留言应是一份学校内部的文件。一个校长对学校影响很深，校长应该树立自己的教育理念。
“《周五聚焦》的历史。”作者夫人所在的学校校长每周把半张纸大小的内部留言发放在教师信箱，内容是关于下一周的安排。每次会加上些引言或评论。重要的是，这份内部消息使每位老师都能及时了解学校的各项安排。
“为你的内部留言做好准备。”遇到的第一个问题是从什么时候开始写，一周中哪一天最合适？另一个问题是读者群是谁？后来发现，周五成了最佳选择。
“高效地组织团队。”每个周五早上，信箱里的内部留言，会提高整个学校的效率，会使学校得井井有条。
“帮助员工成长。”每周的内部留言可以帮助员工成长，并不断向全体老师传播校长的教育理念。艾森豪威尔说过：“领导是一门艺术，它让人们去做你想让他们做的事情，而且他们非常乐意去做。”
“扩大影响圈。”利用他人的赞扬来扩大影响力；在《周五聚焦》里引用他人的话语扩大影响力；把《周五聚焦》寄给你想影响的人。决定影响范围的另一个因素，是哪些人能收到《周五聚焦》。除了学校的教职员工外，还包括校外对学校有重大影响的人，比如其他学校校长、教育局长，学区管理中心办公室的工作人员、家长教师联合会主席、商业伙伴等。
“关注员工士气。”《周五聚焦》可以用来宣传学校的好消息，可以为学校树立教学思想，为学校营造积极身上的气氛，还可以极大地鼓舞学校里每个人的士气。
“今天3：05下班，祝周末愉快。”提前下班会使教师心里感到愉快。落后的教师通常会提前在下午3：30之前悄悄溜走，而这却让优秀教师很生气，因为有人违反了制度！
“编写校长留言的技巧和基本原则。”编写《周五聚焦》的基本原则是：形式美观；使用彩色纸；确保它在每周同一时间放到员工信箱；在教师休息室，放几份最新一期《周五聚焦》；随时收到别人的话和鼓舞人的想法；在办公室外，随时记录发生在身边的事；制定计划，列出一周内容；开办一个“人物特写”栏目，每期详细介绍一两位教工，可以增进相互了解；增加“本周精彩留言”；确保编写时，身心愉悦。
第七章 一天一个新面貌
校领导每天的行为，都会对员工士气产生影响。
“学习风气会改变一切。”校长的一个基本职责是创造环境，营造一种利于教师成长的氛围，培养他们承担更多的责任。要使学校成功必须具备的几个要素，其中两个是：好学校尖具备良好的校园氛围和一位创建并维护这种氛围的校长。诺顿将“氛围”定义为“学校和企业的整体个性”。萨格特认为“氛围可以想象成为学校的个性。正如性格用于形容一个人，氛围可以界定为一个机构的精神。”健康的校园氛围存在以下8个特征：相互尊重；相互关爱；高昂的士气；参与的机会；学业不断进步；自我更新；凝聚力；相互信任。学校氛围决定学校的成败。影响校园氛围的5个领导因素：肯定成绩、支持、鼓励、关爱老师和公平管理。
“领导如何影响校园氛围。”优秀学校：优秀校长认为自己应对学校氛围负责；学校氛围良好的学校师生，经常会在一天中看到校长，而他们认为这对营造良好的教学氛围很重要；优秀学校的校长认为，多了解老师们的课余生活能帮助他们营造良好的校园氛围；校园氛围良好的校长，会在每天或每周为老师或学校编写留言；校园氛围良好的校长会利用积极和富有成效的教职员会议，进行有目的的讨论，最终达成共识的活动；优秀学校校长非常了解每位教师的专长，并帮助他们设计职业发展方向；校长的榜样对师生很重要；优秀学校的校园，一般整洁、漂亮，以学生为中心。
“随处可见的身影。”计划好一天的每一分钟。“离开办公室随便走走”需要计划和目标。早上在校门口，校园里个每个角落，自助餐厅，乃至在令人意想不到的地方出现，参加“额外”的课外活动，教室里，校园清晨广播，给教师特殊的生日礼物。
“教师的优势。”懂得并欣赏老师的才能，是教育领导者的重要职责。要帮助每位老师的成长，让他们意识到你在关注他们。与他们分享信件、宣传册、所阅读的专业期刊、关于教师策略、管理技巧等书目和文章名。定期为教师推荐特定的书。来自校长的赞扬和关注，是激励他们不断进取和成功的关键。校长随身带一个便签簿。当你在课堂上看到一些老师的“闪光点”时，立即给教师写张赞扬的便条。当一位高级管理来到你的学校，要充分利用他们在场的机会，赞扬你的老师。
“让‘专家’来指导。”当学校有专业人才，请善于利用他们。这些丰富的经验，会推动学校和团队的进行，会让被称为“专家”的教师感到有归属感。让“专家”分享他们的经验和智慧，鼓励“专家”与校外的老师分享他们的成功。最重要的是，不要害怕“专家”指导你。承认自己是一个终身学习者，虚心向他们请教。关注每个人的成长。首先要为个人自我评价提供机会，形式可以多样；督促他们制订年度目标和职业发展规划；同行指导也是一个促进个人职业发展的方法。记住：怎么做比怎么说更重要！
第3部分 监督、评价，这些能提高士气吗
第八章 走动式管理
“走动式管理”是管理者常用的现代管理方法。然而，作为领导，常常有很多额外问题打乱我们的计划。因此，要科学管理时间。
“学会安排时间。”走进教室与其他事情同样重要，就在日程上留出听课的时间。每天要变换走访的时间，清晰地记录你的走访过程。到孩子大量聚焦的地方去，你的出现会把冲突遏制在萌芽状态。经常在这些地方出现，也会为其他都树立榜样。
“充分利用时间。”有效利用时间的办法：明确听课的时间，可以是10分钟或2分钟；利用随处走动的时间，给予具体的下面反馈；随身携带纸贴；给老师或同学编写赞扬便条，并随时贴在门上或桌子上；把工作拿到教室去做；在餐厅吃饭。
“最珍贵的礼物——时间。”把时间当成礼物：在家长会晚宴上，让学生负责这一天的最后一个阶段，让老师们在12小时的辛苦工作之后，稍稍休息；在“教师节”通过替他们上课，送给老师们特殊的礼物——时间；让新教师评价你的一堂课，使他们熟悉评教流程；替老师上课，让老师有更多的机会听其他老师的课。
第九章 评教过程——把悲伤的事变快乐
正式的评教过程是提高士气的一次机会，也是评价学校教学质量不可或缺的过程。
“小心！不要把鼓励变成打击。”
“你能跟我说说吗？”作为领导，遇到的挑战之一是，如何在鼓舞老师士气和要求他们不断进步之间把握平衡。把握分寸的方法是，通过评教过程，与他们充分交流，帮助他们进行自我反思。“在问问题之前，你来必什么都懂。”与其用下结论的对话，不如尝试问这样的问题：“能跟我说说，上课时吉姆和布赖恩为什么离开座位吗？”或者“约翰是不是经常在课堂上睡觉？”在听课记录时，不要采用结论式的记录手法，而是用陈述的方式。
“专业发展计划。”专业发展计划应由校领导和老师共同编写。
“首先，建立信任。”
第4部分 大会、小会、开不完的会……要从中找到乐趣
第十章 教职员会议：从乏味到充满乐趣
威特克尔发现，在优秀的学校里，老师们期待并重视教职员会议；而在一般的学校里，情况恰恰相反。
“不要在开会时，处理琐事。”
“与大家一起制订会议议题。”制订会议议题的方法是参考老师们的意见，这会促使他们积极参与。
“确保讨论内容涉及到大部分老师。”
“充满乐趣而富有成效的会议。”坚持会议议程和时间流程；提供食物和饮料；变换会议场地；选择不同的老师帮助组织会议，并在会上发言；作为领导，你需要提前制订会议日程（和老师一起安排）；开怀大笑；为会议安排一个舒适、轻松、和谐的环境；变换会议的形式；让假期前的教职员会议充满节日快乐；想办法从员工那时得到反馈。
第十一章 开会，真的有那么难吗
应该尽量减少会议的次数。安排会议时，应尽量使它们高效，富有成果，具备意义并尽可能使人愉悦。
“组织一场小范围会议的成功技巧。”首先要明确会议目的；在开会阶段，尽量让每个人参与；需要安排会议时间。正式的小范围会议包括，学校领导小组、行政管理咨询理事会和教育教学提高理事会。非正式小范围会议包括：年级会、系会、甚至非正式谈话。
“正式领导力的作用。”教师通常在学校担任一些领导职务，这些职位对学校影响重大，也是学校无形组织的领导，挑选适当时机安排他们担任这些工作，可以充分发挥他们的领导力。
“非正式小组。”让非正式组织起到有效作用，对提高员工满意度有士气至关重要。
第十二章 为员工注入新的活力
作为领导，经常要发起或组织许多聚会，例如，在职培训、研讨会、小组学习和休闲聚会等，为集体在轻松愉快的环境下交流提供了机会。
“教师研讨会与在职培训。”把环境布置得充满学习氛围；进行一天的在职培训，把地点选在校外；邀请函设计要有创意；精心准备；创造舒适环境；安排休息时间；提供个性化牌子；让他们活跃起来；确定主题；会议结束时，让参会者高兴地离开，并期待下一次的到来。
“其他为员工注入活力的活动。”包括学习小组、实地考察和休闲聚会。
“最重要的一点。”我们要做的是，关注细节并努力把活动搞得有特色。最重要的是，让员工在整个活动中，感觉被支持，被关心。
第5部分 有个性的人做与众不同的事
第十三章 建立并提高你的个人士气
“为自己着想。”为自己着想是为了更有效地帮助别人！
“如果你不能照顾好自己……”作为学校的领导者，我们必须每天保持积极乐观的心态。领导应该在工作之余找到排解压力的方法，使自己恢复活动。还应该在工作时找到恢复精神的方法。
“这是我们建立学校的初衷。”面对纷繁复杂的事情时，校长一定要清醒地认识到发生了什么，时刻提醒自己为什么做校长。当自己感到无奈时，走进教师听听课，听优秀教师的课，或者走廊残障班。
“只要你出现在教室。”每当我们表扬别人时，至少两个人会感到高兴，其中一个就是你。能鼓舞他人士气的活动，也能鼓舞你自己。
“表扬学生和家长，同时也是对你的鼓励。”
“创建‘职业成长足迹’档案。”每一位教育工作者都需要一本鼓励自己的档案。记录我们收到的鼓励、表扬和赞许，这些可能来自同行、家长，还有学生。还可以收集报纸上关于学校的报道、发人深省的格言警句和一些重要的纪念品。关键问题并不是建立这些文件，而是在我们心情最低落，对自己最失望，自尊快要消耗殆尽时，拿出来认真阅读。
所有教育工作者，在每天都应保持积极心态，我们必须照顾好自己。
第十四章 让每个人发现自己的闪光点
教育领导者的一个关键职能是，让组织中的每一个人都感觉不一样般。其中一个重要表现是，对全体员工个人生活的关心，这并不是说教，而是亲自去高度关心他人的生活和身体健康。
“关心老师。”尽量满足老师的意愿，提高老师自身能力和通过提高工作环境，关注教师身心健康。
“了解学校以外的老师。”应该理解老师在生活中的需要。理解老师整个复杂的生活环境，帮助他们建立和谐的关系和高昂的精神士气。
“最近怎么样。”面对面地交流，问问老师最近的状况、家庭和生活，使老师知道你在关心他。必须真诚地倾听，在需要帮助时，竭尽全力帮助老师渡过难关。
“多么可爱呀。”让每位老师带一张婴儿时期的照片，在装饰精美的布告栏里，贴出每位教师婴儿时期可爱的照片。收集每位老师一件有趣的事情。
“本周教师。”开辟一个布告栏和一个展示区，建立一个日历，每周安排一位老师成为本周老师。
“举手之劳的重要信息。”在有关部门收集学校教师的个人信息时，留一份复印件。
“用邮件寄出去。”有时考虑把表扬和鼓励老师的便条定期寄到教师，尤其是一些贺卡。
“分享喜悦，分担悲伤。”在合适的时机，参加员工的家庭聚会。
“通向老师心灵的最佳通道。”以一种有趣而意想不到的方式，为员工带来食物表示你对他们的关心。
“一件小事，可能意义重大。”组织小型出游活动、书友会，一起锻炼身体，或者组成一去小型乐队或乐团。尽量寻找微小但有效的员工交流的方式。
“圣诞卡片。”统一印制圣诞卡片。在贺卡里，插入他们儿子或女儿工作时的照片，然后把贺卡寄给父母。为每张贺卡写几段简短的留言。
第十五章 新员工不仅仅是新面孔，还要做得更好
提高员工整体士气，还可以通过聘用优秀的员工。通过增加新鲜血液，提高整体实力。
“雇用新人。”为一个空缺的职位找到最佳人选的关键是，我们希望得到哪种类型的教育工作者。选用新教师的优势更明显。从一张白纸上更容易建立和培养出更高的标准。让新员工与明星教师合作教学，也是个不错的办法，这会促进同行间的共同进步。还要考虑新员工今后如何与其他员工相处。
“引导新员工入职。”杜克发现，有能力的老师是提高学校教学质量不可或缺的要素。新教师入职后，需要继续保证他们接受各种在职培训。要让员工懂得员工之间的坦诚交往非常珍贵，让他们意识到身上背负关提高整个学校教学质量的责任。必须引导新老师向优秀的老教师学习，为新员工提出希望。尽快让新员工融入学校。带新老师去当地上好的餐饮吃饭，提供高水平的入职培训。
“培养新人的领导能力。”应该与新人开诚布公地谈谈学校目前的领导情况和对领导能力的迫切环境。首先，以一对一、小规模谈话为主，然后扩展到整个教职员工。
第6部分 改变，需要跳出圈囿
第十六章 工作有时如生活-——如何改善校园环境
在你能控制的范围内，利用你手头的资源，营造一个你喜欢的工作环境，让每天繁重的工作看起来不那么沉闷。校园环境有序、温暖、可人，会让你感到舒服。
“让你的员工都参与其中。”校长带头改变教师休息室和办公室。
“校园的室外环境。”注意一下设施维护的情况。试着改变校园风景，考虑增加灌木、树木或花草，还有长凳和垃圾箱，看起来既美观，又实用。
“学校大门。”学校大门应该设计得非常友好，且需要定期维修。教学楼大厅里可以展示学生作品，挂上壁画，摆些盆栽植物，挂出近期任务的标语等等。
“学校的办公室。”对来访者来，员工和老师说的第一句话和说话时的举止，十分重要。应该以职业的方式去对待来访者。办公区应该是友好而有序的。
“学校领导的办公室。”校领导的办公室，应该为其他办公室树立榜样。保持办公区域整洁、友好，会为员工树立标准。
“教师休息室。”把教师休息室装饰得整洁漂亮，可以提升大家的士气，而且会议的交流过程也会比较轻松。在一个舒适愉快的环境里，教师的牢骚会少得多。
“走廊。”在走廊的墙上挂满学生的作品，或者漂亮的图画。充分利用能用到的每一寸空间。在未用的空间中摆放一些桌椅。为走廊涂上彩色条纹。
“自助餐厅。”在这里展出学生作品，或者在布告栏设置一个主题，还可以贴上学生的标语。
“会议室。”不需要布置得很正式，但是可以有多种功能。
“教室。”鼓励教师们布置自己的教师，发掘无限可能。选择更便宜的装饰品，甚至是索要商店里过期的海报和装饰品。当孩子们做作业或在教室外玩耍时，播放轻音乐。
“记住，一切由你开始。”从一两个小项目开始，为大家做出示范，激发大家行动起来。
身体力行，鼓励创新。
第十七章 走不出的循环：教师与学生一个都不能少
“两种士气。”每所学校都至少存在两种士气。一种是教师的，另一种是学生的。必须认识到师生士气的相互关系，两者兼顾，不能为了其一牺牲另一个。这样才能保持老师心情的最佳状态。
“老师的士气=学生的士气。”研究表明，许多因素影响学生的士气。但其中最关键的两个因素是，学校氛围和有效领导。伦帕发现，老师的满意度强烈预示着学生对学校的满意度。校园氛围和校长领导力，也同样决定了学生满意度。学校风格是另一个重要因素。许多研究发现，优秀学校与学生对学校满意度具有直接关系。萨博认为，教育工作者已经认识到，改善学生态度对教育教学的重要性和必要性。几项激励学生的方法：高度参与、培养兴趣以及创建良好的学习气氛、及时予以学习表现反馈、认可学生成绩等其他因素。
“关注学生的需求：一次提高一位学生的士气。”如果让学生感到自己被尊重，被关注，他们就会士气高涨。另一种提高学生士气的方法，是让高年级同学帮助低年级同学。还有一些其他方法：告诉学生学校有多棒；带领孩子们，参观其他教室；与校长一起吃爆米花；计划跨年级的活动安排；学生的士气与教师的士气息息相关。
“对于教育领导者而言，你必须点燃周围老师们心中的火焰和激情。”
2014年9月1日星期一
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《如何调动和激励教师》读书心得
2014-09-29 23:36阅读：329
《如何调动和激励教师》读书心得
余广武
《如何调动和激励教师》是美国教育家托德·威特克尔教授、贝丝·威特克尔教授和戴勒·兰帕校长的一部著作。这是一本书能“帮助你建立一支积极高效、乐观向上的教师团队！使你的学校充满活力，生机勃勃”。其中诸多调动和激励教师的策略简单、可行，我们可以立即应用到学校的日常管理中。
爱尔兰诗人叶之曾经说过：“教育不是灌满一桶水，而是点燃一把火。”每位教师的行为效力，决定着整个学校的教学效果；因此，建立一支积极进取、乐观向上的教师队伍十分迫切。作为学校的领导者、教育工作者，必须营造一种高昂的士气，确保校园里弥漫着积极、鼓舞人心的空气。作者认为：“教育领域唯一只接受的标准就是追求卓越。”《如何调动和激励教师》旨在“帮助教育领导者不断地在整个教育团队中，建立和培养积极的精神风貌。”
全书分六部分。分别是“卓越领导者正在做什么”；“学会交流——该说什么，该怎么说”；“监督、评价……，这些能提高土气吗”；“大会、小会、开不完的会……要从中找到乐趣”；“有个性的人做与众不同的事”和“改变，需要跳出圈囿”等。
第1部分——卓越领导者正在做什么
第一章 为什么这些都有效
作者提出一个问题：“什么使学校如此不同（活力四射或死气沉沉）？”答曰：“其中一个因素在于学校里教职员工的精神状态和工作热情。”是什么导致一些学校生机勃勃呢？作者给出明确的答案，他们罗列出在理解激励机制方面最基本的五个理论，这五个理论分别是马斯洛的人类需求层次理论，赫兹伯格的激励保健理论，梅奥的“团体规范和标准”，伦恩伯格和奥斯坦的“对比参照人”。所以这些理论都强调领导人的作用。
“人类需求层次理论。”马斯洛将人类的五个基本需求按照需求层次进行排列，分别是：生理需求（基本生活保障的需求）、安全需求（人身安全、避免焦虑、生活有序、稳定工作和经济来源的需求）、社交需求（寻求集体的归属感，朋友和被别人接受）、尊重需求（寻求自尊，他人欣赏和认可）和自我实现需求（自立、自我创新、自我潜能实现）。了解每个教师的需求层次，就可以帮助领导尽量满足他们的需求，从而激励他们。作为学校领导，要努力为教师争取满足他们生活、安全等方面所必需的条件，使他们安心教书，在此基础上，鼓励教师乐教，激发他们对教师职业的自豪感和使命感，同时要营造良
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好的工作氛围，提高教师对本单位的认同感。
“‘无异议区’的存在。”无异区是指对上级领导的观点、建议或命令的无条件接受。作为领导，要支持教师的行为，善于倾听，要与员工建立相互的信任。巴纳德认为，所有的员工都有一个“无异议区”，在这个区域里，他们愿意遵从上级的指示而且毫无疑义。员工“无异议区”的大小取决于领导与员工的信任水平。信任基于观念也基于现实。领导与员工之间的信任是影响团队土气的重要因素。
“激励保健理论。”美国著名心理学家弗雷德里克·赫兹伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素，即导致员工不满的因素；激励因素，即使员工满意的因素。工资、津贴和休假等因素如果处理不好，就会使员工产生对工作的不满情绪；如果处理得当，也不能起长期的激励作用。激励因素包括对工作的认可、成就感、责任感等一些内化因素。由于良好的工作成绩而得到的奖励、承认和肯定也属于这一类。因此，作为领导者，要有效地掌控诸如奖励、自由发展和对工作的认可等激励因素。
“‘对比参照人’理论。”“对比参照人”理论认为，我们不仅仅要看到别人得到的回报来决定我们得到的“回报”是否均等，还要看别人的工作量。然后，将我们和我们的“回报”与“投入”的比率与参照人的作对比。另一种方法是对比我们和对照人的“努力程度”与“认可程度”。如何解决“一个优秀教师的薪水与一个工作态度不认真的教师一样，甚至更少”这样的问题呢？作为领导者，解决的途径必须诉诸非物质因素增加他们的回报和认可。比如留一张鼓励的便条、当面表扬、提供自由发展空间、职业发展机会、提供培训资金等。
“‘团体规范和标准’理论。”美国心理学家伊尔顿·梅奥所进行的实验也表明，当人们的生理需求和安全需求被满足时，人们有寻求归属感和希望被接受的需求。因此，教育领导者在鼓励教师努力工作时，有些员工也许在阻碍积极分子成功，选择适当的方法和掌握分寸很重要。对于吸收的新员工，也要警惕被老员工同化。
第二章 激励员工，机制为先
当考虑该如何提高学校整体士气时，往往自然想到差员工的士气上，但本书建议从最优秀的员工入手。一般来说，最有效率的员工都具备相当好的工作态度，他们对其他成员的影响很重要。我们必须保证工作积极分子的热情，否则他们就会被其他成员所同化。那我们该如何建立激励员工的机制呢？
“关键教师，无形的领导力。”一位关键教师的言行影响整体教学楼。要重视教师团队中的无形组织。办公室的讨论、停车场的闲聊和半路上的三言两语，都会影响教师的观点和看法，乃至世界观。教师领导力对学校的发展至关重要！威特克尔和瓦伦汀（WhitakerandValentine）发现执行力强的校长能够识别出关键老师，并让让他们参与决策制定环节，他们还要求这些教师以非正式的方式帮助教学项目实施。
“强执行力校长：识别关健教师。”威特克尔调查发现：执行力强弱的学校管理模式不同在于挑选和任用教师领导的差别。校长们认为，他们与这些教师领导们经常沟通，会使老师们的努力近况更容易被发现，建议更能够被采纳。除了在做决策之前被征求意见，这些教师还在很多方面起到重要作用。执行力强的校长一般能够识别出无形组织的教师领导（关键教师）。领导力强的校长与优秀的学校紧密相关。这些校长必备的基本素质之一，是他们能够识别出关键教师，并让他们推进学校的各种变化。同事之间的信任使这种变化平稳而有效地进行，这种方式要比自上而下的方式好得多。在优秀的学校里，教师和校长都认为教师应参与学校的决策，因此领导者需要不断地从员工那里得到反馈信息。识别无形组织领导（关键教师）最重要的因素是——教学楼里最受人尊重的教师，通常德高望重的老师也恰恰是团队无形组织的领导。
“三种类型的教师”——明星教师、骨干教师、一般教师。奥·伯尔博士将教师分为明星教师、骨干教师和一般教师三类。明星教师：约为学校的3%到10%，他们经常是最受学生欢迎的，家长们经常要求把孩子安排在他们的班级上课，几乎被学校的全部成员尊重，如果他们离开，也许你无法再找到合适的教师替代。明星教师通常工作积极并被广泛认可。对于这类教师，领导可以把他们当成“心腹”，但是一定不要被其他成员看穿，否则对明星教师的士气产生负面影响。尽管如此，领导做决策前听取明星教师的意见仍然很重要。骨干教师：一般占全体教师的80%到90%，他们通常踏实、优秀，工作努力，能够找到合适的人来替代。一般教师：当开始考虑提高学校的整体士气时，我们首先会想到这一类教师，想先提高他们的工作态度；但是，我们必须改变这种想法，选择另一种更有效的方法。换句话说，这类教师的工作态度必须改变，但是他们并不容易改变。
“明星教师演绎‘多米诺骨牌’”。实施变革和发展学校的关键要从明星教师开始。明星教师（无形组织的领导）向前迈一步，随后整个团队也会紧跟他。“如果妈妈不高兴，家里人没有人会高兴”，学校里的明星教师也是如此，他们影响着其他的人。尽管不是所有无形组织的领导都来自明星教师，他们仍然是潜在变化的代表。提高团队士气与实施改革皆是如此。由校长带领几个明星教师参观兄弟学校的教室环境布置，并引导其他教师效仿的事例，正好说明了这一点。所以说，学校的激励机制对成功提高学校整体水平至关重要，特别是团队士气。
“明星教师的自由空间。”为了保证明星教师的独立自由，我们应该改变以往通过规章制度控制落后教师的行为。尽管一些规章制度的制定是为了避免一些不良行为，得往往遵守制度的是明星教师。而遵守这种制度往往会限制他们的自由发展空间，因此我们应该寻求其他方法对付那些落后教师，甚至是麻烦教师。我们决策的依据是如何让最优秀的老师接受它。在出台一项新制度或规章前，先做做下面三个测试题，看看这项新制度能否达到预期效果：1.执行这项新制度或规章的真正目的是什么？2.新制度能真正达到这个目的吗？3.那些最积极、优秀的教师怎么看待这项制度？“强行命令别人做某事是行不通的。”限制优秀教师的创造力对学校没什么好处。因此，在每项规章出台之前，要先直接了解优秀教师的想法。明星教师会如实告诉你，而且他们看问题全面，眼光独到。优秀的教育领导者会首先关注最积极、优秀的教师。这是建立良好精神士气的关键！
第三章 多表扬，少批评
寻找值得肯定的事情，认可并鼓励，对鼓舞团队士气非常重要。
“让这些孩子们站整齐。”作为一个教育者，要不断的表扬，减少批评。不只是有些时候，而是随时随地。这些做法不只是适用于小学生，而且适用于成人。
“每个人都曾经节食。”任何年龄，我们都愿意倾听表扬，只不过方式不同；当我们被认可时，你可能明知对方是怎么想的，但你仍然很高兴。
“成功表扬的五个要素。”教育领导者应该找机会发现人们的优点。本·比斯尔描述了成功表扬具备的五个要素：真实、具体、及时、目的单纯和非公开。
真诚：应为真实发生的事情表扬别人
具体：具体指出老师的优点，就帮助了老师们发现了他们的价值所在。
及时：尽可能随时给予真诚和具体的反馈。
目的单纯：不要在表扬之后加“但是”。
非公开：私下表扬，受表扬者会觉得很安全。
为什么要“非公开”，文中指出，一是为了保护被表扬者，使之不遭人嫉妒，这是领导者需要把握的一个微妙平衡；二是由于“对比参照人”这一概念，公开表扬那些一般教师会打消明星教师的积极性。
“公开表扬和私下表扬。”从来不公开表扬，就会失去指导其他教师的机会。测试公开表扬是否适宜的方法是，这种表扬行为是否每个人都能做到。另一个方法是，公开赞扬某种行为，但不具体列举行为人的姓名。
“学会表扬他人。”一种做法是“突击”表扬。有针对性的表扬能让人感到实在、真实、能引起共鸣。
“快乐星期四。”本·比斯尔认为，决定我们表扬程度的最大因素是对待自己和生活的态度。无论何时我们给予表扬，我们都会感到高兴！追求完美很难，而进步却是触手可及。
“每天一个新方法。”赞扬他人有很多办法，要常换常新。
看完这部分，我产生一个想法，“三好生”的评选是否可以换个名堂，不只是“三好”，也不只是一年一评，不断改变表扬和评价学生方法，可以让学生有新鲜感，进而不断激发学生的动力。当然，对教师的评选，也可以不只是评“优秀”这么简单。
第四章 我为人人，人人为我——建立一个共同愿景
我们每个人都需要方向。
“共同愿景，引导我们走向成功。”每个人都出一份力，每个人都做出一份贡献，并且每个人都能意识到这份贡献很重要。（要使每个人都意识到这份贡献的重要性，其实很难，因为它必须激发每个人的内在动机，引起共鸣，产生心理需求。）
“领导愿景，经历塑造坚定信念。”在带领一个团队实现共同愿景之前，领导必须有坚定的信念。作为领导可以问问自己，你的愿景是什么？什么对你最重要？你能阐述清楚吗？关键是我们应建立，不断完善，并且在适当的时候与别人交流我们的愿景。
“个人愿景，帮助老师找到自己的位置。”我曾告诉老师们，他们的工作是在课堂上满足每个孩子的需求。同样，作为领导，我们的工作是满足老师们的需求。帮助教师认识自己的优势，最简单的方法是每天与他们单独交流，每天去课堂上认真观察。与团队成员的定期谈话，会对你的组织产生积极影响。
“如何建立一个共同愿景。”哈佛大学教育学者罗兰·巴特认为：共同愿景是一种精神理想，它让学校每位成员，个体或者集体不仅看到现在的样子，还可以想象它的未来。巴特说：“使学校最具希望和雄心的唯一办法是建立一个共同愿景。”共同愿景应该突出学校现有的成就和优势，当然也包括对未来的规划。下一步就是营造一种能使愿景发展繁荣的环境。教育领导者必需经常反思，询问自己是否为了实现这个愿景尽了全力，是否精心培育了刚刚种下的这棵种子。
“校长，实现共同愿景的关键。”能否坚持已产生的愿景，关键在校长。校长必须时刻在言行上为这一愿景做出榜样。“如果你不能完成，那就提前开始。”“帮助学生和老师不断提高，而不是追求完美。”“说到做到，言行一致。”罗兰·巴特的《如何提升学校的内力》（中国青年出版社，2006年）中提到：有了愿景就有了用不完的力量；要想成为一所好学校，就要从内部不断提升愿景；一所没有愿景的学校，就是一堆建筑的空壳；学校不能裹足不前，逆水行舟，不进则退；建立并坚持共同愿景，是学校一段神圣而实际经历的开始。学校领导的作用是促成愿景的建立，把它扎根在每个人心里。精心呵护，期待着它的成长和实现。
“参与式管理，让每个人都加入。”摩瑟和格伦将参与式管理定义为：让成员参与影响自身发展的决策过程和思想。参与式管理的内容包括：教师参与预算制订过程；参与校园理事会；参与校级目标的制订。主旨是：鼓励员工参与组织的问题解决和决策过程。加腾和瓦伦汀认为：“有效管理取决于校长能否将老师们团结起来，对共同愿景及实现共同愿景的道路达成共识。”加腾和瓦伦汀描述了实现教师参与决策的三个策略：①充分利用现有机会；②提高教师的教学研究能力；③为教师提供在职培训的机会。拉格纳研究表明，学校变革和发展是鼓励员工参与的基础。他把授权定义为“给员工提供机会和必要的资源，让他们有机会知道现状并有力量改变它。比如，在决策制定中更高的独立性和自主性”。马丁和梅格认为：行政支持是促进参与式管理的基本要素，他们认为这种支持需要：①信任群众，相信参与式管理；②认真听取，坦诚布公地接受建议；③意识到有必要提升决策制订过程；④愿意花时间和精力改善学校管理。参与式管理的形式在每个学校各不相同，校长的领导风格是教师参与程度和效果的关键。
“实现集体制定共同目标。”建立一种共同目标制订的模式，是构成全员参与的重要部分，有很多方法可以帮助领导实现目标制定。首先是随意分组，然后各自写下学校目标，把每个成员的意见张贴上墙，每位成员轮换阅读其他小组制定的目标，每组将意见按主题归类，进行投票、排序，得到目标列表。（我们有很多学校领导抱怨教师没有主人翁精神，没有责任感。问题的症结大概在此，学校领导在重大决策时一言堂，家长作风严重，丝毫不考虑教师的感受。久而久之，教师只把自己当成一名教书匠——“只负责教书”，其他的事一概不管。看了这一章，我读懂了让教师参与学校管理的若干做法，那是一种有目标、有步骤、有操作程序的科学方法。）
“分享你的成功。”教育领导者还可以通过与老师们分享自身的成功提高团队土气。
“应鼓励的行为，应减少的行为。”在正式设定目标之前，为了使每人都能积极参与、高度关注，首先让员工思考一下，他们心中优秀学校的特点。我们可以让员工列出他们希望鼓励哪些行为，减少哪些行为。用平行分栏的方式让大家自己决定该如何去做，而不是一味遵从于冷冷的制度或空洞的语言。
第2部分 学会交流——该说什么，该怎么说
第五章 树立威信—自己如何说，别人如何看
树立威信是领导素质的关键点。领导们需要时刻记住这一点：加强沟通技巧，需要公开、坦诚，及时反馈。建立良好沟通关系的策略：
“认真倾听—成功交流的关键。”最有力的沟通工具是倾听，这不仅是指听对方说什么，而且要真正理解对方的谈话内涵。重复别人的话或提出问题是提高倾听能力的两种好方法。认真听完事情的经过后，你可以开始寻求解决方案。产生矛盾时，倾听会起到更重要的作用。
“非言语语言—比你想象的更重要。”非言语语言其实与其他的沟通方式同样重要，比如，笔直的坐姿，一个眼神，微微点头都是很好的交流。肢体言语，与他人的相对位置，目光交流都是非言语语言的重要形式。要注意你与对话人的位置。要使谈话舒服，双方之间就不应该隔着东西，比如，桌子，茶几。电话有时也会传递负面信息。要控制电话以防打扰正常谈话。
“重视每一次谈话——这无可替代。”了解每个人的性格和谈话风格会让别人知道你对他们倾注无比的关注。表达重视方法：让别人说出他们的想法，而不发表任何意见；让别人自己去做决定；有时候，只有你采取行动或想办法解决，才让教师感觉到你的重视；需要你仔细观察，不仅要知道发生了什么，还要清楚教师对这件事的真实想法。书面语文并不能表达情感和眼神，我们也无法知道对方的态度。表示重视的另一种方法是，一段时间之后许多询问事态的发展。
“迅速作出回应。”获得教师的反馈并及时做出回应，可以提高团队士气。几种获得反馈的渠道：单独谈话；非正式的谈话；年级会议或系会；全体教职会议；各种委员会；学年末校长工作调查表。对反馈予以回应的方法：后续谈话；便条、内部通知、电子邮件；整理、讨论调查中的意见；首先听老师的意见，再做决定；不予回应（不建议）。
此外，提高威信和地位的方法还有很多：绝不独享荣誉；永远公开支持老师；准确理解就是从不假设，永远不要自以为是。
第六章 《周五聚焦》——一份很有效的内部留言
一部内部留言可以为你同时提供管理能力和领导力。具有管理能力的校长不一定是位好领导，没有领导能力的校长管理的团队总是一盘散沙，毫无凝聚力。
“《周五聚焦》——创建一份属于你的校长留言。”激励所有员工需要一个合适的表达工具。优秀的校长会每周定期给老师写一份留言。内部留言应是一份学校内部的文件。一个校长对学校影响很深，校长应该树立自己的教育理念。
“《周五聚焦》的历史。”作者夫人所在的学校校长每周把半张纸大小的内部留言发放在教师信箱，内容是关于下一周的安排。每次会加上些引言或评论。重要的是，这份内部消息使每位老师都能及时了解学校的各项安排。
“为你的内部留言做好准备。”遇到的第一个问题是从什么时候开始写，一周中哪一天最合适？另一个问题是读者群是谁？后来发现，周五成了最佳选择。
“高效地组织团队。”每个周五早上，信箱里的内部留言，会提高整个学校的效率，会使学校得井井有条。
“帮助员工成长。”每周的内部留言可以帮助员工成长，并不断向全体老师传播校长的教育理念。艾森豪威尔说过：“领导是一门艺术，它让人们去做你想让他们做的事情，而且他们非常乐意去做。”
“扩大影响圈。”利用他人的赞扬来扩大影响力；在《周五聚焦》里引用他人的话语扩大影响力；把《周五聚焦》寄给你想影响的人。决定影响范围的另一个因素，是哪些人能收到《周五聚焦》。除了学校的教职员工外，还包括校外对学校有重大影响的人，比如其他学校校长、教育局长，学区管理中心办公室的工作人员、家长教师联合会主席、商业伙伴等。
“关注员工士气。”《周五聚焦》可以用来宣传学校的好消息，可以为学校树立教学思想，为学校营造积极身上的气氛，还可以极大地鼓舞学校里每个人的士气。
“今天3：05下班，祝周末愉快。”提前下班会使教师心里感到愉快。落后的教师通常会提前在下午3：30之前悄悄溜走，而这却让优秀教师很生气，因为有人违反了制度！
“编写校长留言的技巧和基本原则。”编写《周五聚焦》的基本原则是：形式美观；使用彩色纸；确保它在每周同一时间放到员工信箱；在教师休息室，放几份最新一期《周五聚焦》；随时收到别人的话和鼓舞人的想法；在办公室外，随时记录发生在身边的事；制定计划，列出一周内容；开办一个“人物特写”栏目，每期详细介绍一两位教工，可以增进相互了解；增加“本周精彩留言”；确保编写时，身心愉悦。
第七章 一天一个新面貌
校领导每天的行为，都会对员工士气产生影响。
“学习风气会改变一切。”校长的一个基本职责是创造环境，营造一种利于教师成长的氛围，培养他们承担更多的责任。要使学校成功必须具备的几个要素，其中两个是：好学校尖具备良好的校园氛围和一位创建并维护这种氛围的校长。诺顿将“氛围”定义为“学校和企业的整体个性”。萨格特认为“氛围可以想象成为学校的个性。正如性格用于形容一个人，氛围可以界定为一个机构的精神。”健康的校园氛围存在以下8个特征：相互尊重；相互关爱；高昂的士气；参与的机会；学业不断进步；自我更新；凝聚力；相互信任。学校氛围决定学校的成败。影响校园氛围的5个领导因素：肯定成绩、支持、鼓励、关爱老师和公平管理。
“领导如何影响校园氛围。”优秀学校：优秀校长认为自己应对学校氛围负责；学校氛围良好的学校师生，经常会在一天中看到校长，而他们认为这对营造良好的教学氛围很重要；优秀学校的校长认为，多了解老师们的课余生活能帮助他们营造良好的校园氛围；校园氛围良好的校长，会在每天或每周为老师或学校编写留言；校园氛围良好的校长会利用积极和富有成效的教职员会议，进行有目的的讨论，最终达成共识的活动；优秀学校校长非常了解每位教师的专长，并帮助他们设计职业发展方向；校长的榜样对师生很重要；优秀学校的校园，一般整洁、漂亮，以学生为中心。
“随处可见的身影。”计划好一天的每一分钟。“离开办公室随便走走”需要计划和目标。早上在校门口，校园里个每个角落，自助餐厅，乃至在令人意想不到的地方出现，参加“额外”的课外活动，教室里，校园清晨广播，给教师特殊的生日礼物。
“教师的优势。”懂得并欣赏老师的才能，是教育领导者的重要职责。要帮助每位老师的成长，让他们意识到你在关注他们。与他们分享信件、宣传册、所阅读的专业期刊、关于教师策略、管理技巧等书目和文章名。定期为教师推荐特定的书。来自校长的赞扬和关注，是激励他们不断进取和成功的关键。校长随身带一个便签簿。当你在课堂上看到一些老师的“闪光点”时，立即给教师写张赞扬的便条。当一位高级管理来到你的学校，要充分利用他们在场的机会，赞扬你的老师。
“让‘专家’来指导。”当学校有专业人才，请善于利用他们。这些丰富的经验，会推动学校和团队的进行，会让被称为“专家”的教师感到有归属感。让“专家”分享他们的经验和智慧，鼓励“专家”与校外的老师分享他们的成功。最重要的是，不要害怕“专家”指导你。承认自己是一个终身学习者，虚心向他们请教。关注每个人的成长。首先要为个人自我评价提供机会，形式可以多样；督促他们制订年度目标和职业发展规划；同行指导也是一个促进个人职业发展的方法。记住：怎么做比怎么说更重要！
第3部分 监督、评价，这些能提高士气吗
第八章 走动式管理
“走动式管理”是管理者常用的现代管理方法。然而，作为领导，常常有很多额外问题打乱我们的计划。因此，要科学管理时间。
“学会安排时间。”走进教室与其他事情同样重要，就在日程上留出听课的时间。每天要变换走访的时间，清晰地记录你的走访过程。到孩子大量聚焦的地方去，你的出现会把冲突遏制在萌芽状态。经常在这些地方出现，也会为其他都树立榜样。
“充分利用时间。”有效利用时间的办法：明确听课的时间，可以是10分钟或2分钟；利用随处走动的时间，给予具体的下面反馈；随身携带纸贴；给老师或同学编写赞扬便条，并随时贴在门上或桌子上；把工作拿到教室去做；在餐厅吃饭。
“最珍贵的礼物——时间。”把时间当成礼物：在家长会晚宴上，让学生负责这一天的最后一个阶段，让老师们在12小时的辛苦工作之后，稍稍休息；在“教师节”通过替他们上课，送给老师们特殊的礼物——时间；让新教师评价你的一堂课，使他们熟悉评教流程；替老师上课，让老师有更多的机会听其他老师的课。
第九章 评教过程——把悲伤的事变快乐
正式的评教过程是提高士气的一次机会，也是评价学校教学质量不可或缺的过程。
“小心！不要把鼓励变成打击。”
“你能跟我说说吗？”作为领导，遇到的挑战之一是，如何在鼓舞老师士气和要求他们不断进步之间把握平衡。把握分寸的方法是，通过评教过程，与他们充分交流，帮助他们进行自我反思。“在问问题之前，你来必什么都懂。”与其用下结论的对话，不如尝试问这样的问题：“能跟我说说，上课时吉姆和布赖恩为什么离开座位吗？”或者“约翰是不是经常在课堂上睡觉？”在听课记录时，不要采用结论式的记录手法，而是用陈述的方式。
“专业发展计划。”专业发展计划应由校领导和老师共同编写。
“首先，建立信任。”
第4部分 大会、小会、开不完的会……要从中找到乐趣
第十章 教职员会议：从乏味到充满乐趣
威特克尔发现，在优秀的学校里，老师们期待并重视教职员会议；而在一般的学校里，情况恰恰相反。
“不要在开会时，处理琐事。”
“与大家一起制订会议议题。”制订会议议题的方法是参考老师们的意见，这会促使他们积极参与。
“确保讨论内容涉及到大部分老师。”
“充满乐趣而富有成效的会议。”坚持会议议程和时间流程；提供食物和饮料；变换会议场地；选择不同的老师帮助组织会议，并在会上发言；作为领导，你需要提前制订会议日程（和老师一起安排）；开怀大笑；为会议安排一个舒适、轻松、和谐的环境；变换会议的形式；让假期前的教职员会议充满节日快乐；想办法从员工那时得到反馈。
第十一章 开会，真的有那么难吗
应该尽量减少会议的次数。安排会议时，应尽量使它们高效，富有成果，具备意义并尽可能使人愉悦。
“组织一场小范围会议的成功技巧。”首先要明确会议目的；在开会阶段，尽量让每个人参与；需要安排会议时间。正式的小范围会议包括，学校领导小组、行政管理咨询理事会和教育教学提高理事会。非正式小范围会议包括：年级会、系会、甚至非正式谈话。
“正式领导力的作用。”教师通常在学校担任一些领导职务，这些职位对学校影响重大，也是学校无形组织的领导，挑选适当时机安排他们担任这些工作，可以充分发挥他们的领导力。
“非正式小组。”让非正式组织起到有效作用，对提高员工满意度有士气至关重要。
第十二章 为员工注入新的活力
作为领导，经常要发起或组织许多聚会，例如，在职培训、研讨会、小组学习和休闲聚会等，为集体在轻松愉快的环境下交流提供了机会。
“教师研讨会与在职培训。”把环境布置得充满学习氛围；进行一天的在职培训，把地点选在校外；邀请函设计要有创意；精心准备；创造舒适环境；安排休息时间；提供个性化牌子；让他们活跃起来；确定主题；会议结束时，让参会者高兴地离开，并期待下一次的到来。
“其他为员工注入活力的活动。”包括学习小组、实地考察和休闲聚会。
“最重要的一点。”我们要做的是，关注细节并努力把活动搞得有特色。最重要的是，让员工在整个活动中，感觉被支持，被关心。
第5部分 有个性的人做与众不同的事
第十三章 建立并提高你的个人士气
“为自己着想。”为自己着想是为了更有效地帮助别人！
“如果你不能照顾好自己……”作为学校的领导者，我们必须每天保持积极乐观的心态。领导应该在工作之余找到排解压力的方法，使自己恢复活动。还应该在工作时找到恢复精神的方法。
“这是我们建立学校的初衷。”面对纷繁复杂的事情时，校长一定要清醒地认识到发生了什么，时刻提醒自己为什么做校长。当自己感到无奈时，走进教师听听课，听优秀教师的课，或者走廊残障班。
“只要你出现在教室。”每当我们表扬别人时，至少两个人会感到高兴，其中一个就是你。能鼓舞他人士气的活动，也能鼓舞你自己。
“表扬学生和家长，同时也是对你的鼓励。”
“创建‘职业成长足迹’档案。”每一位教育工作者都需要一本鼓励自己的档案。记录我们收到的鼓励、表扬和赞许，这些可能来自同行、家长，还有学生。还可以收集报纸上关于学校的报道、发人深省的格言警句和一些重要的纪念品。关键问题并不是建立这些文件，而是在我们心情最低落，对自己最失望，自尊快要消耗殆尽时，拿出来认真阅读。
所有教育工作者，在每天都应保持积极心态，我们必须照顾好自己。
第十四章 让每个人发现自己的闪光点
教育领导者的一个关键职能是，让组织中的每一个人都感觉不一样般。其中一个重要表现是，对全体员工个人生活的关心，这并不是说教，而是亲自去高度关心他人的生活和身体健康。
“关心老师。”尽量满足老师的意愿，提高老师自身能力和通过提高工作环境，关注教师身心健康。
“了解学校以外的老师。”应该理解老师在生活中的需要。理解老师整个复杂的生活环境，帮助他们建立和谐的关系和高昂的精神士气。
“最近怎么样。”面对面地交流，问问老师最近的状况、家庭和生活，使老师知道你在关心他。必须真诚地倾听，在需要帮助时，竭尽全力帮助老师渡过难关。
“多么可爱呀。”让每位老师带一张婴儿时期的照片，在装饰精美的布告栏里，贴出每位教师婴儿时期可爱的照片。收集每位老师一件有趣的事情。
“本周教师。”开辟一个布告栏和一个展示区，建立一个日历，每周安排一位老师成为本周老师。
“举手之劳的重要信息。”在有关部门收集学校教师的个人信息时，留一份复印件。
“用邮件寄出去。”有时考虑把表扬和鼓励老师的便条定期寄到教师，尤其是一些贺卡。
“分享喜悦，分担悲伤。”在合适的时机，参加员工的家庭聚会。
“通向老师心灵的最佳通道。”以一种有趣而意想不到的方式，为员工带来食物表示你对他们的关心。
“一件小事，可能意义重大。”组织小型出游活动、书友会，一起锻炼身体，或者组成一去小型乐队或乐团。尽量寻找微小但有效的员工交流的方式。
“圣诞卡片。”统一印制圣诞卡片。在贺卡里，插入他们儿子或女儿工作时的照片，然后把贺卡寄给父母。为每张贺卡写几段简短的留言。
第十五章 新员工不仅仅是新面孔，还要做得更好
提高员工整体士气，还可以通过聘用优秀的员工。通过增加新鲜血液，提高整体实力。
“雇用新人。”为一个空缺的职位找到最佳人选的关键是，我们希望得到哪种类型的教育工作者。选用新教师的优势更明显。从一张白纸上更容易建立和培养出更高的标准。让新员工与明星教师合作教学，也是个不错的办法，这会促进同行间的共同进步。还要考虑新员工今后如何与其他员工相处。
“引导新员工入职。”杜克发现，有能力的老师是提高学校教学质量不可或缺的要素。新教师入职后，需要继续保证他们接受各种在职培训。要让员工懂得员工之间的坦诚交往非常珍贵，让他们意识到身上背负关提高整个学校教学质量的责任。必须引导新老师向优秀的老教师学习，为新员工提出希望。尽快让新员工融入学校。带新老师去当地上好的餐饮吃饭，提供高水平的入职培训。
“培养新人的领导能力。”应该与新人开诚布公地谈谈学校目前的领导情况和对领导能力的迫切环境。首先，以一对一、小规模谈话为主，然后扩展到整个教职员工。
第6部分 改变，需要跳出圈囿
第十六章 工作有时如生活-——如何改善校园环境
在你能控制的范围内，利用你手头的资源，营造一个你喜欢的工作环境，让每天繁重的工作看起来不那么沉闷。校园环境有序、温暖、可人，会让你感到舒服。
“让你的员工都参与其中。”校长带头改变教师休息室和办公室。
“校园的室外环境。”注意一下设施维护的情况。试着改变校园风景，考虑增加灌木、树木或花草，还有长凳和垃圾箱，看起来既美观，又实用。
“学校大门。”学校大门应该设计得非常友好，且需要定期维修。教学楼大厅里可以展示学生作品，挂上壁画，摆些盆栽植物，挂出近期任务的标语等等。
“学校的办公室。”对来访者来，员工和老师说的第一句话和说话时的举止，十分重要。应该以职业的方式去对待来访者。办公区应该是友好而有序的。
“学校领导的办公室。”校领导的办公室，应该为其他办公室树立榜样。保持办公区域整洁、友好，会为员工树立标准。
“教师休息室。”把教师休息室装饰得整洁漂亮，可以提升大家的士气，而且会议的交流过程也会比较轻松。在一个舒适愉快的环境里，教师的牢骚会少得多。
“走廊。”在走廊的墙上挂满学生的作品，或者漂亮的图画。充分利用能用到的每一寸空间。在未用的空间中摆放一些桌椅。为走廊涂上彩色条纹。
“自助餐厅。”在这里展出学生作品，或者在布告栏设置一个主题，还可以贴上学生的标语。
“会议室。”不需要布置得很正式，但是可以有多种功能。
“教室。”鼓励教师们布置自己的教师，发掘无限可能。选择更便宜的装饰品，甚至是索要商店里过期的海报和装饰品。当孩子们做作业或在教室外玩耍时，播放轻音乐。
“记住，一切由你开始。”从一两个小项目开始，为大家做出示范，激发大家行动起来。
身体力行，鼓励创新。
第十七章 走不出的循环：教师与学生一个都不能少
“两种士气。”每所学校都至少存在两种士气。一种是教师的，另一种是学生的。必须认识到师生士气的相互关系，两者兼顾，不能为了其一牺牲另一个。这样才能保持老师心情的最佳状态。
“老师的士气=学生的士气。”研究表明，许多因素影响学生的士气。但其中最关键的两个因素是，学校氛围和有效领导。伦帕发现，老师的满意度强烈预示着学生对学校的满意度。校园氛围和校长领导力，也同样决定了学生满意度。学校风格是另一个重要因素。许多研究发现，优秀学校与学生对学校满意度具有直接关系。萨博认为，教育工作者已经认识到，改善学生态度对教育教学的重要性和必要性。几项激励学生的方法：高度参与、培养兴趣以及创建良好的学习气氛、及时予以学习表现反馈、认可学生成绩等其他因素。
“关注学生的需求：一次提高一位学生的士气。”如果让学生感到自己被尊重，被关注，他们就会士气高涨。另一种提高学生士气的方法，是让高年级同学帮助低年级同学。还有一些其他方法：告诉学生学校有多棒；带领孩子们，参观其他教室；与校长一起吃爆米花；计划跨年级的活动安排；学生的士气与教师的士气息息相关。
“对于教育领导者而言，你必须点燃周围老师们心中的火焰和激情。”
2014年9月1日星期一
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