施工项目进度计划的实施就是按施工进度计划开展施工活动

施工项目进度计划的实施就是按施工进度计划开展施工活动,落实和完成计划.施工项目进度计划逐步实施的过程就是项目施工逐步完成的过程.为保证项目各项施工活动,按施工进度计划所确定的顺序和时间进行,以及保证各阶段进度目标和总进度目标的实现,应做好下面的工作;

(一)检查各层次的计划,并进一步编制月(旬)作业计划

施工项目的施工总进度计划.分部分项工程施工进度计划,都是为了实现项目总目标而编制的,其中高层次计划是低层次计划编制和控制的依据,低层次计划是高层次计划的深入和具体化,在贯彻执行时,要检查各层次计划间是澡紧密配合.协调一致.计划目标是否层层分解.互相衔接,检查在施工顺序.空间及时间安排.资源供应等方面有无矛盾,以组成一个可靠的计划体系.

为实施施工进度计划,项目经理部将规定的任务与现场实际施工条件和施工的实际进试用相结合,在施工开始前和实施中不断编制本月(旬)的作业计划,从而使施工进度计划更具体.更切合实际.更适应不断变化的现场情况和更可行.在月(旬)计划中要明确本月(旬)应完成的施工任务.完成计划所需的各种资源量,提高劳动生产率,保证质量和节约的措施.

作业计划的编制,要进行在不同项目间同时施工的平衡协调;确定

对施工项目进度计划分期实施的方案;施工项目要分解为工序,以满足指导作业的要求,并明确进度日程.

(二)综合平衡,做好主要要素的优化配置

施工项目不是孤立完成的,它必须由人.财.物(材料.机具.设备等)诸生产要素在特定地点有机结合才能完成.同时,项目对诸生产要素的需要又是错落起伏的,因此,施工企业应在各项目进度计划的基础上进行综合平衡,编制企业的年度.季度.月旬计划,将施工生产要素在项目间动态组合,优化配置,以保证满足项目在不同时间对生产力诸要素的需求,从而保证施工项目进度计划的顺利实施.

(三)层层签订承包合同,并签发施工任务书

按前面已检查过的各层次计划,以承包合同和施工任务书的形式分别向分包单位,承包队和施工班组下达施工进度任务,其中,总承包单位与他包单位.施工企业与项目经理项目经理部与各承包队和职能部门.承包队与各作业班组间应分别签订承包合同,按计划标明确规定合同工期.相互承担的经济责任.权限和利益.

另外,要将月(旬)作业计划中的每项具体任务通过签发施工任务书的方式向班组下这施工任务书.施工任务书是向班组下达任务.实行责

任承包.全面管理原始记录综合性文件,它明确了各工作班组具体的施工任务.技术措施.质量要求.劳动量.完成时间等内容并建立相应的责任制,促使各班组采取措施,保证能按作业计划完成任务.

(四)全面实行层层计划交底,保证全体人员共同参与计划实施

在施工进度计划实施前,必须根据任务进度文件的要求进行层层交底落实,使有关人员都明确各项计划的目标,任务,实施方案预按措施,开始.结束日期,有关保证条件,协作配合要求等,使项目管理层和作业层能协调一致工作,从而保证施工生产按计划.有步骤.连续均衡地进行.

(五)做好施工记录,掌握现场实际情况

在计划任务完成的过程中,各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录,实事求是地记录计划执行中每项工作的开始日期.为施工项目进度计划实施的检查.分析.调整.总结提供真实.准确的原始资料.

(六)做好施工中的调度工作

施工中的调度即是在施工过程中针对出现的不平衡和不协调进行调整以不断组织新的平衡建立和维护正常的施工秩序.它是组织施工中各阶段.环节.专业和工种的互相配合.进度协调的指挥核心,也是保证

施工进度计划顺利实施的重要手段.其主要任务是监督和检查计划实施情况,定期组织调度会,协调各方协作配合关系,采取措施,消除施工中出现的各种矛盾,加强薄弱环节,实现动态平衡,保证作业计划及进度控制目标的实现.

高度工程必须以作业与现场实际情况为依据从施工全局出发,按规章制度办事,必须做到及时.准确.果断灵活.

(七)预测干扰因素,采取预控制措施

在项目实施和实施过程中,应经常根据所掌握的各种数据资料,对可能致使项目实施结果偏离进度计划的各种干扰因素进行预测,并分析这些干扰因素所带来的风险程度的大小,预先采取一些有效的控制措施,把可能出现的偏离尽项目费用管理

项目费用管理(Project Cost Management)

[编辑]

什么是项目费用管理？

项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：

∙

∙

∙

[编辑] 费用估计 费用预算 费用控制

项目费用管理的具体内容

[编辑]

费用估计

费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素

费用估计应该与工作质量的结果相联系。

费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。 费用估计的主要依赖的资料

∙

∙

∙ 工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资

源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。

如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格

作出估计。

∙ 工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目

工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源

数量。

∙ 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程

中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用

的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。

∙ 会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结

构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应

很有帮助。

费用估计的工具和方法

∙ 类比估计法：类比估计法通常是与原有的类似已执行

项目进行类比以估计当期项目的费用，通常当项目的

详细资料难以得到时这是一种估计项目总费用的行

之有效的方法，类比估计法是专家判断的一种形式。

类比估计法通常比其它技术和方法花费要少一些，但

是其准确性也较低，当先前的项目与目前的项目不仅

在形式上而且在实质上相同时或者对所进行的项目

进行预估计时类比估计法将更为可靠和实用。

∙ 参数模型法:参数模型法通常是将项目的特征参数作

为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简

单的（如建筑费用的估计通常是建筑面积的一个简单

函数），也可能是复杂的（如软件开发费用的模型通

常就需要许多独立的因素加以描述）。无论费用模型

还是模型参数其形式是各种各样，如果其模型是依赖

于历史信息、模型参数容易数量化，而且模型应用仅

是项目范围的大小，则它通常是可靠的。

∙ 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立

工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的

总费用。

∙ 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估

计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。

∙ 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助

项目费用的估计。

费用估计的基本结果

项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：

∙

∙

∙

∙

[编辑] 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围

费用预算

费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示)

费用预算可以分为以下三部分：

∙

∙

∙

费用预算依赖的主要数据包括

∙

∙

∙ 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适

应的。

费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。

费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。

[编辑] 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算

费用控制

费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。

费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。

费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。

费用控制的内容

费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：

∙

∙

∙

∙ 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 股东权益改变的各种信息

费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。

费用控制的依据

∙

∙ 费用线 实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告

通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发

现问题的最基本依据。

∙ 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面

的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的

也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可

能是减少预算。

费用控制的方法与技术

∙ 费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本

步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用

的改变应该与其它控制系统相协调。

∙ 实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，有

以下2种方法：

挣得值分析法

关键比值法

∙ 附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划

执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重

新对项目的费用作出新的估计和修改。

∙ 计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制

表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的

影响。

费用控制的结果

1、修订费用估计

2、预算更新

3、纠正活动

估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：

EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。

EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。

EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。

4、经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考

项目完工费用估计

∙ EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊

(ACWP/BCWP)

EAC＝205+(340—185)*205/185=376.76 （或EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP) /CPI） （或EAC＝205+(340—185)/0.9024=376.76)

∙ EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP)

EAC=340*205/185=376.76 （或EAC=总预算成本/CPI） （EAC=340/0.9024=376.77）

施工项目进度计划的实施就是按施工进度计划开展施工活动,落实和完成计划.施工项目进度计划逐步实施的过程就是项目施工逐步完成的过程.为保证项目各项施工活动,按施工进度计划所确定的顺序和时间进行,以及保证各阶段进度目标和总进度目标的实现,应做好下面的工作;

(一)检查各层次的计划,并进一步编制月(旬)作业计划

施工项目的施工总进度计划.分部分项工程施工进度计划,都是为了实现项目总目标而编制的,其中高层次计划是低层次计划编制和控制的依据,低层次计划是高层次计划的深入和具体化,在贯彻执行时,要检查各层次计划间是澡紧密配合.协调一致.计划目标是否层层分解.互相衔接,检查在施工顺序.空间及时间安排.资源供应等方面有无矛盾,以组成一个可靠的计划体系.

为实施施工进度计划,项目经理部将规定的任务与现场实际施工条件和施工的实际进试用相结合,在施工开始前和实施中不断编制本月(旬)的作业计划,从而使施工进度计划更具体.更切合实际.更适应不断变化的现场情况和更可行.在月(旬)计划中要明确本月(旬)应完成的施工任务.完成计划所需的各种资源量,提高劳动生产率,保证质量和节约的措施.

作业计划的编制,要进行在不同项目间同时施工的平衡协调;确定

对施工项目进度计划分期实施的方案;施工项目要分解为工序,以满足指导作业的要求,并明确进度日程.

(二)综合平衡,做好主要要素的优化配置

施工项目不是孤立完成的,它必须由人.财.物(材料.机具.设备等)诸生产要素在特定地点有机结合才能完成.同时,项目对诸生产要素的需要又是错落起伏的,因此,施工企业应在各项目进度计划的基础上进行综合平衡,编制企业的年度.季度.月旬计划,将施工生产要素在项目间动态组合,优化配置,以保证满足项目在不同时间对生产力诸要素的需求,从而保证施工项目进度计划的顺利实施.

(三)层层签订承包合同,并签发施工任务书

按前面已检查过的各层次计划,以承包合同和施工任务书的形式分别向分包单位,承包队和施工班组下达施工进度任务,其中,总承包单位与他包单位.施工企业与项目经理项目经理部与各承包队和职能部门.承包队与各作业班组间应分别签订承包合同,按计划标明确规定合同工期.相互承担的经济责任.权限和利益.

另外,要将月(旬)作业计划中的每项具体任务通过签发施工任务书的方式向班组下这施工任务书.施工任务书是向班组下达任务.实行责

任承包.全面管理原始记录综合性文件,它明确了各工作班组具体的施工任务.技术措施.质量要求.劳动量.完成时间等内容并建立相应的责任制,促使各班组采取措施,保证能按作业计划完成任务.

(四)全面实行层层计划交底,保证全体人员共同参与计划实施

在施工进度计划实施前,必须根据任务进度文件的要求进行层层交底落实,使有关人员都明确各项计划的目标,任务,实施方案预按措施,开始.结束日期,有关保证条件,协作配合要求等,使项目管理层和作业层能协调一致工作,从而保证施工生产按计划.有步骤.连续均衡地进行.

(五)做好施工记录,掌握现场实际情况

在计划任务完成的过程中,各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录,实事求是地记录计划执行中每项工作的开始日期.为施工项目进度计划实施的检查.分析.调整.总结提供真实.准确的原始资料.

(六)做好施工中的调度工作

施工中的调度即是在施工过程中针对出现的不平衡和不协调进行调整以不断组织新的平衡建立和维护正常的施工秩序.它是组织施工中各阶段.环节.专业和工种的互相配合.进度协调的指挥核心,也是保证

施工进度计划顺利实施的重要手段.其主要任务是监督和检查计划实施情况,定期组织调度会,协调各方协作配合关系,采取措施,消除施工中出现的各种矛盾,加强薄弱环节,实现动态平衡,保证作业计划及进度控制目标的实现.

高度工程必须以作业与现场实际情况为依据从施工全局出发,按规章制度办事,必须做到及时.准确.果断灵活.

(七)预测干扰因素,采取预控制措施

在项目实施和实施过程中,应经常根据所掌握的各种数据资料,对可能致使项目实施结果偏离进度计划的各种干扰因素进行预测,并分析这些干扰因素所带来的风险程度的大小,预先采取一些有效的控制措施,把可能出现的偏离尽项目费用管理

项目费用管理(Project Cost Management)

[编辑]

什么是项目费用管理？

项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：

∙

∙

∙

[编辑] 费用估计 费用预算 费用控制

项目费用管理的具体内容

[编辑]

费用估计

费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素

费用估计应该与工作质量的结果相联系。

费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。 费用估计的主要依赖的资料

∙

∙

∙ 工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资

源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。

如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格

作出估计。

∙ 工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目

工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源

数量。

∙ 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程

中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用

的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。

∙ 会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结

构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应

很有帮助。

费用估计的工具和方法

∙ 类比估计法：类比估计法通常是与原有的类似已执行

项目进行类比以估计当期项目的费用，通常当项目的

详细资料难以得到时这是一种估计项目总费用的行

之有效的方法，类比估计法是专家判断的一种形式。

类比估计法通常比其它技术和方法花费要少一些，但

是其准确性也较低，当先前的项目与目前的项目不仅

在形式上而且在实质上相同时或者对所进行的项目

进行预估计时类比估计法将更为可靠和实用。

∙ 参数模型法:参数模型法通常是将项目的特征参数作

为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简

单的（如建筑费用的估计通常是建筑面积的一个简单

函数），也可能是复杂的（如软件开发费用的模型通

常就需要许多独立的因素加以描述）。无论费用模型

还是模型参数其形式是各种各样，如果其模型是依赖

于历史信息、模型参数容易数量化，而且模型应用仅

是项目范围的大小，则它通常是可靠的。

∙ 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立

工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的

总费用。

∙ 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估

计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。

∙ 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助

项目费用的估计。

费用估计的基本结果

项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：

∙

∙

∙

∙

[编辑] 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围

费用预算

费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示)

费用预算可以分为以下三部分：

∙

∙

∙

费用预算依赖的主要数据包括

∙

∙

∙ 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适

应的。

费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。

费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。

[编辑] 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算

费用控制

费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。

费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。

费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。

费用控制的内容

费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：

∙

∙

∙

∙ 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 股东权益改变的各种信息

费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。

费用控制的依据

∙

∙ 费用线 实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告

通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发

现问题的最基本依据。

∙ 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面

的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的

也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可

能是减少预算。

费用控制的方法与技术

∙ 费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本

步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用

的改变应该与其它控制系统相协调。

∙ 实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，有

以下2种方法：

挣得值分析法

关键比值法

∙ 附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划

执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重

新对项目的费用作出新的估计和修改。

∙ 计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制

表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的

影响。

费用控制的结果

1、修订费用估计

2、预算更新

3、纠正活动

估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：

EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。

EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。

EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。

4、经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考

项目完工费用估计

∙ EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊

(ACWP/BCWP)

EAC＝205+(340—185)*205/185=376.76 （或EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP) /CPI） （或EAC＝205+(340—185)/0.9024=376.76)

∙ EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP)

EAC=340*205/185=376.76 （或EAC=总预算成本/CPI） （EAC=340/0.9024=376.77）