xx 集团事业部制方案设计
一、 事业部制度要求 1、 事业部制度
事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。
(1) 事业部制的主要特点
1) 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。 产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设臵若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。而集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
2) 事业部一般不具有独立法人资格，因此事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束，避免子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。
3) 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
(2) 事业部制的主要优点
1) 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2) 有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高集团的整体效益。
3) 事业部经理虽然只是负责领导一个比集团或所属大企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利於培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4) 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易於评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5) 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6) 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7) 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
(3) 事业部的缺点是：
1) 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。
2) 各事业部作为利润中心容易产生本位主义而忽视商业银行的整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部的本质特征是独立核算的利 润中心，其发展不依赖其他业务，具有相对独立的业务流程。这种运行特征很容易导致事业部主管过度关心本部利益而忽视全局利益，往往为实现自身利润最大化而形成短期行为。
3) 推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系，因此对集团总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
2、 事业部制的适用范围和基本条件 (1) 适用范围
事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部式结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了。而且因为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适应环境的变化。当环境不稳定，技术又非内行，需要部门间相互依存及协调，企业需要或追求外部有效性和适应性时，事业部式结构是合适的。从众多的企业向事业部制变革的现象来看, 今后事业部制还有可能继续成为组织变革的主流，因为不少企业在实施事业部制后, 确实提高了绩效。
大量的实证研究表明, 多元化与事业部制存在着客观的规律性。事业部制这种组织结构确实有其自身的优势, 尤其是在企业进行多元化扩张后，因此尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。
(2) 基本条件
采用事业部制组织结构，一般应具备以下三个前提条件： 1) 不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由集团总部作出决定。
2) 企业的产品和提供的服务种类繁多，企业规模较大，事业部规模不宜过大或过小。 3) 有完整的事业部结构，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。
3、 事业部组织形式 事业部有多种形式：产品事业部、区域事业部、顾客事业部、渠道事业部、职能事业部，以产品事业部为最多企业所采用。
产品事业部主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全臵于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由集团总部委派以辅导各产品事业部，做到资源共享。
二、xx 集团组织架构现状 1、现行组织结构
xx 集团当前的组织结构如下图所示：
经理层
2、现行组织结构的特点
xx 集团现行组织结构实行的是母子公司结构的管理模式，但集团公司仅具备最基本的职能，集团公司领导按功能分工，设有2个职能部门实施管理；子公司经营相对独立，有损益制作，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作，而集团母、子公司管理模式及总部组织结构不太规范。随着xx 集团的规模和不相关多元化战略的实施，它已变得不太适应xx 集团的要求，具体表现在：
(1) 集团总经理管理跨度过大。
(2) 战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。
(3) 集团缺乏清晰的母子公司的功能定位。
(4) 集团总部管理职能不全面；总部组织设臵及内部管理相对薄弱：现有组织机构设臵不能很好的支持集团战略发展；
(5) 集团管控机制有待加强。
目前xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，下属10个企业涉及9个行业（按四位数行业划分标准划分），因此比较适宜应用事业部制。在xx 集团实施建立事业部制，还有以下几个明显的好处：
(1) 解决LED 产销脱节的问题。成立事业部后，生产、销售和营销都处于同一个事业部之下，利益得到统一，关系协调变得容易。
(2) 减少总经理的管理跨度，解放集团高层管理者，使其有更多的精力思考战略问题。 (3) 合并一些子公司的职能部门。在建立事业部的过程中，要把一些子公司归入一个事业部，提供了精简子公司职能机构的机会。
(4) 组织专业化生产。同类产品集中管理，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低
产品成本，并可集中使用各种资源。
本设计提出的xx 集团事业部制的管理结构（事业部结构）与法律结构（法人结构）并不完全一致，事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权的控制权，两者是可以分离的。但对于下属公司存在合资合作伙伴的情况下，事业部制管理模式可能需征得合作方的认可，有必要时要通过协议确定。
二、 xx 集团事业部制度的基本设计思路
事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权；与此同时，集团总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离集团整体的发展轨道。因此，xx 集团事业部制度的基本原则是按产品划分、建立三个产品事业部：电子元件事业部、照明器具事业部和综合事业部。集团业务实行基于产权关系的归口经营管理，集团公司授权各个产品事业部来管理相关产业的子公司，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算。
事业部制度管理体系的框架主要包括3大核心——组织结构设计、权限划分设计、控制体系设计。
1. 组织结构设计
组织结构设计是指导思想设计总部、事业部组织结构，包括确定部门构成、明确部门职责以及相关岗位设计。
(1) 明确总部和事业部各自的定位以及职责。
(2) 根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的主要定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
(3) 明确各个部门的工作职责。通过编制各个事业部的《部门职责说明书》，以明确各事业部的具体工作职责。
(4) 设计实现部门职责的岗位。对各事业部进行定岗定编，根据部门职责设臵岗位，并编制《部门岗位职责说明书》，通过岗位设计使事业部能够履行工作职责。
2. 权限划分设计
权限划分设计是指对集权和分权的具体内容设计，界定具体的管理内容、总部与事业部各自的权力范围。
(1) 核心管理内容。在事业部制管理模式下，核心的管理内容由总部与事业部对应的职责权限决定。
(2) 确定主要集权与分权的权力形式及定义。
(3) 将具体权限与管理权限相匹配，并编制企业使用的管理权限表。 3. 控制体系设计
控制体系设计是指总部对各事业部进行有效计划、监督、控制、考核与激励的管理体系的设计。
(1) 战略管理方面的内容主要包括战略规划和战略审核。目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标，明确战略方向，保证事业部战略方向与总部保持一致。
(2) 对于财务控制、人事管理、以及行政支持方面的管理内容，包含了事前的制度制定、事中服务监控以及事后总结归纳的整个过程。由于现金流是企业的生命线，其中的财务管理便成为管理控制中最为关键的一个方面。
(3) 科学的考核与激励机制是管理体系良性运转的永续动力。在事业部制控制体系的设计中，考核与激励体制的设计尤为重要。对事业部业绩的评价必须建立在考核 评价体系的科学设计基础之上。同时，对事业部高层的激励机制也是整个考核与激励体制中的重要组成部分。
对事业部的考核评价体系进行科学设计时，需把握以下3点： 1) 将总部指定或授权的部门作为对事业部考核的责任部门； 2) 考核频度可采用月度监测、季度考核、年度综合考核的方式； 3) 对事业部考核设立主要的量化考核指标。 三、 xx 集团事业部制组织结构 1. 主要设计原则：
(1) 集团的第二级机构是按产品为依据划分的事业部，事业部不具有独立法人资格。 (2) 按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。因此，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。
(3) 事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则，结成商品货币关系。集团内部形成由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂、公司是成本中心。
事业部作为利润中心将成为基本的运作平台，有独立的损益和完整的价值链，其主要特征是：
1) 在生产、销售、技术和管理上有相对独立性。
2) 有清晰的市场定位，包括明确的一组产品、明确的区域或明确的竞争对手。 3) 集团总部对其进行授权，使之拥有与经营责任相适应的管理权限。 4) 事业部本部设立相对健全的职能管理部门。
5) 集团总部对事业部进行业绩考核，并建立有效的激励机制。
(4) 集团对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。
(5) 集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 2. xx 集团所属企业的行业划分
可见，xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，因此，为保持企业多元化业务的顺利成长，xx 集团有必要过渡到事业部制的组织形式。
3、 xx 集团事业部制组织结构设计
组建事业部应具有以下3个基本条件：相对独立的市场；相对独立的自主权；相对独立的利益。按此原则和依上述行业划分，根据归口经营管理的原则提出xx 集团事业部制的总体架构如下：
方案概述：
(1) 集团总部组织结构 1) 设立集团“执行委员会”，由总经理任主任，包括集团副总经理、各总监、各事业部总经理。
2) 集团设立三个职能部门，负责管理全局性的和跨事业部的问题。 3) 集团总部组织体系
集团总部组织设计（治理结构和组织结构）构思如下：
(2) 事业部组织结构
各事业部的组成概述如下：
1) 电子元件事业部
目前仅有平州电子一家企业，因此目前也可仍维持子公司体制，视今后的发展状况再择机成立事业部。
2) 照明器具事业部 原佛山xx 与华丽公司是属于两个行业的企业，佛山xx 属于金属制品类的金属表面处理及热处理加工行业，华丽公司则属于照明灯具制造行业，且华丽公司电镀件需加工量不到佛山xx 总产能的1/3，两个企业之间缺乏基于产业链的关联。如果说两个公司整合为“准事业部”制或“准子集团”制的广东xx 金属公司还合理的话，那么设立事业部后，两个企业还整合在一个公司框架内意义就不大，因此可将其重新分立。这样，照明器具事业部就应包括分立后的广东xx 金属公司、xx 光电公司、中龙公司、进出口公司，照明器具事业部利于打通LED 研发、制造、销售环节，形成完整的价值链，有助于减少各环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度。
至于分离后的原佛山xx 可纳入昭明器具事业部内，也可与企业组成金属制品事业部。 3) 综合事业部
综合事业部由冠球家具、南平鞋厂、房地产公司、南海中以孚和加美公司组成。也可将这几家企业划分为一个事业部和两个子公司：
金属制品事业部，由原佛山xx 、冠球家具、南海中以孚和加美公司组成。 两个子公司：南平鞋厂公司和房地产公司。 四、xx 集团事业部制管理体系
1. 集团总部、事业部、子公司功能定位
说明：子公司将主要弱化为成本中心，只具有生产车间的功能。
2. 集团总部、事业部、子公司权责划分
集团总部、事业部、子公司之间权责划分的原则是：统一领导、统一政策、分散经营。
xx 集团需按上述原则，建立权责体系制度文件，其框架可参考如下内容; (1) 集团章程或集团事业部制管理制度 (2) 高层人员工作条例 (3) 执行委员会工作条例 (4) 集团总部部门职责文件 (5) 岗位说明书 (6) 例会制度 (7) 报告制度
(8) 管理工作流程 (9) 职能业务流程 (10) 其他
3、集团总部管理体系 集团总部的核心任务：
(1) 重大业务发展方向确定； (2) 重大投资决策； (3) 要人事任免；
(4) 运营协调与监控管理 (5) 对各事业部业务的指导；
(6) 建立一套科学系统的管理体系并在集团推行。 集团总部管理体系的主要内容简述如下： (1) 集团战略管理
集团战略管理的重点包括以下几个方面：
1) 集团总体战略的制定：包括集团整体战略、集团总部职能战略的制定及事业（部）战略制定的指导、咨询等；
2) 战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、事业部战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配臵及优化；事业部业务整合及组织结构调整
3) 战略的评估与调整：监督各事业部战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对集团总体战略或事业部战略进行调整。
(2) 集团文化管理
集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1) 核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属企业（事业部、子公司、参股公司）在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对下属企业的文化输出形成强势的影响力，下属企业的文化模式就必须根据集团公司的核心价值观进行运作。
2) 行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、事业部及子（参股）公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。
3) 制度文化是集团公司对下属企业的一项最重要控制的手段，对于下属企业所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。
(3) 集团人力资源管理
集团总部存在价值的关键就在于它能够为下属企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为下属企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能：
1) 平台功能：指集团在下属企业的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持下属企业设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递下属企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持下属企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使下属企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
2) 指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对下属企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团下属企业高管人员和核心人员的管理；对下属企业人工成本总额的总量调控管理；对下属企业薪酬考核执行的管理；对下属企业人事管理工作的指导等工作。
(4) 集团财务管控
集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配臵财务管理权限，包括两方面:一方面是单个下属企业的权限配臵，其中以集团公司的财权配臵为主；另一方面是以母子公司财权配臵为主的财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是：
1) 建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行；
2) 实行财务人员委派制度；
3) 加强财务信息及财务报表的管理；
4) 统筹资金管理，依法管理下属企业投资、融资、对外担保等事项；
5) 按规定的程序和权限管理并处臵企业各项资产；
6) 强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。 4、事业部管理体系
(1) 事业部管理体系的基本框架
1) 事业部作为利润中心管理。子公司一般作为成本中心进行管理。因此取消子公司一级的管理层设臵，各子公司保留车间级管理人员，公司虽然未注销，但不承担独立的损益责任，由利润中心转成为成本中心。
2) 事业部采取直线职能型管理模式，所辖经营范围内向事业部总经理负责，职能部门辅助决策，实施专业管理。
3) 事业部将考核损益，因此财务核算体系需要重新建立。由于纳税、筹资等原因，按法律结构进行的财务核算仍需要保留，因此当前两套核算体系（管理报表和财务报表）并存是xx 集团事业部组织结构的一个特点。
事业部考核框架如下：
(2) 事业部总经理的基本职责
事业部总经理在所辖范围内对集团总部承担以下主要职责：
1) 落实集团整体战略规划的分解项目，并通过本事业部发展规划的滚动实施，保证本事业部的战略发展，支撑集团整体战略目标的实现。
2) 保证本事业部所辖资产的完整和完好，完成集团总部分解下达的资产保值增值指标。 3) 使本事业部各子公司和参股公司的销售额不断增长，市场占有率不断提高。 4) 不断提高本事业部的经营运作质量，完成集团总部分解下达的利润指标、其他效益指标和各项经营指标。
5) 不断培养经营管理人才，为集团总部积蓄和提供人才资源。
6) 服从经团总经理的统一领导和安排。在其领导下执行好集团董事会的其他重大决策，在不断深化企业变革，加强管理和谋求发展的同时，努力保持本事业部员工和经营的持续稳定，认真督察本事业部子公司和参股公司经营者依法经营。
(3) 事业部总经理的管理权限
事业部总经理的管理权限可以参考以下内容授予：
1) 市场营销权
● 有权以“集团公司”名义参加国内外重大项目和工程的竞投标； ● 有权在所辖经营范围内开展销售活动；
● 有权协调本事业部的产品开发和营销渠道建设。 2) 资金支配权
有权按规定的比例以所辖范围内的存量盘活、投资回报、资产租赁、股权红利等收益建立发展基金，并按集团董事会审核批准的年度预算进行自主支配。
3) 总体规划权
有权按集团总部的战略部署，相应制定本事业部的发展规划，并组织实施。
4) 结构调整权
● 有权按市场趋势、自身需要和集团战略，制定本事业部产品结构、组织结构和行业结构等的内部结构调整；
● 有权制定子公司的兼并、破产、关停并转、租赁承包等方案，并报集团董事会批准后实施。
5) 营运监督权
● 有权将集团年度经营目标分解落实到子公司，并对其执行情况定期进行监督检查； ● 发现问题，有权采取措施并责成子公司全面完成各项生产管理指标； ● 有权在集团总部统一领导下，对所辖企业进行内部审计和财务监督。 6) 高管提名权
有权对子公司高管及参股公司派出高管提出任免、调整、奖惩的意见，并报集团总部批准。
7) 行政协调权
有权协调集团本部职能部门对本事业部进行的调研、可行性论证和内部咨询服务等工作。
8) 机构设臵权
有权设计本事业部本部的机构、确定机构人员、制定管理制度、决定内部分配。 5、参股公司管理
对于参股公司，xx 集团总部无法实现对其的完全控制，只能会同其他股东参与管控，因此xx 集团的主要管控方式是：
五、 xx 集团控制体系框架 1. 集团管控体系模式选择
xx 集团宜采取“战略控制性”为主，“财务控制性”为辅的管控体系。基本功能见下表：
根据上述功能，xx 集团的管控体系可以归纳成“331管控模型”：
1) 三决策（战略方向决策、投融资决策、高管任免决策）
2) 三管理（计划/预算管理、业绩管理、产权管理） 3) 一协调（内外重大关系协调）。 2. 集团监控机制框架
集团总部对事业部的监控方式主要为预算管理和经营计划管理。其要义在于管住大的 “ 框框”和方向，放开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的“鸟笼”理论。
在分权的前提下，总部保持对事业部的有效监控：对“事”的有效监控是通过各种制度、政策，规范事业部的重要经营事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业部发展的方向；通过信息网络，提高事业部运行的透明度。对“人”的有效监控是通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主要领导人的控制权。对“财”的有效监控是通过资金集中管理，健全财务制度，强化财务审计等方式，确保资金的安全。
具体的监控体系包括：
(1) 战略管控
企业战略管理体系包括三个环节：战略选择、战略规划、战略控制，集团的战略管控主要通过战略规划和战略控制展开：
1) 战略规划
集团战略规划体系包括： ● 集团总体战略规划； ● 事业部战略计划； ● 子公司年度经营计划。 2) 战略控制 战略控制包括三个要素：
● 战略监控，是对战略指标变化的监查。
● 战略扫描，是每年对集团内外部因素变化的观察。
● 战略实施检查，是对战略实施工作和进度的检查和考核。 (2) 产权监控
主要是对参股公司的产权监控，包括：
1) 派出董事（或其他高管）的监控职责
● 维护集团的合法权益，保证投入的资产保值增值；
● 及时向集团总部报告所在参股公司的资金投向、经营效益、利润分配等情况； ● 监督参股公司经理层的经营活动，对其经营绩效进行评价，向集团总部提出对经理
层的奖惩及任免建议；
● 在参股公司中落实集团的战略目标。
根据派出董事（或其他高管）的监控职责，集团总部对其进行以下考核： ● 执行法律、法规和规章制度；
● 执行集团战略意图、战略目标，落实年度目标的情况；
● 所在公司经济运行情况，以及存在的困难、问题和措施建议等； ● 集团所投资资产保值增值情况； ● 对所在企业经理层的评价情况； ● 集团总部要求的其他事项。
2) 派出董事（或其他高管）报告制度
在参股公司发生以下情况时，向集团总部提出书面报告：
● 企业董事、监事和副总经理（含财务总监、财务部门负责人）以上领导人员的职务
变动情况；
● 企业因违法或重大经营失误造成企业资产或危及企业资产安全的情况，以及企业涉
及的诉讼案件等；
● 为其他企业提供担保的情况；
● 企业任何投资计划、收购计划及重要资本性支出计划的情况； ● 企业兴建新项目的情况；
● 企业经营中发生的重大亏损，或清盘、被收购等情况； ● 企业增减扩股计划、利润分配方案、及按规定需提交股东会讨论决定的事项； ● 企业对固定资产的报废、报损、核销和转让的情况，但不包括固定资产按规定正常
报废、核销的情况；
● 企业的合并、分立、解散及被收购等任何涉及产权变动的计划； ● 任何可能对集团资产权益造成不良影响的其他事项。 (3) 日常运营监控
日常监控的的主要内容包括：
1) 经济运行分析。通过投资分析、生产分析、财务分析、资产分析和综合分析，形成集团的综合数据指标体系，并提出对策建议。
2) 报审报告管理。通过确定事业部、子公司报审报告的范围，分析事业部、子公司报审报告工作完全情况。
3) 重点工作考核。对事业部、子公司完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和督促，对事业部、子公司重点工作任务的完全情况进行季度检查和年度考核。
4) 审计监督。通过常规审计、抽样审计、调查审计。遵循审计等方式，确保集团预决算管理和经济运行成果的真实、合法，保证政令畅通，促使下属企业经营者准确地履行职责。
5) 业绩评估。事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核，要通过经营计划/预算、运行监督、业绩考核和激励的不断循环，保证事业部的正常运行和目标实现。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产
责任。
(4) 财务监控
对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制，依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制，集团统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制，对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制，事业部的全部利润由集团战略和目标统一分配。
财务监控的形式有： 1) 财务总监制度
将现行仅有监督功能的财务总监转变为进行管理和监督作用，同时将财务总监分为集团财务总监、事业部财务总监和子公司财务总监，由集团董事会任命。
各级财务总监的权责定位可参考如下：
2) 财务委派制度
在各事业部和子公司实行财务委派制，事业部、子公司的财务会计人员有集团财务部统一进行委派和管理。
3) 财务结算中心制度
财务结算中心主要是充当集团内部的资金结算中心、信贷中心、资金调剂中心，其主要业务是从事资金结算、银行融资、企业放贷、资金计划监督等工作。财务结算中心参照银行业务运作方法，对下属企业金进行资金结算、资金存贷、外汇买卖，同时对下属企业进行必要的监控管理。其主要职责：
● 制定结算中心制的规章制度和内部管理制度； ● 统一管理集团总部及下属企业的银行账户； ● 统一为集团各企业办理日常结算业务；
● 通过对外融资筹集集团及各企业经营生产所需的资金；
● 接受下属企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放贷款；
● 统一管理、规划、调剂资金，加强结算、 信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金
流失、沉淀、闲臵，提高资金的利用效率，确保财务结算中心业务的顺利进行； ● 负责结算中心资产的管理工作，确保保值增值； ● 协助下属企业制定资金使用计划，帮助企业理财。 (5) 人事监控
主要有下属企业高中层管理人员选拔和任用、岗位回避和轮换、业绩考核等制度。
(6) 审计监控
1) 集团内部审计组织，分两级:集团董事会审计委员会及其审计室，集团财务总监所辖审计员。其主要职责权限为：
● 审查、稽核集团及下属企业的各项财务活动是否符合法律法规的规定，针对问题提出
纠正意见；
● 检查有关会计资料、凭证、帐册和手续是否足够和完备，记录是否正确和齐全，收支
是否正当和符合集团的各项规定，针对问题提出审计意见和建议； ● 对生产经营、采购和物资管理等活动的经济效益进行监督和评价；
● 协助管理层建立和加强内部控制系统，通过对内部控制制度执行情况的循环审计，找
出系统中的薄弱环节；
● 协助管理层对企业的重要政策、程序、手册和规定进行定期修订； ● 定期向董事会和总经理提出内部审计报告； ● 在董事会会议上提出年中和年度内部审计报告； ● 与集团外部审计师进行联系和沟通；
● 必要时参加法律诉讼。
2) 内部审计工作的内容：企业财务收支审计、经济效益审计、经济责任审计。
3) 内部审计方式：专项审计、调研、内部控制验证、事先评审、报告不正常事件等。 5、 xx 集团事业部改造的关键
事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战，其核心问题是：
1. 以产品品类价值链贯穿为逻辑的组织架构与以职能板块专业分工为逻辑的组织架构的组合，即现有的生产、研发和销售平台分与不分以及如何分。
2. 事业部领导人的人选和产生。
3. 总部和事业部之间的体制安排, 即事业部的责任、权力和利益，总部如何对事业部进行考核和监控。
因此，xx 集团事业部制的转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能；转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设。
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xx 集团事业部制方案设计
一、 事业部制度要求 1、 事业部制度
事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。
(1) 事业部制的主要特点
1) 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。 产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设臵若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。而集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
2) 事业部一般不具有独立法人资格，因此事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束，避免子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。
3) 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
(2) 事业部制的主要优点
1) 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2) 有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高集团的整体效益。
3) 事业部经理虽然只是负责领导一个比集团或所属大企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利於培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4) 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易於评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5) 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6) 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7) 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
(3) 事业部的缺点是：
1) 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。
2) 各事业部作为利润中心容易产生本位主义而忽视商业银行的整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部的本质特征是独立核算的利 润中心，其发展不依赖其他业务，具有相对独立的业务流程。这种运行特征很容易导致事业部主管过度关心本部利益而忽视全局利益，往往为实现自身利润最大化而形成短期行为。
3) 推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系，因此对集团总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
2、 事业部制的适用范围和基本条件 (1) 适用范围
事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部式结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了。而且因为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适应环境的变化。当环境不稳定，技术又非内行，需要部门间相互依存及协调，企业需要或追求外部有效性和适应性时，事业部式结构是合适的。从众多的企业向事业部制变革的现象来看, 今后事业部制还有可能继续成为组织变革的主流，因为不少企业在实施事业部制后, 确实提高了绩效。
大量的实证研究表明, 多元化与事业部制存在着客观的规律性。事业部制这种组织结构确实有其自身的优势, 尤其是在企业进行多元化扩张后，因此尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。
(2) 基本条件
采用事业部制组织结构，一般应具备以下三个前提条件： 1) 不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由集团总部作出决定。
2) 企业的产品和提供的服务种类繁多，企业规模较大，事业部规模不宜过大或过小。 3) 有完整的事业部结构，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。
3、 事业部组织形式 事业部有多种形式：产品事业部、区域事业部、顾客事业部、渠道事业部、职能事业部，以产品事业部为最多企业所采用。
产品事业部主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全臵于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由集团总部委派以辅导各产品事业部，做到资源共享。
二、xx 集团组织架构现状 1、现行组织结构
xx 集团当前的组织结构如下图所示：
经理层
2、现行组织结构的特点
xx 集团现行组织结构实行的是母子公司结构的管理模式，但集团公司仅具备最基本的职能，集团公司领导按功能分工，设有2个职能部门实施管理；子公司经营相对独立，有损益制作，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作，而集团母、子公司管理模式及总部组织结构不太规范。随着xx 集团的规模和不相关多元化战略的实施，它已变得不太适应xx 集团的要求，具体表现在：
(1) 集团总经理管理跨度过大。
(2) 战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。
(3) 集团缺乏清晰的母子公司的功能定位。
(4) 集团总部管理职能不全面；总部组织设臵及内部管理相对薄弱：现有组织机构设臵不能很好的支持集团战略发展；
(5) 集团管控机制有待加强。
目前xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，下属10个企业涉及9个行业（按四位数行业划分标准划分），因此比较适宜应用事业部制。在xx 集团实施建立事业部制，还有以下几个明显的好处：
(1) 解决LED 产销脱节的问题。成立事业部后，生产、销售和营销都处于同一个事业部之下，利益得到统一，关系协调变得容易。
(2) 减少总经理的管理跨度，解放集团高层管理者，使其有更多的精力思考战略问题。 (3) 合并一些子公司的职能部门。在建立事业部的过程中，要把一些子公司归入一个事业部，提供了精简子公司职能机构的机会。
(4) 组织专业化生产。同类产品集中管理，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低
产品成本，并可集中使用各种资源。
本设计提出的xx 集团事业部制的管理结构（事业部结构）与法律结构（法人结构）并不完全一致，事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权的控制权，两者是可以分离的。但对于下属公司存在合资合作伙伴的情况下，事业部制管理模式可能需征得合作方的认可，有必要时要通过协议确定。
二、 xx 集团事业部制度的基本设计思路
事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权；与此同时，集团总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离集团整体的发展轨道。因此，xx 集团事业部制度的基本原则是按产品划分、建立三个产品事业部：电子元件事业部、照明器具事业部和综合事业部。集团业务实行基于产权关系的归口经营管理，集团公司授权各个产品事业部来管理相关产业的子公司，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算。
事业部制度管理体系的框架主要包括3大核心——组织结构设计、权限划分设计、控制体系设计。
1. 组织结构设计
组织结构设计是指导思想设计总部、事业部组织结构，包括确定部门构成、明确部门职责以及相关岗位设计。
(1) 明确总部和事业部各自的定位以及职责。
(2) 根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的主要定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
(3) 明确各个部门的工作职责。通过编制各个事业部的《部门职责说明书》，以明确各事业部的具体工作职责。
(4) 设计实现部门职责的岗位。对各事业部进行定岗定编，根据部门职责设臵岗位，并编制《部门岗位职责说明书》，通过岗位设计使事业部能够履行工作职责。
2. 权限划分设计
权限划分设计是指对集权和分权的具体内容设计，界定具体的管理内容、总部与事业部各自的权力范围。
(1) 核心管理内容。在事业部制管理模式下，核心的管理内容由总部与事业部对应的职责权限决定。
(2) 确定主要集权与分权的权力形式及定义。
(3) 将具体权限与管理权限相匹配，并编制企业使用的管理权限表。 3. 控制体系设计
控制体系设计是指总部对各事业部进行有效计划、监督、控制、考核与激励的管理体系的设计。
(1) 战略管理方面的内容主要包括战略规划和战略审核。目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标，明确战略方向，保证事业部战略方向与总部保持一致。
(2) 对于财务控制、人事管理、以及行政支持方面的管理内容，包含了事前的制度制定、事中服务监控以及事后总结归纳的整个过程。由于现金流是企业的生命线，其中的财务管理便成为管理控制中最为关键的一个方面。
(3) 科学的考核与激励机制是管理体系良性运转的永续动力。在事业部制控制体系的设计中，考核与激励体制的设计尤为重要。对事业部业绩的评价必须建立在考核 评价体系的科学设计基础之上。同时，对事业部高层的激励机制也是整个考核与激励体制中的重要组成部分。
对事业部的考核评价体系进行科学设计时，需把握以下3点： 1) 将总部指定或授权的部门作为对事业部考核的责任部门； 2) 考核频度可采用月度监测、季度考核、年度综合考核的方式； 3) 对事业部考核设立主要的量化考核指标。 三、 xx 集团事业部制组织结构 1. 主要设计原则：
(1) 集团的第二级机构是按产品为依据划分的事业部，事业部不具有独立法人资格。 (2) 按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。因此，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。
(3) 事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则，结成商品货币关系。集团内部形成由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂、公司是成本中心。
事业部作为利润中心将成为基本的运作平台，有独立的损益和完整的价值链，其主要特征是：
1) 在生产、销售、技术和管理上有相对独立性。
2) 有清晰的市场定位，包括明确的一组产品、明确的区域或明确的竞争对手。 3) 集团总部对其进行授权，使之拥有与经营责任相适应的管理权限。 4) 事业部本部设立相对健全的职能管理部门。
5) 集团总部对事业部进行业绩考核，并建立有效的激励机制。
(4) 集团对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。
(5) 集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 2. xx 集团所属企业的行业划分
可见，xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，因此，为保持企业多元化业务的顺利成长，xx 集团有必要过渡到事业部制的组织形式。
3、 xx 集团事业部制组织结构设计
组建事业部应具有以下3个基本条件：相对独立的市场；相对独立的自主权；相对独立的利益。按此原则和依上述行业划分，根据归口经营管理的原则提出xx 集团事业部制的总体架构如下：
方案概述：
(1) 集团总部组织结构 1) 设立集团“执行委员会”，由总经理任主任，包括集团副总经理、各总监、各事业部总经理。
2) 集团设立三个职能部门，负责管理全局性的和跨事业部的问题。 3) 集团总部组织体系
集团总部组织设计（治理结构和组织结构）构思如下：
(2) 事业部组织结构
各事业部的组成概述如下：
1) 电子元件事业部
目前仅有平州电子一家企业，因此目前也可仍维持子公司体制，视今后的发展状况再择机成立事业部。
2) 照明器具事业部 原佛山xx 与华丽公司是属于两个行业的企业，佛山xx 属于金属制品类的金属表面处理及热处理加工行业，华丽公司则属于照明灯具制造行业，且华丽公司电镀件需加工量不到佛山xx 总产能的1/3，两个企业之间缺乏基于产业链的关联。如果说两个公司整合为“准事业部”制或“准子集团”制的广东xx 金属公司还合理的话，那么设立事业部后，两个企业还整合在一个公司框架内意义就不大，因此可将其重新分立。这样，照明器具事业部就应包括分立后的广东xx 金属公司、xx 光电公司、中龙公司、进出口公司，照明器具事业部利于打通LED 研发、制造、销售环节，形成完整的价值链，有助于减少各环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度。
至于分离后的原佛山xx 可纳入昭明器具事业部内，也可与企业组成金属制品事业部。 3) 综合事业部
综合事业部由冠球家具、南平鞋厂、房地产公司、南海中以孚和加美公司组成。也可将这几家企业划分为一个事业部和两个子公司：
金属制品事业部，由原佛山xx 、冠球家具、南海中以孚和加美公司组成。 两个子公司：南平鞋厂公司和房地产公司。 四、xx 集团事业部制管理体系
1. 集团总部、事业部、子公司功能定位
说明：子公司将主要弱化为成本中心，只具有生产车间的功能。
2. 集团总部、事业部、子公司权责划分
集团总部、事业部、子公司之间权责划分的原则是：统一领导、统一政策、分散经营。
xx 集团需按上述原则，建立权责体系制度文件，其框架可参考如下内容; (1) 集团章程或集团事业部制管理制度 (2) 高层人员工作条例 (3) 执行委员会工作条例 (4) 集团总部部门职责文件 (5) 岗位说明书 (6) 例会制度 (7) 报告制度
(8) 管理工作流程 (9) 职能业务流程 (10) 其他
3、集团总部管理体系 集团总部的核心任务：
(1) 重大业务发展方向确定； (2) 重大投资决策； (3) 要人事任免；
(4) 运营协调与监控管理 (5) 对各事业部业务的指导；
(6) 建立一套科学系统的管理体系并在集团推行。 集团总部管理体系的主要内容简述如下： (1) 集团战略管理
集团战略管理的重点包括以下几个方面：
1) 集团总体战略的制定：包括集团整体战略、集团总部职能战略的制定及事业（部）战略制定的指导、咨询等；
2) 战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、事业部战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配臵及优化；事业部业务整合及组织结构调整
3) 战略的评估与调整：监督各事业部战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对集团总体战略或事业部战略进行调整。
(2) 集团文化管理
集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1) 核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属企业（事业部、子公司、参股公司）在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对下属企业的文化输出形成强势的影响力，下属企业的文化模式就必须根据集团公司的核心价值观进行运作。
2) 行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、事业部及子（参股）公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。
3) 制度文化是集团公司对下属企业的一项最重要控制的手段，对于下属企业所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。
(3) 集团人力资源管理
集团总部存在价值的关键就在于它能够为下属企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为下属企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能：
1) 平台功能：指集团在下属企业的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持下属企业设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递下属企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持下属企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使下属企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
2) 指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对下属企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团下属企业高管人员和核心人员的管理；对下属企业人工成本总额的总量调控管理；对下属企业薪酬考核执行的管理；对下属企业人事管理工作的指导等工作。
(4) 集团财务管控
集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配臵财务管理权限，包括两方面:一方面是单个下属企业的权限配臵，其中以集团公司的财权配臵为主；另一方面是以母子公司财权配臵为主的财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是：
1) 建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行；
2) 实行财务人员委派制度；
3) 加强财务信息及财务报表的管理；
4) 统筹资金管理，依法管理下属企业投资、融资、对外担保等事项；
5) 按规定的程序和权限管理并处臵企业各项资产；
6) 强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。 4、事业部管理体系
(1) 事业部管理体系的基本框架
1) 事业部作为利润中心管理。子公司一般作为成本中心进行管理。因此取消子公司一级的管理层设臵，各子公司保留车间级管理人员，公司虽然未注销，但不承担独立的损益责任，由利润中心转成为成本中心。
2) 事业部采取直线职能型管理模式，所辖经营范围内向事业部总经理负责，职能部门辅助决策，实施专业管理。
3) 事业部将考核损益，因此财务核算体系需要重新建立。由于纳税、筹资等原因，按法律结构进行的财务核算仍需要保留，因此当前两套核算体系（管理报表和财务报表）并存是xx 集团事业部组织结构的一个特点。
事业部考核框架如下：
(2) 事业部总经理的基本职责
事业部总经理在所辖范围内对集团总部承担以下主要职责：
1) 落实集团整体战略规划的分解项目，并通过本事业部发展规划的滚动实施，保证本事业部的战略发展，支撑集团整体战略目标的实现。
2) 保证本事业部所辖资产的完整和完好，完成集团总部分解下达的资产保值增值指标。 3) 使本事业部各子公司和参股公司的销售额不断增长，市场占有率不断提高。 4) 不断提高本事业部的经营运作质量，完成集团总部分解下达的利润指标、其他效益指标和各项经营指标。
5) 不断培养经营管理人才，为集团总部积蓄和提供人才资源。
6) 服从经团总经理的统一领导和安排。在其领导下执行好集团董事会的其他重大决策，在不断深化企业变革，加强管理和谋求发展的同时，努力保持本事业部员工和经营的持续稳定，认真督察本事业部子公司和参股公司经营者依法经营。
(3) 事业部总经理的管理权限
事业部总经理的管理权限可以参考以下内容授予：
1) 市场营销权
● 有权以“集团公司”名义参加国内外重大项目和工程的竞投标； ● 有权在所辖经营范围内开展销售活动；
● 有权协调本事业部的产品开发和营销渠道建设。 2) 资金支配权
有权按规定的比例以所辖范围内的存量盘活、投资回报、资产租赁、股权红利等收益建立发展基金，并按集团董事会审核批准的年度预算进行自主支配。
3) 总体规划权
有权按集团总部的战略部署，相应制定本事业部的发展规划，并组织实施。
4) 结构调整权
● 有权按市场趋势、自身需要和集团战略，制定本事业部产品结构、组织结构和行业结构等的内部结构调整；
● 有权制定子公司的兼并、破产、关停并转、租赁承包等方案，并报集团董事会批准后实施。
5) 营运监督权
● 有权将集团年度经营目标分解落实到子公司，并对其执行情况定期进行监督检查； ● 发现问题，有权采取措施并责成子公司全面完成各项生产管理指标； ● 有权在集团总部统一领导下，对所辖企业进行内部审计和财务监督。 6) 高管提名权
有权对子公司高管及参股公司派出高管提出任免、调整、奖惩的意见，并报集团总部批准。
7) 行政协调权
有权协调集团本部职能部门对本事业部进行的调研、可行性论证和内部咨询服务等工作。
8) 机构设臵权
有权设计本事业部本部的机构、确定机构人员、制定管理制度、决定内部分配。 5、参股公司管理
对于参股公司，xx 集团总部无法实现对其的完全控制，只能会同其他股东参与管控，因此xx 集团的主要管控方式是：
五、 xx 集团控制体系框架 1. 集团管控体系模式选择
xx 集团宜采取“战略控制性”为主，“财务控制性”为辅的管控体系。基本功能见下表：
根据上述功能，xx 集团的管控体系可以归纳成“331管控模型”：
1) 三决策（战略方向决策、投融资决策、高管任免决策）
2) 三管理（计划/预算管理、业绩管理、产权管理） 3) 一协调（内外重大关系协调）。 2. 集团监控机制框架
集团总部对事业部的监控方式主要为预算管理和经营计划管理。其要义在于管住大的 “ 框框”和方向，放开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的“鸟笼”理论。
在分权的前提下，总部保持对事业部的有效监控：对“事”的有效监控是通过各种制度、政策，规范事业部的重要经营事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业部发展的方向；通过信息网络，提高事业部运行的透明度。对“人”的有效监控是通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主要领导人的控制权。对“财”的有效监控是通过资金集中管理，健全财务制度，强化财务审计等方式，确保资金的安全。
具体的监控体系包括：
(1) 战略管控
企业战略管理体系包括三个环节：战略选择、战略规划、战略控制，集团的战略管控主要通过战略规划和战略控制展开：
1) 战略规划
集团战略规划体系包括： ● 集团总体战略规划； ● 事业部战略计划； ● 子公司年度经营计划。 2) 战略控制 战略控制包括三个要素：
● 战略监控，是对战略指标变化的监查。
● 战略扫描，是每年对集团内外部因素变化的观察。
● 战略实施检查，是对战略实施工作和进度的检查和考核。 (2) 产权监控
主要是对参股公司的产权监控，包括：
1) 派出董事（或其他高管）的监控职责
● 维护集团的合法权益，保证投入的资产保值增值；
● 及时向集团总部报告所在参股公司的资金投向、经营效益、利润分配等情况； ● 监督参股公司经理层的经营活动，对其经营绩效进行评价，向集团总部提出对经理
层的奖惩及任免建议；
● 在参股公司中落实集团的战略目标。
根据派出董事（或其他高管）的监控职责，集团总部对其进行以下考核： ● 执行法律、法规和规章制度；
● 执行集团战略意图、战略目标，落实年度目标的情况；
● 所在公司经济运行情况，以及存在的困难、问题和措施建议等； ● 集团所投资资产保值增值情况； ● 对所在企业经理层的评价情况； ● 集团总部要求的其他事项。
2) 派出董事（或其他高管）报告制度
在参股公司发生以下情况时，向集团总部提出书面报告：
● 企业董事、监事和副总经理（含财务总监、财务部门负责人）以上领导人员的职务
变动情况；
● 企业因违法或重大经营失误造成企业资产或危及企业资产安全的情况，以及企业涉
及的诉讼案件等；
● 为其他企业提供担保的情况；
● 企业任何投资计划、收购计划及重要资本性支出计划的情况； ● 企业兴建新项目的情况；
● 企业经营中发生的重大亏损，或清盘、被收购等情况； ● 企业增减扩股计划、利润分配方案、及按规定需提交股东会讨论决定的事项； ● 企业对固定资产的报废、报损、核销和转让的情况，但不包括固定资产按规定正常
报废、核销的情况；
● 企业的合并、分立、解散及被收购等任何涉及产权变动的计划； ● 任何可能对集团资产权益造成不良影响的其他事项。 (3) 日常运营监控
日常监控的的主要内容包括：
1) 经济运行分析。通过投资分析、生产分析、财务分析、资产分析和综合分析，形成集团的综合数据指标体系，并提出对策建议。
2) 报审报告管理。通过确定事业部、子公司报审报告的范围，分析事业部、子公司报审报告工作完全情况。
3) 重点工作考核。对事业部、子公司完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和督促，对事业部、子公司重点工作任务的完全情况进行季度检查和年度考核。
4) 审计监督。通过常规审计、抽样审计、调查审计。遵循审计等方式，确保集团预决算管理和经济运行成果的真实、合法，保证政令畅通，促使下属企业经营者准确地履行职责。
5) 业绩评估。事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核，要通过经营计划/预算、运行监督、业绩考核和激励的不断循环，保证事业部的正常运行和目标实现。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产
责任。
(4) 财务监控
对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制，依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制，集团统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制，对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制，事业部的全部利润由集团战略和目标统一分配。
财务监控的形式有： 1) 财务总监制度
将现行仅有监督功能的财务总监转变为进行管理和监督作用，同时将财务总监分为集团财务总监、事业部财务总监和子公司财务总监，由集团董事会任命。
各级财务总监的权责定位可参考如下：
2) 财务委派制度
在各事业部和子公司实行财务委派制，事业部、子公司的财务会计人员有集团财务部统一进行委派和管理。
3) 财务结算中心制度
财务结算中心主要是充当集团内部的资金结算中心、信贷中心、资金调剂中心，其主要业务是从事资金结算、银行融资、企业放贷、资金计划监督等工作。财务结算中心参照银行业务运作方法，对下属企业金进行资金结算、资金存贷、外汇买卖，同时对下属企业进行必要的监控管理。其主要职责：
● 制定结算中心制的规章制度和内部管理制度； ● 统一管理集团总部及下属企业的银行账户； ● 统一为集团各企业办理日常结算业务；
● 通过对外融资筹集集团及各企业经营生产所需的资金；
● 接受下属企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放贷款；
● 统一管理、规划、调剂资金，加强结算、 信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金
流失、沉淀、闲臵，提高资金的利用效率，确保财务结算中心业务的顺利进行； ● 负责结算中心资产的管理工作，确保保值增值； ● 协助下属企业制定资金使用计划，帮助企业理财。 (5) 人事监控
主要有下属企业高中层管理人员选拔和任用、岗位回避和轮换、业绩考核等制度。
(6) 审计监控
1) 集团内部审计组织，分两级:集团董事会审计委员会及其审计室，集团财务总监所辖审计员。其主要职责权限为：
● 审查、稽核集团及下属企业的各项财务活动是否符合法律法规的规定，针对问题提出
纠正意见；
● 检查有关会计资料、凭证、帐册和手续是否足够和完备，记录是否正确和齐全，收支
是否正当和符合集团的各项规定，针对问题提出审计意见和建议； ● 对生产经营、采购和物资管理等活动的经济效益进行监督和评价；
● 协助管理层建立和加强内部控制系统，通过对内部控制制度执行情况的循环审计，找
出系统中的薄弱环节；
● 协助管理层对企业的重要政策、程序、手册和规定进行定期修订； ● 定期向董事会和总经理提出内部审计报告； ● 在董事会会议上提出年中和年度内部审计报告； ● 与集团外部审计师进行联系和沟通；
● 必要时参加法律诉讼。
2) 内部审计工作的内容：企业财务收支审计、经济效益审计、经济责任审计。
3) 内部审计方式：专项审计、调研、内部控制验证、事先评审、报告不正常事件等。 5、 xx 集团事业部改造的关键
事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战，其核心问题是：
1. 以产品品类价值链贯穿为逻辑的组织架构与以职能板块专业分工为逻辑的组织架构的组合，即现有的生产、研发和销售平台分与不分以及如何分。
2. 事业部领导人的人选和产生。
3. 总部和事业部之间的体制安排, 即事业部的责任、权力和利益，总部如何对事业部进行考核和监控。
因此，xx 集团事业部制的转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能；转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设。
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