区域经理市场实战操作指南
前言
1、区域经理的定义：带兵打仗的人。兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！
2、企业就是诸侯国，目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。
3、战争的目标是和平，当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是正常不过的事情。
4、从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。
5、品牌就是民心向背。
思考：以正合，以奇胜，守正出奇！
“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！
会打仗的人们，你们会带兵吗？
对于一个企业而言，区域市场经理是行销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，区域市场经理的能力提升是企业营销的一个重要环节。本篇就区域经理如何操作市场做系统描述。
第一、区域市场经理的职责
思考：岗位标准很重要，但是造就一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够造就一批合格的区域经理吗？
如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理们时，会发现：很少的经理们会把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，我们也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不切口。
如某方便食品行业区域经理岗位职责标准：
1、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；
2、制定本区域营销计划、分解销售目标；
3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；
4、督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行；
5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；
6、对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。
上述岗位标准存在的问题是：
1 虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎是适合所有快销品行业。
2 该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。
最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理的实战中的不确定因素受个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人指定标准。
那么怎么解决这个问题呢？我们以食品行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：
一，营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家。而且，行业变化速度很快。即使能够准确的描述区域经理们的工作，也会是繁杂，枯燥，且不容易牢记的，何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。
二，文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，繁杂的标准容易造成执行上“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。
三，岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。
四，营销工作是在动态中，在不确定时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。
那么，企业就无法越过这个环节了吗？
当我们换个角度看问题的时候，事情就变的简单了。
既然市场就是战场，那么行销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变的简单了。
在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是：带兵打仗。打仗的过程就是：攻或守的过程，换句话说：攻--开辟疆土，守--保家卫国。那么区
域经理所带的兵是什么呢？
一：嫡系部队。包括办事处（营业部）主任，业务员，促销（理货）员等自家兄弟。
二：雇佣军。通路成员包括一批，二批甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对于前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城掠地的能力，但是适合做后勤运输工作。
这些“兵”怎样才能带好呢？
一：约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。
二：、治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做考核的。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼与长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。
三：军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断的培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。
四：适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断的充实新鲜血液，打造全军的执行力！
五：扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。
在食品行业就有类似的案例：曾经风靡的“五谷道场”，由于急剧的扩军征战，造成粮草不济，近期在各分支机构集体“讨薪”，通路成员也集体追讨欠款的风潮下，四面楚歌。
第二、区域经理市场开发
思考：善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上.
一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课。如何作好“攻”的文章呢？
首先看一下来自一些一线区域经理攻击中的烦恼：
一、 面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。
二、市场久攻不下，费用投入成了无底洞。
三、市场年复一年的投入，年年开花，年年不结果。
四、在多品牌竞争的市场上，打倒一个竟品，又出来一个竟品，在手忙脚乱的同时，竟品往往会在局部市场上创造”打不死”的神话！
造成这些的原因大多是有勇无谋，仓促上阵，神志不清的结果。
为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则：
1 谋“势”。所谓谋势，指整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向，以食品行业为例，如：整个市场上口味变化，消费习惯改变，消费升级等。
2 谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如：对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！
3 谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。如：在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如：终端价格 促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制定，区域经理必须有准确的选择！
那么,区域经理怎样做好”谋”的文章呢?
谋而后动----先“谋”自己，再“谋”对手。
A 如何先“谋”自己呢？
1 必须先制订一个明确的作战目标，取得公司的战略资源上的支持。
2 要统一下属军队的意见，提高他们的士气。
3 要明白自己的产品是否适合攻击市场。
4 要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。
5 制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军（如车辆 人员 生动化道具准备，品相准备等）
B如何“谋”对手呢？
1 准备充足的时间进行市场调查和资料收集。主要包括：对手的品相结构，通路成员，利润分配，促销方式，主流终端控制模式等等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者杀无赦！
2 根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并对照自己产品和兵力资源的同时，不断休正弥补，同时，在演练之中寻找自己的“先锋官”。
3 “抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营，在“榨干”他之后，不妨给他一只枪让他上阵杀敌当向导。当然，这好象是“不厚道”的行为，如果你是个“厚道”人，那么，可以不考虑这么做。
当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。
一：选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫伤。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。
二：针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如：是闪电战，是消耗战，是相持战，是破城战……
三：要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域与标准，“看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务客诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出招特点，及时封堵。
四：合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，
聚焦进攻，象匕首一样去撕开市场的口子。
五：攻击过程中的几个原则
1 有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！
2 知己知彼。 盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！
3 守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情，企业营销的目的是利润，阶段性的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维护企业生存发展。
4 一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竟品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制订权！
第三、区域经理市场防守
任何战争中没有只攻不守的场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法的去“败”人，一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竟品攻击时，区域经理必须运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。
1、明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场，那么就必须从战术战略上高度重视，就象敌人已经踏入疆土，逼近首都，一场死战在所难免！
2、尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手的品相结构，人员配备，甚至长官性格特征。如果对手是依靠经销商做通路战，那么就要在充分分析两方通路利润对比的同时，评估自己的通路稳固程度。如果对手是深度分销战术，那么就要关注以下三个方面：
A、本市场的市场制高点的掌控程度。
B、本区人员的执行力与竟品的兵力比较。
C、对手业务人员的组成。
因为在很多食品行业，已经很熟练的运用“深度分销”“通路精耕”手段。在这套系统中，企业分支机构是神经中枢，经销商仅仅是“送货员”或“搬运工”，一旦“神经系统”出问题，可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多的文章可以去做，毕竟，是在自己的家门口进行保家卫国。
3、“正”守“奇”攻。在防守中，见招拆招是必备的功底。同时，必须具备一些“神机妙算”的本事。如：充分利用基地市场的优势，当对手在淡季布局进攻，此时，本品适当后退，引诱对手短时间内出货布局，然后突然杀出，通路阻击，将竟品终端出货量压到最低，直至出现大面积过期，退货，关键是迫使竟品通路资金大面积占用，利润受损，士气大挫，并以次引起整个通路行业的震慑，长时间不敢接盘。
4、准确阻击。在现实中，很多区域经理都会体验过“狼来了”的故事，尤其是经销商的呼声最大。喊的多了，也就会疲惫了。为此，为了准确检测狼的踪迹，必须建立一套标准的预警系统：如竟品业务人员数量，网点数量，品相，生动化指标等数据的定期检测。同时，准备一套成熟的市场应急预案，一旦预警系统报警，立即行动。阻击手段上要讲究“短平快”，在最短时间内将竟品阻击在防线之外，至少，要在“士气”上打倒对手。要尽快在短时间内解决战斗，集中优势兵力，歼灭对手。毕竟战火在自家大门上燃烧，受损最大的是自己。
5、关注品牌老化，及时的产品升级或增加品相补充产品线。让自己的品牌不断丰满的同时，不给对手留机会。
当明白区域经理就是带兵打仗的含义后，不仅区域经理会明白自己的工作职责，企业也会明白一个好的区域经理的标准，那就是不仅会打仗，还要会带兵。
第四、什么是无敌之师？
思考：商海沉浮，曾经多少英雄人物竟折腰！但是“夭折”在何处？是军队不强，是装备不好,或是……
在竞争日益成熟的今天，孤胆英雄时代已经过去了，靠一两个金牌推销员支撑企业的历史越来越远了，企业营销系统的基本组成部分为 铁的纪律+铁的军队，至于品牌，无非是企业的政治口号+政治行为（企业战略产品诉求及市场表现），确切的说就是民心向背！比如，一个连卫生指标都不能过关，缺斤少两的方便食品，即使有着世上最漂亮的广告，最先进的营销，都避免不了失败的命运！因为消费市场上的“民心向背”不支持
区域经理如何把握销售政策
作为一个区域的销售经理，你可曾因为销售政策把握的不得当，运用的不得体，遇到以下
问题呢？
1、 区域销售体系混乱无章，销售人员军心涣散；
2、 区域客户不受控制，为了己利，不择手段；
3、 区域市场波动起伏，窜货事件屡禁不止；
4、 业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火补漏；
5、 总部领导骂声迭起，惩罚批评不断；
6、 市场占有率下降，销售额下降，客户忠诚度降低；
7、 产品美誉度丧失，逐渐沦为靶子产品；
8、 自己东奔西跑，，处处碰壁，里外不是人，领导责备、客户埋怨、手下骂娘。
所以，一个区域经理若想做好销售、掌控客户、管理市场、约束业务，就必须要能够准确把握并合理运用销售政策，否则工作性质就会变型，将会疲于应付着各种意想不到业
务叫苦、客户波动、市场起伏等突发问题的出现。
每个区域经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是那些关于产品的价格、折扣、返利、奖金、回款、促销费用、渠道费用、经销权等方面的问题。这些问题对于久经沙场的区域经理来讲，是常见不能再常见了，简单的不能再简单了，但就是这些常见而简单的问题，
时常把我们可爱的区域经理折磨得焦头烂额。
那么作为一个办事处的区域经理，究竟如何才能合理把握与运用销售政策呢？
一个区域经理在把握销售政策时，首先要清楚地明确以下四个方面：
1、 销售政策执行的角度？也就是必须清楚究竟从什么方向制定销售政策，是为客户短期利益备货，还是为市场再上台阶呢？还是为完成眼前的销售任务呢？还是为阻击竞争
对手呢？
2、销售政策执行的对象？也就是必须清楚销售政策是为大客户制定的，还是所有客户一视同仁呢？还是根据不同区域市场情况、不同客户体系，制定不同的销售策略呢？
3、销售政策执行的尺度？也就是必须清楚自己的销售政策的底线有多宽，用什么样方
式去实行？还有自己出台的销售政策是否有张有弛，能收能放呢？
4、销售政策执行的效果？也就是必须清楚自己的销售政策能给自己的市场、自己的团
队、自己的前途、自己的产品、自己的客户带来什么样收获？
做过销售的人都知道，一个区域经理既要面临着销售任务严重超标的压力，也要承受着市场格局起伏不定的考验，还要面临着业务人员能力参差不齐的困惑；既要从长远角度考虑市场的成功运作，又要急功近利完成当前的销售任务，更要突围竞品的前后夹击，否
则，就可能因为其中的某个不可预测因素而“败走麦城”。
有这样一位的区域经理小宋，在他的销售政策制定与运用中，时刻把握着一个核心，两条基本线的策划原则：以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅线。
是的，作为一个区域经理必须清晰地把握着自己销售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的销售政策如何制定，用什么方式体现，能产生什么样的效果。
小宋是R品牌SD办事处经理，在他的精心操盘下。各地区业务都做得风风火火，销量蒸蒸日上，客户服服帖帖，活动接连不断，市场生机盎然，搞得竞争对手羡慕并略有嫉妒的传言：R品牌太有钱了，是靠不断的促销活动，总部的资源支持，才把销售做得如火如荼。然而，事实呢？小宋就仅仅依靠总部年初分配的那些可圈可点广告费用、渠道基金和自己办事处包装的部分溢价，只是自己用不同的方式，不同的手段体现在市场终端、经销客户、推广促销方面罢了。并非随意的滥用折扣、奖励、促销等激励方式来刺激经销商、终端客户来完成自己当前的销售任务，而是综合权衡整个销售政策的运用，设计一套属于自己市场运作的整体方案。下面我们就简单的看看小宋的销售政策运作方案：
1、 产品价格：合理包装产品的价格，就本产品性价比、就竞品性价比、就行业整体价格而言，应该高产品价格包装一定要高，应低的一定要放血作为特价；
2、 产品溢价：产品价格包装产生的溢价绝对要返回给经销客户，一部分用作提货奖励的形式刺激经销客户提货的积极性，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和气势，在终端销售中为产品加强影响力，帮助经销客户疏通货源积压。该项费用的使用核销，严格要求办事处业务人员先报告申请后使用，再通过详细活动材料核销，避免资源的外流和浪费；
3、 促销结合：要求客户获取的激励政策拿出部分分配给下游客户或终端顾客，其形式有追加赠品、特价、提货返现、增加促销人员等形式来激励客户的产品销售或者流通；
4、 渠道建设：利用渠道基金加强客户的终端形象建设，自己品牌的终端形象重点客户中一定要出类拔萃，不能因为客户主推就重视终端形象建设，同时还拿出部分渠道基金让客户参与企业的培训学习，提升客户经营、管理思路。
就小宋在销售政策的把握与运用中，我们也看不到什么与众不同的创意，也是围绕着市场与客户利润徘徊，所差异的就是把销售政策运用时把市场推动为主线，客户激励为辅线，让客户在市场销售中获得利润，而非通过所谓的套取政策支持赚取利润，也只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容的运筹帷幄，而非疲于奔命的到处收拾烂摊子。
许多区域经理在制定这些司空见惯的销售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住对象，结果给销售带来不可估量的灾难，造成整个区域的市场瘫痪。
梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提高经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提高给经销商的销售返利奖。
梅总为经销客户制定了三步台阶的年度销售指标，即保底任务、争取任务和冲刺任：
1、完成年终保底任务400万获取返点1%,返利4万；
2、完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；
3、完成年终冲刺任务600万获取返点3.0%，返利18万；
从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。经销客户做生意目的就是赚钱、利润，在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？在政策刚实施时，真是形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域窜货，甚至跨区域窜货，造成总部对梅总进行连续严重警告、惩罚，略有一发不可收拾的地部。这下，梅总真慌了神，对那些严重低价倾销、窜货的经销客户三令五申，并以扣除返利相威胁，但这些大客户根本不吃他的那一套，甚至用不再经销相威胁梅总。
于是，窜货和低价倾销现象愈演愈烈，一些经销客户看到市场、价格如此混乱，自己获取返利的希望也逐渐渺茫，放弃了经销该产品。就这样，一个好好的区域市场就被糟蹋了，好好的一个产品也在该区域客户眼中变臭了。痛定思痛，梅总断了几个违规严重的大客户货源，但是一切都晚了，许多的经销客户对这个产品已经失去信心，对梅总失去信心了。接下来，很显然梅总被调离这个区域，新任经理重新梳理市场。
从上面这个例子，我们总结以下梅总制定销售政策的几点误区：
1、 忽略了商家做生意的特点：商家是以利润为核心，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才是真正有利可图，厂商合作才会持久。只要有一家的货物开始低价销售，马上其他经销商都会跟风直追，最后演变为到处窜货。窜货行为发生他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。
2、 忽略了商家的销售层次和销售能力：每个经销商销售情况、经营能力、目标压力彼此各异，因此制定经销商的销售增长目标以及返利额度，必须制定不同的细化的台阶和档次。
3、 忽视了区域市场之间的差异化：市场发展存在不均衡，不能用一个指标来约束、管理的经销商。要根据区域市场差异化进行划分、分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户，也不能大小客户大小类同等。
4、 忽略了销售政策实施的根本性：销售政策是通过给出一定的条件进行引导、激励、约束。经销商与销售人员的销售行为，为完成销售目标提供便利服务；合理的销售政策能够充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。
5、 忽略了销售政策的执行的尺度：销售政策在执行时必须带有一定的约束条件，如果
客户违反了某些规定，不仅眼前的利益获得损失，而且影响到更长远的利益。销售政策执行的尺度就是为了能给销售带来很大的保障与轻松，做到政策能松能紧，能放能收。
故此，一个销售政策的制定与制定，千万不能单纯从销售业务额考虑；不能单纯的为了完成销售指标而疏忽了客户的差异化、市场的差异化；更不能单纯为了刺激经销客户，就置市场统筹运作于一旁，否则，这些所谓销售政策就可能成为区域经理身边的定时炸弹，成为市场坍塌的导火线。
总上所述，销售政策的制定与把握是个系统性的问题，必须综合考虑销售政策执行的角度、执行的对象，执行的尺度，执行的效果，让销售政策中产品价格、激励、市场、客户关系等问题相融相合、相辅相成，才能产生别开生面的成效。
快速、有效的十大终端铺货策略
铺货, 策略
宝洁公司曾说过：你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果消费者不能在售
点买到它们，就无法完成销售！
只有消费者在终端售点见到产品，才有消费购买的可能。为什么凭借高空广告狂轰烂炸的健力宝第五季在市场上昙花一现？终端铺货不到位是其败走麦城的根本原因！
终端铺货的重要性不言而喻，但铺货并不是企业或经销商想铺就能把货顺利铺下去的，铺货的产品、铺货人员的能力、终端阻力等种种因素决定着铺货的结果，但最关键的还是
要有正确的铺货策略，思路决定出路，策略对路，铺货工作就成功了一半。
那么，在营销实战中，可以采取哪些策略来有效减小铺货阻力呢？
第一：铺货奖励
中国人讲究“礼尚往来”，针对终端的铺货政策能够迅速拉近产品和终端的距离。在产品同质化的情况下，很多终端进货看重的并不是企业的产品和品牌，而是铺货附带的优惠政策。在产品上市阶段，企业协同经销商主动出击，并根据情况给予终端一定的铺货奖励，从而拉动终端店进货。如果按奖励方式来进行分类，铺货奖励有很多种，比如定额奖
励、坎级奖励、进货奖励、开户奖励、促销品支持、免费产品等。
第二：先易后难
在铺货过程中如果阻力太大，要善于结合铺货过程进行分析研究，通过初次的铺货试点要总结，哪些类型终端容易铺，哪些市场区域容易铺，可以采取先易后难的铺货策略，
在铺货渠道上避开竞争，注意被大家所忽视的终端或者是挖掘新的终端网点，开辟新的销
售渠道。
快消品一般都是多类型的终端，比如白酒有餐饮类、名烟名酒店、超市和便利店类终端售点，要结合渠道竞争情况，在前期走量大的终端比如白酒的餐饮终端较难铺的时候，可以先考虑从便利店等小型终端售点进入。在城市的中心区域铺货阻力大的时候，可以考
虑从城区周遍开始铺货，走农村保卫城市之路。
第三：适当铺底
对于中小企业来说，在无法大规模投入广告来拉动终端销售的情况下，要想现款铺货是很难的，如果硬要求现款铺货，反而会导致销售成本更高。在这种情况下，可以通过采取适量铺底的方式来减小铺货阻力，达到较高的铺货率。也就是说，企业或经销商提供给终端的的铺底货款暂不收回，待其卖完后第二次进货时，才要求现金交易。但铺底数量必须严格限制，同时配合必要的推广活动，使零售终端尽快产生销售，快速进入良性循环。
第四：以点带面
企业可以集中资源，选择重点终端和某区域进行突破，通过示范效应进行以点带面的铺货。可以先启动终端大中型超市或卖场，树立标杆，凭借超市的影响力向周边小型终端渗透铺货。也可以先启动小区域的部分零售终端，树立其它终端对产品旺销的信心，达到
以点的启动来拉动面的铺货目的。
第五：捆绑带动
为了减少新产品上市的铺货阻力，企业也可以采取捆绑带动的策略，通过畅销产品来带动新产品的铺货。把新产品和畅销产品捆绑在一起销售，利用原有畅销产品的终端来“带货销售”，这样就可以降低新产品的铺货阻力，使新产品快速抵达零售终端，从而尽快与
消费者见面。
第六：消费者拉动
铺货时如果铺货阻力太大，我们也可以考虑先从启动消费者入手，直接在终端消费者身
上下功夫，激发消费者的购买热情。只要启动了消费者，终端售点对该产品就有了好销的预期，他们就会闻风而动，要求经销该产品，这样铺货的阻力也就会大大减少。具体启动消费者的方式可以通过社区促销现场买赠等活动进行，比如，可以和社区附近的拒绝进货的重点终端沟通，在社区进行现场售卖促销活动，在售卖中可以告诉消费者终端有售的信息，同时，把当天的销售利润归终端所有，通过这样的活动让终端看到产品很容易动销， 从而刺激终端进货。
第七：广告刺激
通过广告来刺激终端进货适合于实力较强的企业。广告铺货的方式有两种，一种是广告在前，铺货在后，许多终端进货比较看重有没有广告支持，在铺货的时候可告知终端，现在正在进行广告宣传，让终端树立信心，通过广告可以让终端看到企业的实力和操作市场的决心。同时，通过广告也使消费者了解产品，了解品牌，使消费者产生需求，从而拉动消费，并能促使一些终端主动要求铺货。但是，提前打广告风险比较大，如果铺货不顺利，就会造成大量的广告资源浪费。另一种是铺货在前，广告在后，虽然这样风险小，广告浪费少，但铺货阻力很大，对终端的承诺也就是企业将有广告投放来拉动销售，终端还是存在很大疑虑的。广告铺货要结合企业的实力进行，要把握好铺货和广告的“度。
第八：借“托“引诱
在屡次铺货受阻后，企业可以采取借“拖”引诱的方式进行铺货，企业派专人充当顾客去各终端售点打听自己的产品，并表示想购买，问的次数多了，店家就对这产品有了印象，感觉这产品应该好卖，这时销售人员再去铺货就不难了。甚至有的企业干脆就把产品买回来，造成产品畅销的假象，以减小铺货阻力。比如孔府家酒在启动北京市场的时候就是采取的这样的策略。
第九：以勤动之
许多铺货人员在遇到终端拒绝后，就对该终端失去了信心，以后铺货可能就不会光顾该终端。在铺货时，与终端的客情关系是决定铺货成功的决定性因素，铺货人员感情好熟悉的终端或者是朋友介绍认识的终端，可能就很容易实现铺货。俗语说“一回生，二回熟，三回见面就是朋友”，在铺货受阻后，铺货人员要有耐心也毅力多拜访多沟通，拜访的时候可以帮终端做些力所能及的事情，比如整理货架，打扫卫生等。通过铺货人员的勤恳和执着来打动终端，从而可实现顺利铺货。
第十：推广队造势
铺货的时候，可以建立多人组成的推广车队进行团队铺货，通过铺货车队的游街造势，对终端产生吸引力。在某区域铺货之前，可先采取车队游街的方式，在确定的即将铺货的路线上来回巡游宣传，车体要有统一的产品广告宣传，允许的地方可以播放音乐或在车体上悬挂彩旗来吸引路人或终端的眼球，要营造宣传的气氛，产生轰动效应。通过车队游街可以对终端产生影响，对品牌混个眼熟。游街之后要及时进行团队配合铺货，要对团队成员进行明确分工，通过团队的协同作战实现顺利铺货。
以上是铺货的十种策略，具体实施中要结合企业的资源和条件灵活采用，可以多种策略组合实施。铺货策略只是实施成功铺货的因素之一，要提高铺货的成功率，实现有效铺货，还需注意以下问题：第一，要有详细的铺货目标和计划；第二，要对铺货人员进行系统的企业、产品、营销政策、铺货技巧等方面的培训；第三，要加强对铺货人员的管理和激励，在规范铺货人员行为的基础上要进行适当的铺货奖励；第四，对于铺货终端要有频次的拜访，进行终端客情维护；第五，铺货之后要伴随消费者促销或广告公关拉动，迅速实现终端动销，否则，终端就对产品失去信心。
区域经理五步成功赴任新市场
你的老板突然通知你：你该挪一下窝了，下星期你就调到A市吧。A市是个“老大难”市场，
换了三任经理也没做好，在出发前，你该做哪些准备呢？
作为销售人员，很多情况之下，会被调到一个新的市场，有时是常驻；而销售的性质，又是要迅速产生实际业绩的，否则，试用期都度过不了，就会有很大的问题。那么，如何
成功接手一个新市场呢？
如何成功接手别人移交的市场呢？这个对于我们大多数做销售的人员来讲，这个是个往往来不及思考就要采取迅速行动的难题。新市场对于我们来讲，可能是我们的晋升之梯，
也可能是我们职业生涯中的沼泽地。下面，我就帮你来渡过这个难关。
1、明了上司的意图。
在可能的情况下，找前三任谈一下，摸清他们“没做好”的具体原因；要尽一切可能把上司的意图弄清楚，尽可能与他沟通好，明了他对你去的主要意图。要看准“天时”，了解老板对你的主要要求，并弄清楚，他是怎么解释前任是为什么走的。我们之所以要弄清老板的需要，因为我们是为老板解决麻烦的，与老板保持高度的一致，这样才是好的，不是做自己感兴趣的事情，而是应该做老板希望自己做的事情；这样才是正确之途。无论你的上司是想借此机会除掉你，还是对你寄予非常高的期望，你都应该尽一切可能把销量
尽可能弄上去。
通常上司调换人员到新的市场，基本意图有：
①想把销售额总量提升上去；
②想结束目标市场长期混乱的局面，如窜货，价格体系问题等；
③提高目标市场的执行力，使其可控；
④提升目标团队的做战能力；⑤解决目标地区经销商或应收款难题。
2、解决遗留问题。
你还应该以公司的名义发一个确认件给当地所有的经销商，用书面的形式，确定，XXX（就是你的前任）有没有任何遗留问题或是帐目上的问题，把这些事情先在你去之前就让他们书面确认传回公司，这样你可以在去之前，把那里的问题，先明了好，让公司知道，并要求你的前任把遗留问题给解决掉，这样的话，你会少很多压力，以免得到时候，去到
那里，你还要为解决太多的遗留问题而分心，甚么业绩都难以短期实现。
3、生意分析。
要准备好所有的关于这个市场的各种资料，所有经销商的客户档案、产品结构分析，购一张当地地图，看着地图把销售信息记在自己的脑海里面。找出这个市场两年来的数据资料，将全片区按照每条销售线，每一个经销商分开来看，从一月份到十二月分，列一个表，后面是全年销售总额、月平均值，这样分析过去两年来，这个市场，这个经销商每月进货量的变化，尤其注意到那些超过平均值或或者低于平均值的月份，分析他们为什么销量高，为什么销量跌，分析仔细，把情况向前任或知情人问清楚，把原因记录焉，带着问题走访市场，这样会加深你对这个市场的理解，并且容易找到销量提升的关键点；分析完经销商，再就要按经销商的所在片区进行归类，看清楚，每一个地区，销售总额各是多少，这样容易找到行动的重点；所有经销商按照到上一个月为止，此前一年数据的总额做一个排序，这样找出哪一些客户对于你来讲，是非常重要的。再就是找出每个经销商所销售的品种，各种数据各有何不同。经销商排名；主销品种排名，分析的目的，主就是找出生意
的重点及突破口。
、稳定军心
你要进行区域市场组织架构的分析，把你所负责的区域，做一个组织架构图，你向谁汇报，你的下面有多少个人，把组织架构图里面的东西，一个一个做好。你最好还是给他们打一个电话，因为你的前任走了，他们人心不稳定，已经不安心做事了，不要等到你到
了之后，那个市场已经因为没有人管理而乱得没法子收拾了。
5、定出打好第一枪的详细方案
接手一个新的市场，也就同时意味着机会和风险同时到来了，所以一定要抓苗头紧时间做出业绩；无论是通过什么方法和手段，快速回款是最重要的，所以接手新市场一开场就是冲刺，之后才是中长跑，无论是什么，一定要一上任，就给各方很大的鼓舞，主要老板对你产生深深的认同，你就站住脚跟了，其次就是按照你的思路来展现才华了。
在制定方案的时候，要注意销售政策和管理方法的承前启后，不宜做大的调整，不断地小调整。我看到太多的销售主管，调到一个新的地方去之后，因为操之过急，反倒使自
己失去了继续实现自己伟大抱负的机会。
有一个资深的高级销售主管，到另一家著名民营企业去任销售总监，他为了尽快实现销量的扩张，改革了薪金制度，变成低底薪，高提成，盲目的低底薪高提成，带来矛盾重重，销售人员一下子变得一切以销量为导向，目标过高的，销售目标完不成，收入有限，只能请辞而去，而有的地区，则逼经销商压货，结果造成局部市场短期内货物过多，经销商为求自保，低价抛货，价格体系完全打乱，地区间因为货物过多，相互冲货难以制止，大区经理无力回天，只能失望离去，结果造成全国销售人员大面积辞职而去，使企业的销
售队伍出现极大的波动，结果原先支持他的老板，因为生意大的变动，为了稳住队伍，不
得不辞退这位销售总监。很好的职业生涯从此留下污点。
另一位销售主管，由于他在上海、北京两个市场杰出的表现，公司领导决定给他一个机会，调他去江西负责全省的业务，负责一个办事处。公司领导基本内定，将此销售主管定为办事处主任来培养，如果市场顺利，这位销售主管将被提升了办事处主任，这位销售主管雄心勃勃地上任了，上任之初，由于他是从另外一个大区调到一个新的大区里面，受一个新的销售经理领导，这位经理负责华中地区，长驻武汉，同时兼任武汉办事处主任，由于江西九江和湖北黄石两地客户易货由来已久，所以相互之间有一点货往来其间，在这位销售主管接手江西市场之前，这位部经理找销售主管谈话，暗示他的前任就是因为江西有货冲去黄石才被公司解聘的。所以这位销售主管，到了九江之后。就保留了一个经销商，结果另外一个经销商闹到公司去，使这位主管不得不调离这个市场，在公司领导找他谈话的时候，他流下了委曲的泪水，他没有做太多的解释，默默去山东上任了，三个月后，他
再也不想在样的公司上班了。
所以在平平衡新到区域的历史遗留问题时，要注意如下几点：
①取得直接上司的支持。没有他的支持，你无法完成特定的使命，并且要留下相关的书面或是让其它的人知道，这个是你上司要求你做的，避免成为不负责任上司的替罪羊。
②处理问题要保持弹性，留有余地，避免操之过急，激化矛盾。
③制定详细的方案，操作起来游刃有余。
无论如何，我们都要好好准备，成功度过到新市场的试用期或是适应期，并得到加薪。
区域经理市场实战操作指南
前言
1、区域经理的定义：带兵打仗的人。兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！
2、企业就是诸侯国，目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。
3、战争的目标是和平，当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是正常不过的事情。
4、从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。
5、品牌就是民心向背。
思考：以正合，以奇胜，守正出奇！
“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！
会打仗的人们，你们会带兵吗？
对于一个企业而言，区域市场经理是行销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，区域市场经理的能力提升是企业营销的一个重要环节。本篇就区域经理如何操作市场做系统描述。
第一、区域市场经理的职责
思考：岗位标准很重要，但是造就一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够造就一批合格的区域经理吗？
如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理们时，会发现：很少的经理们会把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，我们也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不切口。
如某方便食品行业区域经理岗位职责标准：
1、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；
2、制定本区域营销计划、分解销售目标；
3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；
4、督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行；
5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；
6、对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。
上述岗位标准存在的问题是：
1 虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎是适合所有快销品行业。
2 该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。
最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理的实战中的不确定因素受个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人指定标准。
那么怎么解决这个问题呢？我们以食品行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：
一，营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家。而且，行业变化速度很快。即使能够准确的描述区域经理们的工作，也会是繁杂，枯燥，且不容易牢记的，何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。
二，文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，繁杂的标准容易造成执行上“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。
三，岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。
四，营销工作是在动态中，在不确定时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。
那么，企业就无法越过这个环节了吗？
当我们换个角度看问题的时候，事情就变的简单了。
既然市场就是战场，那么行销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变的简单了。
在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是：带兵打仗。打仗的过程就是：攻或守的过程，换句话说：攻--开辟疆土，守--保家卫国。那么区
域经理所带的兵是什么呢？
一：嫡系部队。包括办事处（营业部）主任，业务员，促销（理货）员等自家兄弟。
二：雇佣军。通路成员包括一批，二批甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对于前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城掠地的能力，但是适合做后勤运输工作。
这些“兵”怎样才能带好呢？
一：约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。
二：、治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做考核的。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼与长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。
三：军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断的培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。
四：适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断的充实新鲜血液，打造全军的执行力！
五：扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。
在食品行业就有类似的案例：曾经风靡的“五谷道场”，由于急剧的扩军征战，造成粮草不济，近期在各分支机构集体“讨薪”，通路成员也集体追讨欠款的风潮下，四面楚歌。
第二、区域经理市场开发
思考：善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上.
一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课。如何作好“攻”的文章呢？
首先看一下来自一些一线区域经理攻击中的烦恼：
一、 面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。
二、市场久攻不下，费用投入成了无底洞。
三、市场年复一年的投入，年年开花，年年不结果。
四、在多品牌竞争的市场上，打倒一个竟品，又出来一个竟品，在手忙脚乱的同时，竟品往往会在局部市场上创造”打不死”的神话！
造成这些的原因大多是有勇无谋，仓促上阵，神志不清的结果。
为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则：
1 谋“势”。所谓谋势，指整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向，以食品行业为例，如：整个市场上口味变化，消费习惯改变，消费升级等。
2 谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如：对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！
3 谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。如：在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如：终端价格 促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制定，区域经理必须有准确的选择！
那么,区域经理怎样做好”谋”的文章呢?
谋而后动----先“谋”自己，再“谋”对手。
A 如何先“谋”自己呢？
1 必须先制订一个明确的作战目标，取得公司的战略资源上的支持。
2 要统一下属军队的意见，提高他们的士气。
3 要明白自己的产品是否适合攻击市场。
4 要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。
5 制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军（如车辆 人员 生动化道具准备，品相准备等）
B如何“谋”对手呢？
1 准备充足的时间进行市场调查和资料收集。主要包括：对手的品相结构，通路成员，利润分配，促销方式，主流终端控制模式等等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者杀无赦！
2 根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并对照自己产品和兵力资源的同时，不断休正弥补，同时，在演练之中寻找自己的“先锋官”。
3 “抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营，在“榨干”他之后，不妨给他一只枪让他上阵杀敌当向导。当然，这好象是“不厚道”的行为，如果你是个“厚道”人，那么，可以不考虑这么做。
当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。
一：选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫伤。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。
二：针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如：是闪电战，是消耗战，是相持战，是破城战……
三：要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域与标准，“看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务客诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出招特点，及时封堵。
四：合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，
聚焦进攻，象匕首一样去撕开市场的口子。
五：攻击过程中的几个原则
1 有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！
2 知己知彼。 盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！
3 守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情，企业营销的目的是利润，阶段性的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维护企业生存发展。
4 一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竟品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制订权！
第三、区域经理市场防守
任何战争中没有只攻不守的场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法的去“败”人，一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竟品攻击时，区域经理必须运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。
1、明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场，那么就必须从战术战略上高度重视，就象敌人已经踏入疆土，逼近首都，一场死战在所难免！
2、尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手的品相结构，人员配备，甚至长官性格特征。如果对手是依靠经销商做通路战，那么就要在充分分析两方通路利润对比的同时，评估自己的通路稳固程度。如果对手是深度分销战术，那么就要关注以下三个方面：
A、本市场的市场制高点的掌控程度。
B、本区人员的执行力与竟品的兵力比较。
C、对手业务人员的组成。
因为在很多食品行业，已经很熟练的运用“深度分销”“通路精耕”手段。在这套系统中，企业分支机构是神经中枢，经销商仅仅是“送货员”或“搬运工”，一旦“神经系统”出问题，可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多的文章可以去做，毕竟，是在自己的家门口进行保家卫国。
3、“正”守“奇”攻。在防守中，见招拆招是必备的功底。同时，必须具备一些“神机妙算”的本事。如：充分利用基地市场的优势，当对手在淡季布局进攻，此时，本品适当后退，引诱对手短时间内出货布局，然后突然杀出，通路阻击，将竟品终端出货量压到最低，直至出现大面积过期，退货，关键是迫使竟品通路资金大面积占用，利润受损，士气大挫，并以次引起整个通路行业的震慑，长时间不敢接盘。
4、准确阻击。在现实中，很多区域经理都会体验过“狼来了”的故事，尤其是经销商的呼声最大。喊的多了，也就会疲惫了。为此，为了准确检测狼的踪迹，必须建立一套标准的预警系统：如竟品业务人员数量，网点数量，品相，生动化指标等数据的定期检测。同时，准备一套成熟的市场应急预案，一旦预警系统报警，立即行动。阻击手段上要讲究“短平快”，在最短时间内将竟品阻击在防线之外，至少，要在“士气”上打倒对手。要尽快在短时间内解决战斗，集中优势兵力，歼灭对手。毕竟战火在自家大门上燃烧，受损最大的是自己。
5、关注品牌老化，及时的产品升级或增加品相补充产品线。让自己的品牌不断丰满的同时，不给对手留机会。
当明白区域经理就是带兵打仗的含义后，不仅区域经理会明白自己的工作职责，企业也会明白一个好的区域经理的标准，那就是不仅会打仗，还要会带兵。
第四、什么是无敌之师？
思考：商海沉浮，曾经多少英雄人物竟折腰！但是“夭折”在何处？是军队不强，是装备不好,或是……
在竞争日益成熟的今天，孤胆英雄时代已经过去了，靠一两个金牌推销员支撑企业的历史越来越远了，企业营销系统的基本组成部分为 铁的纪律+铁的军队，至于品牌，无非是企业的政治口号+政治行为（企业战略产品诉求及市场表现），确切的说就是民心向背！比如，一个连卫生指标都不能过关，缺斤少两的方便食品，即使有着世上最漂亮的广告，最先进的营销，都避免不了失败的命运！因为消费市场上的“民心向背”不支持
区域经理如何把握销售政策
作为一个区域的销售经理，你可曾因为销售政策把握的不得当，运用的不得体，遇到以下
问题呢？
1、 区域销售体系混乱无章，销售人员军心涣散；
2、 区域客户不受控制，为了己利，不择手段；
3、 区域市场波动起伏，窜货事件屡禁不止；
4、 业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火补漏；
5、 总部领导骂声迭起，惩罚批评不断；
6、 市场占有率下降，销售额下降，客户忠诚度降低；
7、 产品美誉度丧失，逐渐沦为靶子产品；
8、 自己东奔西跑，，处处碰壁，里外不是人，领导责备、客户埋怨、手下骂娘。
所以，一个区域经理若想做好销售、掌控客户、管理市场、约束业务，就必须要能够准确把握并合理运用销售政策，否则工作性质就会变型，将会疲于应付着各种意想不到业
务叫苦、客户波动、市场起伏等突发问题的出现。
每个区域经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是那些关于产品的价格、折扣、返利、奖金、回款、促销费用、渠道费用、经销权等方面的问题。这些问题对于久经沙场的区域经理来讲，是常见不能再常见了，简单的不能再简单了，但就是这些常见而简单的问题，
时常把我们可爱的区域经理折磨得焦头烂额。
那么作为一个办事处的区域经理，究竟如何才能合理把握与运用销售政策呢？
一个区域经理在把握销售政策时，首先要清楚地明确以下四个方面：
1、 销售政策执行的角度？也就是必须清楚究竟从什么方向制定销售政策，是为客户短期利益备货，还是为市场再上台阶呢？还是为完成眼前的销售任务呢？还是为阻击竞争
对手呢？
2、销售政策执行的对象？也就是必须清楚销售政策是为大客户制定的，还是所有客户一视同仁呢？还是根据不同区域市场情况、不同客户体系，制定不同的销售策略呢？
3、销售政策执行的尺度？也就是必须清楚自己的销售政策的底线有多宽，用什么样方
式去实行？还有自己出台的销售政策是否有张有弛，能收能放呢？
4、销售政策执行的效果？也就是必须清楚自己的销售政策能给自己的市场、自己的团
队、自己的前途、自己的产品、自己的客户带来什么样收获？
做过销售的人都知道，一个区域经理既要面临着销售任务严重超标的压力，也要承受着市场格局起伏不定的考验，还要面临着业务人员能力参差不齐的困惑；既要从长远角度考虑市场的成功运作，又要急功近利完成当前的销售任务，更要突围竞品的前后夹击，否
则，就可能因为其中的某个不可预测因素而“败走麦城”。
有这样一位的区域经理小宋，在他的销售政策制定与运用中，时刻把握着一个核心，两条基本线的策划原则：以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅线。
是的，作为一个区域经理必须清晰地把握着自己销售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的销售政策如何制定，用什么方式体现，能产生什么样的效果。
小宋是R品牌SD办事处经理，在他的精心操盘下。各地区业务都做得风风火火，销量蒸蒸日上，客户服服帖帖，活动接连不断，市场生机盎然，搞得竞争对手羡慕并略有嫉妒的传言：R品牌太有钱了，是靠不断的促销活动，总部的资源支持，才把销售做得如火如荼。然而，事实呢？小宋就仅仅依靠总部年初分配的那些可圈可点广告费用、渠道基金和自己办事处包装的部分溢价，只是自己用不同的方式，不同的手段体现在市场终端、经销客户、推广促销方面罢了。并非随意的滥用折扣、奖励、促销等激励方式来刺激经销商、终端客户来完成自己当前的销售任务，而是综合权衡整个销售政策的运用，设计一套属于自己市场运作的整体方案。下面我们就简单的看看小宋的销售政策运作方案：
1、 产品价格：合理包装产品的价格，就本产品性价比、就竞品性价比、就行业整体价格而言，应该高产品价格包装一定要高，应低的一定要放血作为特价；
2、 产品溢价：产品价格包装产生的溢价绝对要返回给经销客户，一部分用作提货奖励的形式刺激经销客户提货的积极性，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和气势，在终端销售中为产品加强影响力，帮助经销客户疏通货源积压。该项费用的使用核销，严格要求办事处业务人员先报告申请后使用，再通过详细活动材料核销，避免资源的外流和浪费；
3、 促销结合：要求客户获取的激励政策拿出部分分配给下游客户或终端顾客，其形式有追加赠品、特价、提货返现、增加促销人员等形式来激励客户的产品销售或者流通；
4、 渠道建设：利用渠道基金加强客户的终端形象建设，自己品牌的终端形象重点客户中一定要出类拔萃，不能因为客户主推就重视终端形象建设，同时还拿出部分渠道基金让客户参与企业的培训学习，提升客户经营、管理思路。
就小宋在销售政策的把握与运用中，我们也看不到什么与众不同的创意，也是围绕着市场与客户利润徘徊，所差异的就是把销售政策运用时把市场推动为主线，客户激励为辅线，让客户在市场销售中获得利润，而非通过所谓的套取政策支持赚取利润，也只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容的运筹帷幄，而非疲于奔命的到处收拾烂摊子。
许多区域经理在制定这些司空见惯的销售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住对象，结果给销售带来不可估量的灾难，造成整个区域的市场瘫痪。
梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提高经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提高给经销商的销售返利奖。
梅总为经销客户制定了三步台阶的年度销售指标，即保底任务、争取任务和冲刺任：
1、完成年终保底任务400万获取返点1%,返利4万；
2、完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；
3、完成年终冲刺任务600万获取返点3.0%，返利18万；
从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。经销客户做生意目的就是赚钱、利润，在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？在政策刚实施时，真是形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域窜货，甚至跨区域窜货，造成总部对梅总进行连续严重警告、惩罚，略有一发不可收拾的地部。这下，梅总真慌了神，对那些严重低价倾销、窜货的经销客户三令五申，并以扣除返利相威胁，但这些大客户根本不吃他的那一套，甚至用不再经销相威胁梅总。
于是，窜货和低价倾销现象愈演愈烈，一些经销客户看到市场、价格如此混乱，自己获取返利的希望也逐渐渺茫，放弃了经销该产品。就这样，一个好好的区域市场就被糟蹋了，好好的一个产品也在该区域客户眼中变臭了。痛定思痛，梅总断了几个违规严重的大客户货源，但是一切都晚了，许多的经销客户对这个产品已经失去信心，对梅总失去信心了。接下来，很显然梅总被调离这个区域，新任经理重新梳理市场。
从上面这个例子，我们总结以下梅总制定销售政策的几点误区：
1、 忽略了商家做生意的特点：商家是以利润为核心，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才是真正有利可图，厂商合作才会持久。只要有一家的货物开始低价销售，马上其他经销商都会跟风直追，最后演变为到处窜货。窜货行为发生他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。
2、 忽略了商家的销售层次和销售能力：每个经销商销售情况、经营能力、目标压力彼此各异，因此制定经销商的销售增长目标以及返利额度，必须制定不同的细化的台阶和档次。
3、 忽视了区域市场之间的差异化：市场发展存在不均衡，不能用一个指标来约束、管理的经销商。要根据区域市场差异化进行划分、分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户，也不能大小客户大小类同等。
4、 忽略了销售政策实施的根本性：销售政策是通过给出一定的条件进行引导、激励、约束。经销商与销售人员的销售行为，为完成销售目标提供便利服务；合理的销售政策能够充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。
5、 忽略了销售政策的执行的尺度：销售政策在执行时必须带有一定的约束条件，如果
客户违反了某些规定，不仅眼前的利益获得损失，而且影响到更长远的利益。销售政策执行的尺度就是为了能给销售带来很大的保障与轻松，做到政策能松能紧，能放能收。
故此，一个销售政策的制定与制定，千万不能单纯从销售业务额考虑；不能单纯的为了完成销售指标而疏忽了客户的差异化、市场的差异化；更不能单纯为了刺激经销客户，就置市场统筹运作于一旁，否则，这些所谓销售政策就可能成为区域经理身边的定时炸弹，成为市场坍塌的导火线。
总上所述，销售政策的制定与把握是个系统性的问题，必须综合考虑销售政策执行的角度、执行的对象，执行的尺度，执行的效果，让销售政策中产品价格、激励、市场、客户关系等问题相融相合、相辅相成，才能产生别开生面的成效。
快速、有效的十大终端铺货策略
铺货, 策略
宝洁公司曾说过：你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，如果消费者不能在售
点买到它们，就无法完成销售！
只有消费者在终端售点见到产品，才有消费购买的可能。为什么凭借高空广告狂轰烂炸的健力宝第五季在市场上昙花一现？终端铺货不到位是其败走麦城的根本原因！
终端铺货的重要性不言而喻，但铺货并不是企业或经销商想铺就能把货顺利铺下去的，铺货的产品、铺货人员的能力、终端阻力等种种因素决定着铺货的结果，但最关键的还是
要有正确的铺货策略，思路决定出路，策略对路，铺货工作就成功了一半。
那么，在营销实战中，可以采取哪些策略来有效减小铺货阻力呢？
第一：铺货奖励
中国人讲究“礼尚往来”，针对终端的铺货政策能够迅速拉近产品和终端的距离。在产品同质化的情况下，很多终端进货看重的并不是企业的产品和品牌，而是铺货附带的优惠政策。在产品上市阶段，企业协同经销商主动出击，并根据情况给予终端一定的铺货奖励，从而拉动终端店进货。如果按奖励方式来进行分类，铺货奖励有很多种，比如定额奖
励、坎级奖励、进货奖励、开户奖励、促销品支持、免费产品等。
第二：先易后难
在铺货过程中如果阻力太大，要善于结合铺货过程进行分析研究，通过初次的铺货试点要总结，哪些类型终端容易铺，哪些市场区域容易铺，可以采取先易后难的铺货策略，
在铺货渠道上避开竞争，注意被大家所忽视的终端或者是挖掘新的终端网点，开辟新的销
售渠道。
快消品一般都是多类型的终端，比如白酒有餐饮类、名烟名酒店、超市和便利店类终端售点，要结合渠道竞争情况，在前期走量大的终端比如白酒的餐饮终端较难铺的时候，可以先考虑从便利店等小型终端售点进入。在城市的中心区域铺货阻力大的时候，可以考
虑从城区周遍开始铺货，走农村保卫城市之路。
第三：适当铺底
对于中小企业来说，在无法大规模投入广告来拉动终端销售的情况下，要想现款铺货是很难的，如果硬要求现款铺货，反而会导致销售成本更高。在这种情况下，可以通过采取适量铺底的方式来减小铺货阻力，达到较高的铺货率。也就是说，企业或经销商提供给终端的的铺底货款暂不收回，待其卖完后第二次进货时，才要求现金交易。但铺底数量必须严格限制，同时配合必要的推广活动，使零售终端尽快产生销售，快速进入良性循环。
第四：以点带面
企业可以集中资源，选择重点终端和某区域进行突破，通过示范效应进行以点带面的铺货。可以先启动终端大中型超市或卖场，树立标杆，凭借超市的影响力向周边小型终端渗透铺货。也可以先启动小区域的部分零售终端，树立其它终端对产品旺销的信心，达到
以点的启动来拉动面的铺货目的。
第五：捆绑带动
为了减少新产品上市的铺货阻力，企业也可以采取捆绑带动的策略，通过畅销产品来带动新产品的铺货。把新产品和畅销产品捆绑在一起销售，利用原有畅销产品的终端来“带货销售”，这样就可以降低新产品的铺货阻力，使新产品快速抵达零售终端，从而尽快与
消费者见面。
第六：消费者拉动
铺货时如果铺货阻力太大，我们也可以考虑先从启动消费者入手，直接在终端消费者身
上下功夫，激发消费者的购买热情。只要启动了消费者，终端售点对该产品就有了好销的预期，他们就会闻风而动，要求经销该产品，这样铺货的阻力也就会大大减少。具体启动消费者的方式可以通过社区促销现场买赠等活动进行，比如，可以和社区附近的拒绝进货的重点终端沟通，在社区进行现场售卖促销活动，在售卖中可以告诉消费者终端有售的信息，同时，把当天的销售利润归终端所有，通过这样的活动让终端看到产品很容易动销， 从而刺激终端进货。
第七：广告刺激
通过广告来刺激终端进货适合于实力较强的企业。广告铺货的方式有两种，一种是广告在前，铺货在后，许多终端进货比较看重有没有广告支持，在铺货的时候可告知终端，现在正在进行广告宣传，让终端树立信心，通过广告可以让终端看到企业的实力和操作市场的决心。同时，通过广告也使消费者了解产品，了解品牌，使消费者产生需求，从而拉动消费，并能促使一些终端主动要求铺货。但是，提前打广告风险比较大，如果铺货不顺利，就会造成大量的广告资源浪费。另一种是铺货在前，广告在后，虽然这样风险小，广告浪费少，但铺货阻力很大，对终端的承诺也就是企业将有广告投放来拉动销售，终端还是存在很大疑虑的。广告铺货要结合企业的实力进行，要把握好铺货和广告的“度。
第八：借“托“引诱
在屡次铺货受阻后，企业可以采取借“拖”引诱的方式进行铺货，企业派专人充当顾客去各终端售点打听自己的产品，并表示想购买，问的次数多了，店家就对这产品有了印象，感觉这产品应该好卖，这时销售人员再去铺货就不难了。甚至有的企业干脆就把产品买回来，造成产品畅销的假象，以减小铺货阻力。比如孔府家酒在启动北京市场的时候就是采取的这样的策略。
第九：以勤动之
许多铺货人员在遇到终端拒绝后，就对该终端失去了信心，以后铺货可能就不会光顾该终端。在铺货时，与终端的客情关系是决定铺货成功的决定性因素，铺货人员感情好熟悉的终端或者是朋友介绍认识的终端，可能就很容易实现铺货。俗语说“一回生，二回熟，三回见面就是朋友”，在铺货受阻后，铺货人员要有耐心也毅力多拜访多沟通，拜访的时候可以帮终端做些力所能及的事情，比如整理货架，打扫卫生等。通过铺货人员的勤恳和执着来打动终端，从而可实现顺利铺货。
第十：推广队造势
铺货的时候，可以建立多人组成的推广车队进行团队铺货，通过铺货车队的游街造势，对终端产生吸引力。在某区域铺货之前，可先采取车队游街的方式，在确定的即将铺货的路线上来回巡游宣传，车体要有统一的产品广告宣传，允许的地方可以播放音乐或在车体上悬挂彩旗来吸引路人或终端的眼球，要营造宣传的气氛，产生轰动效应。通过车队游街可以对终端产生影响，对品牌混个眼熟。游街之后要及时进行团队配合铺货，要对团队成员进行明确分工，通过团队的协同作战实现顺利铺货。
以上是铺货的十种策略，具体实施中要结合企业的资源和条件灵活采用，可以多种策略组合实施。铺货策略只是实施成功铺货的因素之一，要提高铺货的成功率，实现有效铺货，还需注意以下问题：第一，要有详细的铺货目标和计划；第二，要对铺货人员进行系统的企业、产品、营销政策、铺货技巧等方面的培训；第三，要加强对铺货人员的管理和激励，在规范铺货人员行为的基础上要进行适当的铺货奖励；第四，对于铺货终端要有频次的拜访，进行终端客情维护；第五，铺货之后要伴随消费者促销或广告公关拉动，迅速实现终端动销，否则，终端就对产品失去信心。
区域经理五步成功赴任新市场
你的老板突然通知你：你该挪一下窝了，下星期你就调到A市吧。A市是个“老大难”市场，
换了三任经理也没做好，在出发前，你该做哪些准备呢？
作为销售人员，很多情况之下，会被调到一个新的市场，有时是常驻；而销售的性质，又是要迅速产生实际业绩的，否则，试用期都度过不了，就会有很大的问题。那么，如何
成功接手一个新市场呢？
如何成功接手别人移交的市场呢？这个对于我们大多数做销售的人员来讲，这个是个往往来不及思考就要采取迅速行动的难题。新市场对于我们来讲，可能是我们的晋升之梯，
也可能是我们职业生涯中的沼泽地。下面，我就帮你来渡过这个难关。
1、明了上司的意图。
在可能的情况下，找前三任谈一下，摸清他们“没做好”的具体原因；要尽一切可能把上司的意图弄清楚，尽可能与他沟通好，明了他对你去的主要意图。要看准“天时”，了解老板对你的主要要求，并弄清楚，他是怎么解释前任是为什么走的。我们之所以要弄清老板的需要，因为我们是为老板解决麻烦的，与老板保持高度的一致，这样才是好的，不是做自己感兴趣的事情，而是应该做老板希望自己做的事情；这样才是正确之途。无论你的上司是想借此机会除掉你，还是对你寄予非常高的期望，你都应该尽一切可能把销量
尽可能弄上去。
通常上司调换人员到新的市场，基本意图有：
①想把销售额总量提升上去；
②想结束目标市场长期混乱的局面，如窜货，价格体系问题等；
③提高目标市场的执行力，使其可控；
④提升目标团队的做战能力；⑤解决目标地区经销商或应收款难题。
2、解决遗留问题。
你还应该以公司的名义发一个确认件给当地所有的经销商，用书面的形式，确定，XXX（就是你的前任）有没有任何遗留问题或是帐目上的问题，把这些事情先在你去之前就让他们书面确认传回公司，这样你可以在去之前，把那里的问题，先明了好，让公司知道，并要求你的前任把遗留问题给解决掉，这样的话，你会少很多压力，以免得到时候，去到
那里，你还要为解决太多的遗留问题而分心，甚么业绩都难以短期实现。
3、生意分析。
要准备好所有的关于这个市场的各种资料，所有经销商的客户档案、产品结构分析，购一张当地地图，看着地图把销售信息记在自己的脑海里面。找出这个市场两年来的数据资料，将全片区按照每条销售线，每一个经销商分开来看，从一月份到十二月分，列一个表，后面是全年销售总额、月平均值，这样分析过去两年来，这个市场，这个经销商每月进货量的变化，尤其注意到那些超过平均值或或者低于平均值的月份，分析他们为什么销量高，为什么销量跌，分析仔细，把情况向前任或知情人问清楚，把原因记录焉，带着问题走访市场，这样会加深你对这个市场的理解，并且容易找到销量提升的关键点；分析完经销商，再就要按经销商的所在片区进行归类，看清楚，每一个地区，销售总额各是多少，这样容易找到行动的重点；所有经销商按照到上一个月为止，此前一年数据的总额做一个排序，这样找出哪一些客户对于你来讲，是非常重要的。再就是找出每个经销商所销售的品种，各种数据各有何不同。经销商排名；主销品种排名，分析的目的，主就是找出生意
的重点及突破口。
、稳定军心
你要进行区域市场组织架构的分析，把你所负责的区域，做一个组织架构图，你向谁汇报，你的下面有多少个人，把组织架构图里面的东西，一个一个做好。你最好还是给他们打一个电话，因为你的前任走了，他们人心不稳定，已经不安心做事了，不要等到你到
了之后，那个市场已经因为没有人管理而乱得没法子收拾了。
5、定出打好第一枪的详细方案
接手一个新的市场，也就同时意味着机会和风险同时到来了，所以一定要抓苗头紧时间做出业绩；无论是通过什么方法和手段，快速回款是最重要的，所以接手新市场一开场就是冲刺，之后才是中长跑，无论是什么，一定要一上任，就给各方很大的鼓舞，主要老板对你产生深深的认同，你就站住脚跟了，其次就是按照你的思路来展现才华了。
在制定方案的时候，要注意销售政策和管理方法的承前启后，不宜做大的调整，不断地小调整。我看到太多的销售主管，调到一个新的地方去之后，因为操之过急，反倒使自
己失去了继续实现自己伟大抱负的机会。
有一个资深的高级销售主管，到另一家著名民营企业去任销售总监，他为了尽快实现销量的扩张，改革了薪金制度，变成低底薪，高提成，盲目的低底薪高提成，带来矛盾重重，销售人员一下子变得一切以销量为导向，目标过高的，销售目标完不成，收入有限，只能请辞而去，而有的地区，则逼经销商压货，结果造成局部市场短期内货物过多，经销商为求自保，低价抛货，价格体系完全打乱，地区间因为货物过多，相互冲货难以制止，大区经理无力回天，只能失望离去，结果造成全国销售人员大面积辞职而去，使企业的销
售队伍出现极大的波动，结果原先支持他的老板，因为生意大的变动，为了稳住队伍，不
得不辞退这位销售总监。很好的职业生涯从此留下污点。
另一位销售主管，由于他在上海、北京两个市场杰出的表现，公司领导决定给他一个机会，调他去江西负责全省的业务，负责一个办事处。公司领导基本内定，将此销售主管定为办事处主任来培养，如果市场顺利，这位销售主管将被提升了办事处主任，这位销售主管雄心勃勃地上任了，上任之初，由于他是从另外一个大区调到一个新的大区里面，受一个新的销售经理领导，这位经理负责华中地区，长驻武汉，同时兼任武汉办事处主任，由于江西九江和湖北黄石两地客户易货由来已久，所以相互之间有一点货往来其间，在这位销售主管接手江西市场之前，这位部经理找销售主管谈话，暗示他的前任就是因为江西有货冲去黄石才被公司解聘的。所以这位销售主管，到了九江之后。就保留了一个经销商，结果另外一个经销商闹到公司去，使这位主管不得不调离这个市场，在公司领导找他谈话的时候，他流下了委曲的泪水，他没有做太多的解释，默默去山东上任了，三个月后，他
再也不想在样的公司上班了。
所以在平平衡新到区域的历史遗留问题时，要注意如下几点：
①取得直接上司的支持。没有他的支持，你无法完成特定的使命，并且要留下相关的书面或是让其它的人知道，这个是你上司要求你做的，避免成为不负责任上司的替罪羊。
②处理问题要保持弹性，留有余地，避免操之过急，激化矛盾。
③制定详细的方案，操作起来游刃有余。
无论如何，我们都要好好准备，成功度过到新市场的试用期或是适应期，并得到加薪。