一、 人力资源规划模块复习
（一）案例
1. 策划ZM集团的战略性人力资源管理模式
2. 策划GH集团公司人力资源规划模型 战略规划模块：
项目策划1：策划ZM集团的战略性人力资源管理模式
ZM集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。
近两年的告诉发展，ZM集团员工队伍 拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。
但是，在经历了一段高速增长后，ZM集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题，仅在2003年，ZM集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。
与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后，初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。
针对这一问题，ZM集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层管理人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。
问题：ZM集团的高层经过选择，和一家著名的管理咨询公司进行了接触，请他们为ZM集团构建战略性人力资源管理模式提供咨询，如果你是该管理咨询公司的咨询主管，你会为其提出怎样的咨询建议？
参考答案：
一、制定人力资源战略
根据ZM集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：
1. 第一阶段：重点构建战略性人力资源管理体系，落实人力资源基础工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。
2. 第二阶段：全面推进人力资源管理体系的构建，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。
3. 第三阶段：根据内外部环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队。
二、开展人力资源规划：
1. 根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来的人才需求趋势。
2. 通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划；
3. 根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置。
4. 经过内外分析，将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员，高级管理人才，高级基数人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。
5. 按照以上内容，配合经验战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。
三、完善人力资源基础管理平台
1. 搭建招聘体系，建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为
辅的人员招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。
2. 短期项目考核：每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由ZM集团多年培养起
来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，提出解决方案。
3. 长期培养开发、建立包括新员工入职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体
系。
4. 校企合作，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业
经理人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。
四、建立战略性的激励机制
1. 建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系。建立以KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至核心员工层面，通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，并将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。
2. 建立价值分享的薪酬激励体系，将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点，通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。
3. 重视建立非物质激励体系
非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感，建立包括职业晋升机
制、精神激励机制、员工参与管理的分权管理机制等非物质激励，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。
五、企业文化导航
详尽准确诠释ZM集团企业文化的基本观念，编写《ZM集团企业文化手册》，从企业理念入手积极进行制度体制层面的建设，利用各种形式使ZM集团企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的唯一方法。
项目策划2：策划GH集团公司人力资源规划模型
GH集团是一家以城市燃气供应为主的企业集团，到2005年元月拥有员工3700余人，总资产39亿元，拥有分布 多个省市28个全资、控股公司（以下合称燃气公司）是中国目前规模最大的城市燃气运营商之一，集团决策层对环基于对环境的认识、凭借自身运作经验和管理模式，将企业目标确定为做国内最大的城市燃气运营商，为实现这一目标确定了以兼并收购为主题扩张战略。集团在发展过程中得益于优秀人才的使用，较早地确立了“经营人才”的理念，一向重视高素质人才的引进。但是在人力资源管理工作也出现了与企业发展不相适应的情况：如：1.人力资源配置不能与经营目标挂钩，企业人员数量控制滞后；2.在燃气公司定编问题上，过于依赖个人经验而缺乏成熟的定编技术造成编制膨胀；3.人力资源管理信息化系统没有着眼于应用进行开发，不能充分掌握人力资源供给状况。以上问题正是人力资源规划所要解决的问题，因此在该集团告诉扩张背景下构建人力资源规划模型十分重要。
问题：随着企业扩张，GH集团所属燃气公司的数量迅速增加，人员编制膨胀，岗位结构失衡的风险日益增大，已对企业竞争能力构成威胁，在这种背景下进行有效的人力资源规划十分必要，请你为GH集团燃气公司构建人力资源规划模型并提出建议。
参考答案：
一、用岗位驱动因素法为一线标准岗位
在工作分析基础上，基于业务流程对现有岗位职责重新调整，可确定燃气公司具有代表性的标准岗位。使用驱动因素法可沿“岗位业务活动内容分析——岗位驱动因素选定——人均驱动因素标准值计算——岗位定编”
以市场部业务员为例，其中心工作是市场开发，因而可选定“所在城市待开发居民户数”为岗位驱动因素，由于GH集团的二十多个燃气公司通过收集数据可计算各燃气公司“所在城市待开发居民户数/业务员人数”的值，在可比条件下采用“就高取值并兼顾企业实际”的原则确定“人均驱动因素准值”，因而根据该燃气公司“目标开发户数与人均驱动因素准值之比”可对该岗位定编。
二、参照组织演变图谱以管理幅度法为中层管理岗位定编
根据职能分离归纳出GH集团燃气公司组织演化图谱，将一具体燃气公司参照其在演化图谱上的定位，依据所辖岗位数量和管理幅度可决定部门长（中层管理岗位）的设置，以有效防止中层管理岗位的膨胀。
三、应用回归分析法对各功能模块人员需求进行检验。
将燃气公司价值链划分出管网运营板块、客户服务板块并分到运营管网的长度，运营户数作为反映该部分员工劳动投入的测定指标。运用历史数据进行回归分析可获得表示各板块人员数量和各功能指标关系的数学表达，使用这些公式可分别对燃气公司三大主要板块人员（包括一线员工及部门长）需求再次进行核定。
四、以劳动生产率指标框定燃气公司总人数
在经营目标确定之后，依据人均劳动生产率预定燃气公司总人数十分必要，其实质是将企业人力资源配置与经营计划挂钩，为企业框定出在行业内具有竞争
的人数上限。总人数确定公式为：企业总人数=目标经营收入/人均劳动生产率
五、以技能清单法预测人力资源内部供给
依据技能清单法的要求对企业原有人力资源数据库进行开发和调整。技能清单内容包括员工的教育、培训、技能特长及绩效评价、任职意愿等信息。对此类表单实施动态管理可以掌握企业员工数量及质量进而有效预测人力资源的内部供给。
六、制订与执行具体业务计划使人力资源供给和需求达到平衡。
对比需求和供给预测结果得到各燃气公司人力资源净需求，将单个燃气公司状况进行汇总和分析，可以在集团层面制订总体性政策和具体业务计划（如招聘计划、培训计划、调整与解聘计划等），在此基础上，执行所制定政策、计划并对其进行评定和反馈。
二、 招聘与配置模块复习
（一）案例
1. 设计办公室主任的素质测评方案
2. 根据面试评价表答题
招聘配置模块
项目策划：1.设计办公室主任的素质测评方案
下面为某公司办公室主任的岗位职责
（1）协助公司领导做好重大决策,重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻和落实,并根据公司领导的要求进行督促;协助领导处理各项行政工作事宜;负责协调各部门的工作.
（2）综合掌握本公司主要工作情况和问题,组织调查研究.
（3）负责做好上级单位,地方政府领导视察,检查,调研的安排和接待工作.
（4）及时了解和协助公司领导处理突发性问题.
该公司准备实行竞聘上岗,因此要对候选人做选拔性测评,请为该公司人力资源部撰写一份选择性素质测评工作方案.
参考答案:
（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型.在次基础上确定测评标准体系,明确测评指示以及相对
沟通与协作能力为例,采用5级评分标准,其评分量表参见下表: （2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。
（3）选择测评方法，如无领导小组讨论﹑结构化面试﹑公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，（4）设计测试目的
（5）确定测评时间和地点
（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差
（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选
（8）对筛选出来的应聘者进行测评
（9）测评结果处理，比较，产生测评报告，确定最优人选，做出最终决策
（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训
项目策划：2.根据面试评价表答题
（1） 素质测评的三要素是什么？
（2） 从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式（一次量化还是二次量化），并作说
明
（3） 该表是否运用了当量量化？当量量化适用于什么情况？
参考答案：
1．根据面试评价表得知
（1）素质测评的三要素是：标准，标度，标记。所谓标准，就是只测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范行为特征或表现的描述与规定，如题目中的“衣着得体与行为举止”，“语言组织与表达能力”。“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现范围，强度和频率的规定。如题目中的“15%”，“20%”，“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围，强度和频率）的符号表示，通常用字母（A,B,C等），汉字（甲乙丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。二次量化既指示对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题目中首先赋予了每个指示不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成而次量化，即横向量化。
（3）运用了当量量化。当量量化书遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
三、 绩效管理模块复习
（一）案例
1. 策划某电力设备公司绩效管理体系的改进方案
2. 策划提高L公司绩效考核有效性的策略方案
绩效管理模块：
项目策划1：策划某电力设备公司绩效管理体系的改进方案
某电力设备有限公司是某风险投资集团控股的高科技企业。公司致力于电力电子产品及高频开关技术的研究，专业从事于电力、通信及信息系统电源产品的开发生产销售和服务。具有良好的设计制造集成培训经验，并有完善的ISO9000质量保证体系。雄厚的资金实力，领先的技术与科技的管理，使企业成长为国内一流的电力电源生产企业。公司在组织结构上是典型的直线职能管理结构，设有总经理岗位一名，分管
财务技术生产销售的副总经理各一名，公司设有采购、财务行政、人事、质量、技术、开发、生产、市场七个职能管理部门。
目前，公司主要面临以下管理问题：
（1）公司对客户的产品订单经常出现不能按订货要求及时交货，而且拖延现象比较严重。这在一定程度上影响了企业的声誉。
（2）由于技术开发部门主要负有技术开发的任务，对售后的技术支持经常因为开发的任务比较重而出现拖延。
（3）公司虽已通过了ISO9000质量保障体系，但是由于客户的要求不同，每件产品的生产都要根据客户的需求进行调整。这种定制化使得公司的产品质量经常出现问题。
（4）整个企业的现金流量经常出现净流出大于净流入情况，材料采购、工资发放经常出现拖欠。
（5）各职能部门责任推诿现象比较明显。当出现产品供货不及时等管理问题时，各部门互相推卸责任，最终归结于企业之外的原因，而与公司各个部门之间没有直接的关系。
总体而言，公司各职能部门的协作关系影响了整体运行效率，从而造成生产周期长、质量不稳定，这两方面的问题又带来了客户满意度低下，进而影响到了销售及回款，并最终反映为财务状况的恶化。
问题：请以改进部门经理的考核管理作为突破口，引入内部客户的考核管理理念，同时在考核体系中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的绩效管理体系的改进方案。
参考答案：
（一） 绩效管理循环体系的指标体系设计应体现公司战略及企业文化
公司的战略目标应为：在保证产品质量前提下，利用尽可能短的生产周期来满足顾客的个性化需求，不断提高外部客户的满意度。与此同时，建立以质量为生命、团结合作、员工与企业共同发展的企业文化。
1.部门岗位关键职责指标的确定。部门的主要职责确定是公司战略目标的分解，反映战略目标的要求，如销售部门的销售收入指标、回款指标、各部门费用类指标、技术开发部门的技术研发指标等。
2.质量指标的确定。产品质量的稳定涉及公司各个职能管理部门，职能管理部门对产品质量的稳定均负有直接和间接的责任，通过对公司ISO9000质量保证体系将质量管理的具体指标落实到了每个职能部门。
3.内部客户考核指标的确定。这一指标体系直接决定职能部门间的整体协调问题，直接影响企业整体市场效率，是整个绩效管理指标体系的关键。以内部客户为导向的绩效管理体系是将企业内的各部门看作供方和需方，通过关键指标的设计，如内部客户要求的速度和品质、内部客户称赞次数、内部客户的满意程度、内部客户的投诉率等指标反映对各职能部门的协作要求。
（二）绩效管理结果的运用环节为企业战略目标实现及文化要求提供制度保障
公司实施以内部客户为导向，同时在考核体系中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的成绩效管理循环体系，最终目标是提高外部客户的满意度，实现企业战略目标及体现文化要求。绩效管理的运用环节为这目标实现提供了制度保障；有效完成各项考核指标的部门得到了有效激励，如获得晋升及工资奖金的增加；未能有效完成各项指标的得到了惩罚，如降职、辞退以及工资奖金的减少等。通过考核运用环节对员工的绩效及行为不断进行强化，保障了企业战略目标及文化目标的实现。
（三） 降低组织结构调整所带来的系统风险
改善职能部门之间的协调关系可以通过流程再造的方式加以解决，即打破原有的职能组织结构，建立以产品经理为主体的新型组织结构形式，根据不同产品的大类划分为不同的产品经理，产品经理负责该产品从采购、生产、销售、质量的整个过程，并对外部客户的满意度最终负责。但是，这种方式给组织带来的变革风险是非常巨大的，要降低组织结构调整所带来的系统风险。
（四） 解决职能部门间职责划分不清的问题
实施以内部客户为导向的绩效管理循环体系的前提是对公司进行科学的职位分析过程。通过职位分析，可以明确各个职能管理部门的主要职责，对各自负有的责任进行清晰界定，部门间职责交叉出现空缺的问题得到有效解决。
项目策划2：策划提高L 公司成绩效考核有效性的策略方案
L 公司是一家集服装生产加工和出口为一体的服装外贸企业，自成立以来，各项业务快速成长。目前L 公司正处于市场上取得成功，人员迅速增加，组织不断扩大，经营管理的复杂性和难度日益加深的成长聚合阶段。公司现设六个部门以及两个服装加工厂，计有公司员工98人，工厂员工1000余人。在这一关键时期，公司既拥有前所未有的发展机遇和经营实力，又面临着更加激烈的市场竞争和经营风险，内部管理出现了诸多问题，尤其是员工的绩效考核工作效果差，满意度低，难以有效支持相关人事及业务工作。
公司成立之初，只有二三十人，员工考核评价由公司领导凭自己的观察和印象作出，到了年底，主要根据员工完成的业务量和公司领导对其看法发放奖金，调整工作。由于当时人少，彼此清楚别人的工作状况，领导考评总体偏差不大，因此，这种粗放式考核在公司持续了一段时间。
随着公司规模的扩大，粗放式考核问题日增，引发了不少人为矛盾。于是，人力资源部借鉴组织了若干优秀企业的考评制度，套用了一套比较实用的绩效考核指标和表格，制定出“L公司绩效考核办法”。这套办法分为管理人员和一般人员两类考核，由直接上级、同级、下级、被考核者和公司领导全方位打分后，加权计算总分得出优异、优秀、良好、合格与不合格五个等级的考核结果。这套办法推行不久，反应最为强烈的问题是：在看似系统的考核指标和表格中，评价两类人员的各考核项目内容与标准十分模糊，缺乏区分度，各类考评者的主观随意性大，人际关系和人为印象含量高，考核结果在优异或优秀以上者占到90%。由于该绩效考核系统无法准确测评员工的实际工作状况，未能产生有关员工的优点和缺点方面的具体信息，许多人任务这种考核不过是在“走过场”而已。
后来，未来彻底解决考核问题，公司决定花本钱借用“外脑”设计一套先进的绩效考核系统。外请管理专家为公司设计了一套以“平衡计分卡（BSC）”思想和KPI指标为核心的绩效考核系统，这套考核系统有着严密的指标体系和操作流程。然而该体系一经实施，种种令人头痛的难题纷纷出现：员工普遍反映新考核体系难以理解，KPI指标与实际工作脱节、操作繁琐，BSC中的非财务指标无法测量，公司基础管理制度无法为考核提供基础数据，考核与其他管理制度脱节·······
就是这样L公司的绩效考核系统产生困境的症结和成因，寻找有效摆脱此类困境的对策措施。
问题：请你分析L 公司成绩效考核产生困境的症结和成因，寻求有效摆脱此类困境的对策措施。 参考答案：
1．L 公司绩效产生困境的症结和成因
（1）L 公司成立之初的成绩效考核工作是一种基于主观判断的“粗放经验型”考评模式，这种考评模式一般缺乏正规考核制度和客观考评标准，容易受经验办事，信息不对称，主观好恶等影响，会使成绩效考核陷入低效或失效。
（2）L公司在第二阶段实施的绩效考核办法基本上套用了其他企业的考评模式。特定企业的员工绩效考核体系，办法，及指标设计和施行有其个性，必须与企业的性质、背景、条件、人员等相适应，必须实事求是地反映企业的目标、任务和工作特点。套用他人再好的考核方案与指标体系，难以使企业绩效考核脱离低效或失效的困境。
（3）L公司在第三阶段的绩效考核是一种基于先进理论方法和外部专家经验的“理性外脑型”考评模式，这种模式是时下一些企业考评系统升级换代的常用做法。这种模式最大的优点是：可以超越于本企业的人才和知识局限，超脱于组织内部的人事与利益纠纷，快速接轨于先进的考评理论、方法和经验，开发设计出比较科学、系统、先进的绩效考核系统。使用这种模式的常见问题是：缺少企业内外部人员的结合、沟通，过分依赖外部专家。外部专家对企业缺乏深入系统了解，设计的考核系统容易脱离实际，与其他管理制度不配套，实施成本过高。
综合而言L公司三种考评模式成效低下的共同症结在于：在构建和运行不同的绩效考核体系过程中，都未能妥善解决绩效考核环节的“失真”问题，因而无法保证绩效考核的有效性。
2．L 公司摆脱绩效考评困境的对策措施
基于绩效考核的大系统和流程而言，任何组织要想摆脱考核困境，保障考评体系成效，在考核系统的构建和运行中始终都要保持考核关键环节的真实性，客观性。
（1） 绩效考核标准的制定。从职位分析，任务目标管理制度工作流程出发制定可度量，可达成以结果为
依据，有时间限制的绩效考核标准。
（2） 绩效考核工具的选择。正确选择考评工具，顺利得到全面的数据，准确测量员工的真实工作状况。
在选择考核工具时仔细考虑各种考评工具在公司中的适用性、针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、标准化方法，以保证考核测量的内容效度、预测效度和结构效度。
（3） 绩效考核评价。准确判别考评对象的劳动付出、努力程度和绩效贡献份额，恰如其分地评价其绩效
成果，公平公正地对比既定绩效指标，评定其最终考核结果等级。此环节所产生的考评结果数据质量和数量，将决定考核反馈、绩效改善、人事决策等后续工作的可行性与有效性。
绩效考核响应。在绩效考核结果及其数据、指标的反馈、处理、运用上保持其真实性和客观性，正确、恰当地运用于员工奖惩、培训、晋升等，保证考评结果数据与有关工作接轨，起到有力的支持促进作用。
四、 薪酬福利模块复习
（一）案例
1、策划与基本竞争战略想匹配的战略性薪酬方案
2、策划NZD公司合理调控员工流动的薪酬定位策略
3、策划NZDHY公司薪酬体系变革的方案
薪酬管理模块
项目策划1：策划与基本竞争战略相匹配的战略性薪酬方案
SWA航空公司初创时，仅有三架飞机来往于三个城市。30余年后，SWA航空公司每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，成为销售收入成长最快、盈利能力最强的大型航空公司。
SWA航空公司成功的秘诀不在于其特别的技术、装备、市场优势上，而是得益于其准确的战略定位，即低成本竞争战略。该公司的基本战略取向是：（1）提高飞机利用率。首先，该公司缩短了飞机进出港的周转时间，从而增加了飞行时间。该公司平均每次航班进出港周转时间仅为15分钟，而其他航空公司的平均周转时间为45分钟。 周转时间的缩短依赖于相应的管理措施。比如，该公司不实行对号入座，很好的利用了乘客急于登机的心理，缩小了等候乘客的误点率，为此，为公司每年节省数以百万计美元。另外，飞机上还取消了配餐服务，减少了配餐、清洁的流程，为飞机进出港赢得了宝贵的时间。 其次，该公司不设餐饮服务和头等舱，每架飞机净增了7到9个座位，提高了空间的利用率，为此，单位可用座位里程数的营业成本几乎是其他航空公司的50%。（2）严格控制成本。该公司使用单一省油的波音737飞机，这不仅使得飞机维修费用大大降低，还使飞行员的培训比较简单，同时也有利于舱内电脑系统的开发维护。且飞行员可以相互替代，这就使人机的整体运作处于一种最佳的状态。不仅如此，公司还为每架飞机都安装了翼梢小翼以降低油耗。另一举措是通过减少服务人员来减少人工成本，整架飞机上的机组人员往往只有4人，这比其它的航空公司少了一半。由于燃油、航材成本难以压缩，公司从票务上降低成本，通过网上售票，每次机票节省了5～8美元，还提供无票服务，用塑料卡替代登机牌，也节省了大笔开支。（3）选择二线机场。二线机场的起降费和候机楼费用较低。二线机场大多分布在一些旅游城市，有些地方政府为了推动旅游业，甚至还会给航空公司一定的回扣补贴。这都有助于航空公司实现盈利。在低于500英里的短程航线上，该公司已经占有了65%的市场份额。公司还开辟了点对点的直航模式，使飞机的运行效率大大提高，满足了顾客对乘机快捷的基本需求，这使其整个市场份额也攀升到25%。
SWA航空公司的高层管理人员认识到：要使公司实现长期的可持续发展，必须设计与低成本竞争战略相匹配的薪酬方案，也就是要设计与传统薪酬完全不同的战略性薪酬。因此，该公司的总经理找到人力资源总监讨论起公司的战略性薪酬方案。
问题：如果你是SWA航空公司的人力资源总监，你将设计出怎样的、使总经理满意的战略性薪酬方案呢？ 参考答案：
（1）SWA航空公司的薪酬方案必须具有低成本的战略取向，支持并强化公司的低成本竞争战略。
（2）低于市场平均水平的战略性基本薪酬。基本薪酬水平平均稍低于市场水平，员工起薪水平低于市场水平。这种薪酬政策能够保持较低的人工成本，从而使之和公司的低成本战略相匹配。
（3）以成本节约为重点的战略性奖金计划，以严格的定量目标作为激励基础，鼓励每一个员工和部门进行成本控制和成本节省，采用成本节约型的奖金计划。
（4）利润分享和员工持股的性激励计划。根据员工收入水平和公司盈利状况，每个员工都有利润分享机会。那些工作时间更长或要加班飞行的员工从分享利润中得到的份额更大。以延期支付的退休金帐户给员工支付分享利润。公司股票是一个重要的分享公司绩效带来的风险和回报的工具。除了利润分享投资选择外，鼓励员工用薪酬的折减额通过员工股票购买计划以一定的折扣购买公司股票，飞行员们可通过股票期权和增加工资延期支付的方式对公司进行更大的投资。利润分享计划和股票期权计划鼓励每个员工共同承担降低成本的任务和分享公司绩效带来的回报，从而提高整体的薪酬收入水平。
（5）内容丰富的战略性福利。提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险、伤残保险、看护、养老补助和精神健康援助等，福利计划体现的理念是，公司永远把员工的利益摆在第一位。
（6）战略性认可方案。制定认可计划用于鼓励和嘉奖一些积极的行为，对员工具有模范性的服务和行为，特殊的日子给予奖励与祝贺，如果员工生日，周年纪念日等，将此作为可变薪的补充。
（7）公司竞争战略决定薪酬方案，薪酬方案随战略的变化而变化，与公司竞争战略相匹配的薪酬方案会影响公司战略的实现，对提升公司的绩效和核心竞争力有积极作用。
项目策划2：策划NZD公司合理调控员工流动的薪酬定位策略
NZD公司地处某市西关路电子一条街，从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务，员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员和行政、财务人员组成。
在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品的竞争力。各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。2003年秋，当公司承接大批新型通讯软件产品订单时，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但“远水解不了近渴”，以至于严重影响了项目的完成。公司一度甚至靠刚毕业的大学生维持局面。
为了摆脱困境，NZD公司在2004年把员工薪酬调整到西关路同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员，员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25%以下。此时，公司开始运营稳定，产销量日益增加，尽管如此，公司仍然未吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。此外，由于薪酬计发随行就市，变动频繁，内部工资结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。
2006年下半年，公司经营形势一片大好，为了“尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司”，NZD公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司的薪酬方案。例如，软件工程师月薪定在8000一10000元、项目经理10000一12000元、市场推广经理7000一8500元、营销人员底薪定在4000一5000元，等等。实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘。企业的形象和知名度提高，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。
然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。一是公司在产品市场上竞争者众多，对员工实行高薪酬并未带来经营利润的同步高增长，人工成本的大幅增加对企业造成了持续压力。二是由于员工的起薪水平高，现金支付量大，公司设置的加薪频率和幅度较小，同岗位人员的薪水差别不大，上升的空间小；随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上NZD公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。三是由于按岗定薪，薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作难以为继，出现了“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走”的尴尬局面，一些有能力、有潜力，却没有重要职位的中青年骨干不断离开公司。
问题：如果你在此时被聘任为该公司的人力资源部经理，你将提出怎样的薪酬定位策略来有效调控员工流动呢？
参考答案：
（1）薪酬水平决策的目标主要体现在：①确定合理的薪酬水平；②吸引、保留和激励员工。③控制劳动力成本。④塑造组织形象。对于ZND公司，考虑到公司过去对所有员工均采用统一薪酬策略所带来的负面影响，建议采取灵活性和针对性更强的混合型可变薪酬策略来调控人员流动问题。
（2）考虑多重制约企业的薪酬水平的因素。NZD公司的薪酬水平决策要考虑所处在的相关劳动力市场、产品市场、企业自身组织特征以及企业的支付能力、支付意愿、企业文化、薪酬结构模式、长期激励安排等方面因素的综合影响作用，进而构建企业薪酬的外部竞争力。
（3）根据企业内外部因素对不同职务和员工类别分别进行薪酬水平定位，并在不同的薪酬策略之间找到平衡。例如，对软件工程师和高级管理人员可提供领先于市场水平的月薪；给予中层干部和熟练技术人员与市场水平基本持平的月薪；对于替代性强的初级技术人员、营业员、后勤行政人员则付给略低于市场水平的薪酬，并增加与服务期限相关的培训与开发费用。
（4）优化薪酬结构。构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的关系和比例要平衡。新的薪酬方案应细化到薪酬各个具体形式的策略选择，不再过分强调基本工资或奖金，以获得更符合个人需要、更为经济的激励效用。
（5）处理好薪酬的外部竞争性与内部一致性之间的矛盾。可以采用机会均等、招聘规则与条件一致，内外部人员平等竞争高薪岗位，量化的绩效计酬方法等措施来平抑薪酬水平决策对内部公平性的消极影响，协调内外部公平之间的关系。
（6）注意薪酬激励与其他激励形式的综合平衡。把经济回报与精神回报等不同的激励因素平衡设计，在提高工作的有趣性、挑战性、参与性，加强员工培训进修、内部选拔力度、建立晋升通道，关心员工生活、认可与褒奖员工成就等方面进行系统化配套设计。
项目策划3：策划NZDHY公司薪酬体系变革的方案
NZDHY公司座落于长春西北郊，占地面积 321.8万平方米，建筑面积86.8万平方米。目前已形成四大生产区域（汽车一、二、三厂和发动机厂）和一个技术中心的格局。其产量已在全国名列前茅，在业内已经取得了骄人的成绩。中国加入WTO以来，国外汽车巨头纷纷涌入中国市场，原有的竞争格局被彻底打破。中国市场是各汽车巨头待开发的处女地，随着私人用车市场的逐渐发展，更是呈现出“百花齐放”的局面。NZDHY公司面临着从产品研发到市场营销各方面变革的压力。处于变革期的NZDHY公司，一方面，作为大型国家重点企业，冗员过多，人员相对富裕；而另一方面，竞争对手不断增加，对手实力日益增强。因此，NZDHY公司急需一批懂经营、善管理，了解国际汽车市场的高级专业人才，提升竞争力，研发、制造出符合消费者需要的车型。
但是，NZDHY公司的人力资源管理体系对其发展的支撑已渐显乏力，其薪酬体系一直沿用国有企业的模式，主要问题表现为：（1）薪酬体系没有明确的战略导向，不能给予公司总体发展战略有力的支持，公司的战略是差异化战略，走高端市场之路，需要大量高素质的人才，但公司没有考虑给予战略性的人员以市场领袖型的薪酬定位。（2）薪酬水平的外部竞争力差，部门经理总体薪酬水平跟市场水平差距不大，其他岗位则处在市场中下游水平，造成近年来公司的一般岗位人员流失，特别是优秀的基层人员招不进来也留不住，导致公司后备力量不足，重要岗位人员缺乏竞争。（3）薪酬结构缺乏内部公平性，虽然公司有岗位技能等级表，也有岗位说明书和工作分析，但是，在岗位等级划分和薪酬确定时没有一套科学分析评价依据，岗位设置、等级划分、薪酬确定缺乏科学性。（4）薪酬体系对员工缺乏激励作用，公司基本薪酬和奖金分类定级差别太小，核心人才和中层部门经理以上的员工与一般员工没有有效地拉开差距，违背了薪酬的公平性原则，所以无法起到积极的激励作用，公司在面对行业竞争、核心人才流失等方面显得束手无策。
NZDHY公司高层下定决心进行了薪酬体系和制度的变革。高层寄希望于通过增强薪酬的外部竞争力和内部的公平性从而保留、吸引优秀人才。公司人力资源部的赵经理对此已经思考了良久，初步形成了公司薪酬体系和和制度变革的方案。这天，在会议室里，公司总裁、常务副总、赵经理等一齐坐下，深入探讨赵经理的方案。
问题：如果你是NZDHY公司的人力资源部的赵经理，你所提出的NZDHY公司的薪酬体系变革方案的主要内容是什么？
参考答案：
（1）通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望。通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式等的看法、意见、
（2）通过薪酬市场调查，确定公司的薪酬水平。通过外部调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他公司的薪酬水平，从而检查分析本公司各岗位薪酬水平的合理性及其市场的竞争力。
在确定公司的薪酬水平时，要综合考虑公司的战略定位及发展阶段。
（3）通过岗位测评，评估岗位相对价值。根据岗位相对价值和对公司的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级，使各岗位之间的相对价值得到公平体现。
（4）合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平。各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空姐。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
（5）建立完善的绩效考核体系，保证薪酬公平。绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与绩效薪酬紧密挂钩。
（6）通过意外性收入，提升薪酬满意度。规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激与激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。
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一、 人力资源规划模块复习
（一）案例
1. 策划ZM集团的战略性人力资源管理模式
2. 策划GH集团公司人力资源规划模型 战略规划模块：
项目策划1：策划ZM集团的战略性人力资源管理模式
ZM集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。
近两年的告诉发展，ZM集团员工队伍 拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。
但是，在经历了一段高速增长后，ZM集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题，仅在2003年，ZM集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。
与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后，初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。
针对这一问题，ZM集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层管理人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。
问题：ZM集团的高层经过选择，和一家著名的管理咨询公司进行了接触，请他们为ZM集团构建战略性人力资源管理模式提供咨询，如果你是该管理咨询公司的咨询主管，你会为其提出怎样的咨询建议？
参考答案：
一、制定人力资源战略
根据ZM集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：
1. 第一阶段：重点构建战略性人力资源管理体系，落实人力资源基础工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。
2. 第二阶段：全面推进人力资源管理体系的构建，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。
3. 第三阶段：根据内外部环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队。
二、开展人力资源规划：
1. 根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来的人才需求趋势。
2. 通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划；
3. 根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置。
4. 经过内外分析，将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员，高级管理人才，高级基数人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。
5. 按照以上内容，配合经验战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。
三、完善人力资源基础管理平台
1. 搭建招聘体系，建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为
辅的人员招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。
2. 短期项目考核：每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由ZM集团多年培养起
来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，提出解决方案。
3. 长期培养开发、建立包括新员工入职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体
系。
4. 校企合作，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业
经理人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。
四、建立战略性的激励机制
1. 建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系。建立以KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至核心员工层面，通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，并将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。
2. 建立价值分享的薪酬激励体系，将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点，通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。
3. 重视建立非物质激励体系
非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感，建立包括职业晋升机
制、精神激励机制、员工参与管理的分权管理机制等非物质激励，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。
五、企业文化导航
详尽准确诠释ZM集团企业文化的基本观念，编写《ZM集团企业文化手册》，从企业理念入手积极进行制度体制层面的建设，利用各种形式使ZM集团企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的唯一方法。
项目策划2：策划GH集团公司人力资源规划模型
GH集团是一家以城市燃气供应为主的企业集团，到2005年元月拥有员工3700余人，总资产39亿元，拥有分布 多个省市28个全资、控股公司（以下合称燃气公司）是中国目前规模最大的城市燃气运营商之一，集团决策层对环基于对环境的认识、凭借自身运作经验和管理模式，将企业目标确定为做国内最大的城市燃气运营商，为实现这一目标确定了以兼并收购为主题扩张战略。集团在发展过程中得益于优秀人才的使用，较早地确立了“经营人才”的理念，一向重视高素质人才的引进。但是在人力资源管理工作也出现了与企业发展不相适应的情况：如：1.人力资源配置不能与经营目标挂钩，企业人员数量控制滞后；2.在燃气公司定编问题上，过于依赖个人经验而缺乏成熟的定编技术造成编制膨胀；3.人力资源管理信息化系统没有着眼于应用进行开发，不能充分掌握人力资源供给状况。以上问题正是人力资源规划所要解决的问题，因此在该集团告诉扩张背景下构建人力资源规划模型十分重要。
问题：随着企业扩张，GH集团所属燃气公司的数量迅速增加，人员编制膨胀，岗位结构失衡的风险日益增大，已对企业竞争能力构成威胁，在这种背景下进行有效的人力资源规划十分必要，请你为GH集团燃气公司构建人力资源规划模型并提出建议。
参考答案：
一、用岗位驱动因素法为一线标准岗位
在工作分析基础上，基于业务流程对现有岗位职责重新调整，可确定燃气公司具有代表性的标准岗位。使用驱动因素法可沿“岗位业务活动内容分析——岗位驱动因素选定——人均驱动因素标准值计算——岗位定编”
以市场部业务员为例，其中心工作是市场开发，因而可选定“所在城市待开发居民户数”为岗位驱动因素，由于GH集团的二十多个燃气公司通过收集数据可计算各燃气公司“所在城市待开发居民户数/业务员人数”的值，在可比条件下采用“就高取值并兼顾企业实际”的原则确定“人均驱动因素准值”，因而根据该燃气公司“目标开发户数与人均驱动因素准值之比”可对该岗位定编。
二、参照组织演变图谱以管理幅度法为中层管理岗位定编
根据职能分离归纳出GH集团燃气公司组织演化图谱，将一具体燃气公司参照其在演化图谱上的定位，依据所辖岗位数量和管理幅度可决定部门长（中层管理岗位）的设置，以有效防止中层管理岗位的膨胀。
三、应用回归分析法对各功能模块人员需求进行检验。
将燃气公司价值链划分出管网运营板块、客户服务板块并分到运营管网的长度，运营户数作为反映该部分员工劳动投入的测定指标。运用历史数据进行回归分析可获得表示各板块人员数量和各功能指标关系的数学表达，使用这些公式可分别对燃气公司三大主要板块人员（包括一线员工及部门长）需求再次进行核定。
四、以劳动生产率指标框定燃气公司总人数
在经营目标确定之后，依据人均劳动生产率预定燃气公司总人数十分必要，其实质是将企业人力资源配置与经营计划挂钩，为企业框定出在行业内具有竞争
的人数上限。总人数确定公式为：企业总人数=目标经营收入/人均劳动生产率
五、以技能清单法预测人力资源内部供给
依据技能清单法的要求对企业原有人力资源数据库进行开发和调整。技能清单内容包括员工的教育、培训、技能特长及绩效评价、任职意愿等信息。对此类表单实施动态管理可以掌握企业员工数量及质量进而有效预测人力资源的内部供给。
六、制订与执行具体业务计划使人力资源供给和需求达到平衡。
对比需求和供给预测结果得到各燃气公司人力资源净需求，将单个燃气公司状况进行汇总和分析，可以在集团层面制订总体性政策和具体业务计划（如招聘计划、培训计划、调整与解聘计划等），在此基础上，执行所制定政策、计划并对其进行评定和反馈。
二、 招聘与配置模块复习
（一）案例
1. 设计办公室主任的素质测评方案
2. 根据面试评价表答题
招聘配置模块
项目策划：1.设计办公室主任的素质测评方案
下面为某公司办公室主任的岗位职责
（1）协助公司领导做好重大决策,重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻和落实,并根据公司领导的要求进行督促;协助领导处理各项行政工作事宜;负责协调各部门的工作.
（2）综合掌握本公司主要工作情况和问题,组织调查研究.
（3）负责做好上级单位,地方政府领导视察,检查,调研的安排和接待工作.
（4）及时了解和协助公司领导处理突发性问题.
该公司准备实行竞聘上岗,因此要对候选人做选拔性测评,请为该公司人力资源部撰写一份选择性素质测评工作方案.
参考答案:
（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型.在次基础上确定测评标准体系,明确测评指示以及相对
沟通与协作能力为例,采用5级评分标准,其评分量表参见下表: （2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。
（3）选择测评方法，如无领导小组讨论﹑结构化面试﹑公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，（4）设计测试目的
（5）确定测评时间和地点
（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差
（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选
（8）对筛选出来的应聘者进行测评
（9）测评结果处理，比较，产生测评报告，确定最优人选，做出最终决策
（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训
项目策划：2.根据面试评价表答题
（1） 素质测评的三要素是什么？
（2） 从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式（一次量化还是二次量化），并作说
明
（3） 该表是否运用了当量量化？当量量化适用于什么情况？
参考答案：
1．根据面试评价表得知
（1）素质测评的三要素是：标准，标度，标记。所谓标准，就是只测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范行为特征或表现的描述与规定，如题目中的“衣着得体与行为举止”，“语言组织与表达能力”。“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现范围，强度和频率的规定。如题目中的“15%”，“20%”，“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围，强度和频率）的符号表示，通常用字母（A,B,C等），汉字（甲乙丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。二次量化既指示对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题目中首先赋予了每个指示不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成而次量化，即横向量化。
（3）运用了当量量化。当量量化书遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
三、 绩效管理模块复习
（一）案例
1. 策划某电力设备公司绩效管理体系的改进方案
2. 策划提高L公司绩效考核有效性的策略方案
绩效管理模块：
项目策划1：策划某电力设备公司绩效管理体系的改进方案
某电力设备有限公司是某风险投资集团控股的高科技企业。公司致力于电力电子产品及高频开关技术的研究，专业从事于电力、通信及信息系统电源产品的开发生产销售和服务。具有良好的设计制造集成培训经验，并有完善的ISO9000质量保证体系。雄厚的资金实力，领先的技术与科技的管理，使企业成长为国内一流的电力电源生产企业。公司在组织结构上是典型的直线职能管理结构，设有总经理岗位一名，分管
财务技术生产销售的副总经理各一名，公司设有采购、财务行政、人事、质量、技术、开发、生产、市场七个职能管理部门。
目前，公司主要面临以下管理问题：
（1）公司对客户的产品订单经常出现不能按订货要求及时交货，而且拖延现象比较严重。这在一定程度上影响了企业的声誉。
（2）由于技术开发部门主要负有技术开发的任务，对售后的技术支持经常因为开发的任务比较重而出现拖延。
（3）公司虽已通过了ISO9000质量保障体系，但是由于客户的要求不同，每件产品的生产都要根据客户的需求进行调整。这种定制化使得公司的产品质量经常出现问题。
（4）整个企业的现金流量经常出现净流出大于净流入情况，材料采购、工资发放经常出现拖欠。
（5）各职能部门责任推诿现象比较明显。当出现产品供货不及时等管理问题时，各部门互相推卸责任，最终归结于企业之外的原因，而与公司各个部门之间没有直接的关系。
总体而言，公司各职能部门的协作关系影响了整体运行效率，从而造成生产周期长、质量不稳定，这两方面的问题又带来了客户满意度低下，进而影响到了销售及回款，并最终反映为财务状况的恶化。
问题：请以改进部门经理的考核管理作为突破口，引入内部客户的考核管理理念，同时在考核体系中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的绩效管理体系的改进方案。
参考答案：
（一） 绩效管理循环体系的指标体系设计应体现公司战略及企业文化
公司的战略目标应为：在保证产品质量前提下，利用尽可能短的生产周期来满足顾客的个性化需求，不断提高外部客户的满意度。与此同时，建立以质量为生命、团结合作、员工与企业共同发展的企业文化。
1.部门岗位关键职责指标的确定。部门的主要职责确定是公司战略目标的分解，反映战略目标的要求，如销售部门的销售收入指标、回款指标、各部门费用类指标、技术开发部门的技术研发指标等。
2.质量指标的确定。产品质量的稳定涉及公司各个职能管理部门，职能管理部门对产品质量的稳定均负有直接和间接的责任，通过对公司ISO9000质量保证体系将质量管理的具体指标落实到了每个职能部门。
3.内部客户考核指标的确定。这一指标体系直接决定职能部门间的整体协调问题，直接影响企业整体市场效率，是整个绩效管理指标体系的关键。以内部客户为导向的绩效管理体系是将企业内的各部门看作供方和需方，通过关键指标的设计，如内部客户要求的速度和品质、内部客户称赞次数、内部客户的满意程度、内部客户的投诉率等指标反映对各职能部门的协作要求。
（二）绩效管理结果的运用环节为企业战略目标实现及文化要求提供制度保障
公司实施以内部客户为导向，同时在考核体系中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的成绩效管理循环体系，最终目标是提高外部客户的满意度，实现企业战略目标及体现文化要求。绩效管理的运用环节为这目标实现提供了制度保障；有效完成各项考核指标的部门得到了有效激励，如获得晋升及工资奖金的增加；未能有效完成各项指标的得到了惩罚，如降职、辞退以及工资奖金的减少等。通过考核运用环节对员工的绩效及行为不断进行强化，保障了企业战略目标及文化目标的实现。
（三） 降低组织结构调整所带来的系统风险
改善职能部门之间的协调关系可以通过流程再造的方式加以解决，即打破原有的职能组织结构，建立以产品经理为主体的新型组织结构形式，根据不同产品的大类划分为不同的产品经理，产品经理负责该产品从采购、生产、销售、质量的整个过程，并对外部客户的满意度最终负责。但是，这种方式给组织带来的变革风险是非常巨大的，要降低组织结构调整所带来的系统风险。
（四） 解决职能部门间职责划分不清的问题
实施以内部客户为导向的绩效管理循环体系的前提是对公司进行科学的职位分析过程。通过职位分析，可以明确各个职能管理部门的主要职责，对各自负有的责任进行清晰界定，部门间职责交叉出现空缺的问题得到有效解决。
项目策划2：策划提高L 公司成绩效考核有效性的策略方案
L 公司是一家集服装生产加工和出口为一体的服装外贸企业，自成立以来，各项业务快速成长。目前L 公司正处于市场上取得成功，人员迅速增加，组织不断扩大，经营管理的复杂性和难度日益加深的成长聚合阶段。公司现设六个部门以及两个服装加工厂，计有公司员工98人，工厂员工1000余人。在这一关键时期，公司既拥有前所未有的发展机遇和经营实力，又面临着更加激烈的市场竞争和经营风险，内部管理出现了诸多问题，尤其是员工的绩效考核工作效果差，满意度低，难以有效支持相关人事及业务工作。
公司成立之初，只有二三十人，员工考核评价由公司领导凭自己的观察和印象作出，到了年底，主要根据员工完成的业务量和公司领导对其看法发放奖金，调整工作。由于当时人少，彼此清楚别人的工作状况，领导考评总体偏差不大，因此，这种粗放式考核在公司持续了一段时间。
随着公司规模的扩大，粗放式考核问题日增，引发了不少人为矛盾。于是，人力资源部借鉴组织了若干优秀企业的考评制度，套用了一套比较实用的绩效考核指标和表格，制定出“L公司绩效考核办法”。这套办法分为管理人员和一般人员两类考核，由直接上级、同级、下级、被考核者和公司领导全方位打分后，加权计算总分得出优异、优秀、良好、合格与不合格五个等级的考核结果。这套办法推行不久，反应最为强烈的问题是：在看似系统的考核指标和表格中，评价两类人员的各考核项目内容与标准十分模糊，缺乏区分度，各类考评者的主观随意性大，人际关系和人为印象含量高，考核结果在优异或优秀以上者占到90%。由于该绩效考核系统无法准确测评员工的实际工作状况，未能产生有关员工的优点和缺点方面的具体信息，许多人任务这种考核不过是在“走过场”而已。
后来，未来彻底解决考核问题，公司决定花本钱借用“外脑”设计一套先进的绩效考核系统。外请管理专家为公司设计了一套以“平衡计分卡（BSC）”思想和KPI指标为核心的绩效考核系统，这套考核系统有着严密的指标体系和操作流程。然而该体系一经实施，种种令人头痛的难题纷纷出现：员工普遍反映新考核体系难以理解，KPI指标与实际工作脱节、操作繁琐，BSC中的非财务指标无法测量，公司基础管理制度无法为考核提供基础数据，考核与其他管理制度脱节·······
就是这样L公司的绩效考核系统产生困境的症结和成因，寻找有效摆脱此类困境的对策措施。
问题：请你分析L 公司成绩效考核产生困境的症结和成因，寻求有效摆脱此类困境的对策措施。 参考答案：
1．L 公司绩效产生困境的症结和成因
（1）L 公司成立之初的成绩效考核工作是一种基于主观判断的“粗放经验型”考评模式，这种考评模式一般缺乏正规考核制度和客观考评标准，容易受经验办事，信息不对称，主观好恶等影响，会使成绩效考核陷入低效或失效。
（2）L公司在第二阶段实施的绩效考核办法基本上套用了其他企业的考评模式。特定企业的员工绩效考核体系，办法，及指标设计和施行有其个性，必须与企业的性质、背景、条件、人员等相适应，必须实事求是地反映企业的目标、任务和工作特点。套用他人再好的考核方案与指标体系，难以使企业绩效考核脱离低效或失效的困境。
（3）L公司在第三阶段的绩效考核是一种基于先进理论方法和外部专家经验的“理性外脑型”考评模式，这种模式是时下一些企业考评系统升级换代的常用做法。这种模式最大的优点是：可以超越于本企业的人才和知识局限，超脱于组织内部的人事与利益纠纷，快速接轨于先进的考评理论、方法和经验，开发设计出比较科学、系统、先进的绩效考核系统。使用这种模式的常见问题是：缺少企业内外部人员的结合、沟通，过分依赖外部专家。外部专家对企业缺乏深入系统了解，设计的考核系统容易脱离实际，与其他管理制度不配套，实施成本过高。
综合而言L公司三种考评模式成效低下的共同症结在于：在构建和运行不同的绩效考核体系过程中，都未能妥善解决绩效考核环节的“失真”问题，因而无法保证绩效考核的有效性。
2．L 公司摆脱绩效考评困境的对策措施
基于绩效考核的大系统和流程而言，任何组织要想摆脱考核困境，保障考评体系成效，在考核系统的构建和运行中始终都要保持考核关键环节的真实性，客观性。
（1） 绩效考核标准的制定。从职位分析，任务目标管理制度工作流程出发制定可度量，可达成以结果为
依据，有时间限制的绩效考核标准。
（2） 绩效考核工具的选择。正确选择考评工具，顺利得到全面的数据，准确测量员工的真实工作状况。
在选择考核工具时仔细考虑各种考评工具在公司中的适用性、针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、标准化方法，以保证考核测量的内容效度、预测效度和结构效度。
（3） 绩效考核评价。准确判别考评对象的劳动付出、努力程度和绩效贡献份额，恰如其分地评价其绩效
成果，公平公正地对比既定绩效指标，评定其最终考核结果等级。此环节所产生的考评结果数据质量和数量，将决定考核反馈、绩效改善、人事决策等后续工作的可行性与有效性。
绩效考核响应。在绩效考核结果及其数据、指标的反馈、处理、运用上保持其真实性和客观性，正确、恰当地运用于员工奖惩、培训、晋升等，保证考评结果数据与有关工作接轨，起到有力的支持促进作用。
四、 薪酬福利模块复习
（一）案例
1、策划与基本竞争战略想匹配的战略性薪酬方案
2、策划NZD公司合理调控员工流动的薪酬定位策略
3、策划NZDHY公司薪酬体系变革的方案
薪酬管理模块
项目策划1：策划与基本竞争战略相匹配的战略性薪酬方案
SWA航空公司初创时，仅有三架飞机来往于三个城市。30余年后，SWA航空公司每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，成为销售收入成长最快、盈利能力最强的大型航空公司。
SWA航空公司成功的秘诀不在于其特别的技术、装备、市场优势上，而是得益于其准确的战略定位，即低成本竞争战略。该公司的基本战略取向是：（1）提高飞机利用率。首先，该公司缩短了飞机进出港的周转时间，从而增加了飞行时间。该公司平均每次航班进出港周转时间仅为15分钟，而其他航空公司的平均周转时间为45分钟。 周转时间的缩短依赖于相应的管理措施。比如，该公司不实行对号入座，很好的利用了乘客急于登机的心理，缩小了等候乘客的误点率，为此，为公司每年节省数以百万计美元。另外，飞机上还取消了配餐服务，减少了配餐、清洁的流程，为飞机进出港赢得了宝贵的时间。 其次，该公司不设餐饮服务和头等舱，每架飞机净增了7到9个座位，提高了空间的利用率，为此，单位可用座位里程数的营业成本几乎是其他航空公司的50%。（2）严格控制成本。该公司使用单一省油的波音737飞机，这不仅使得飞机维修费用大大降低，还使飞行员的培训比较简单，同时也有利于舱内电脑系统的开发维护。且飞行员可以相互替代，这就使人机的整体运作处于一种最佳的状态。不仅如此，公司还为每架飞机都安装了翼梢小翼以降低油耗。另一举措是通过减少服务人员来减少人工成本，整架飞机上的机组人员往往只有4人，这比其它的航空公司少了一半。由于燃油、航材成本难以压缩，公司从票务上降低成本，通过网上售票，每次机票节省了5～8美元，还提供无票服务，用塑料卡替代登机牌，也节省了大笔开支。（3）选择二线机场。二线机场的起降费和候机楼费用较低。二线机场大多分布在一些旅游城市，有些地方政府为了推动旅游业，甚至还会给航空公司一定的回扣补贴。这都有助于航空公司实现盈利。在低于500英里的短程航线上，该公司已经占有了65%的市场份额。公司还开辟了点对点的直航模式，使飞机的运行效率大大提高，满足了顾客对乘机快捷的基本需求，这使其整个市场份额也攀升到25%。
SWA航空公司的高层管理人员认识到：要使公司实现长期的可持续发展，必须设计与低成本竞争战略相匹配的薪酬方案，也就是要设计与传统薪酬完全不同的战略性薪酬。因此，该公司的总经理找到人力资源总监讨论起公司的战略性薪酬方案。
问题：如果你是SWA航空公司的人力资源总监，你将设计出怎样的、使总经理满意的战略性薪酬方案呢？ 参考答案：
（1）SWA航空公司的薪酬方案必须具有低成本的战略取向，支持并强化公司的低成本竞争战略。
（2）低于市场平均水平的战略性基本薪酬。基本薪酬水平平均稍低于市场水平，员工起薪水平低于市场水平。这种薪酬政策能够保持较低的人工成本，从而使之和公司的低成本战略相匹配。
（3）以成本节约为重点的战略性奖金计划，以严格的定量目标作为激励基础，鼓励每一个员工和部门进行成本控制和成本节省，采用成本节约型的奖金计划。
（4）利润分享和员工持股的性激励计划。根据员工收入水平和公司盈利状况，每个员工都有利润分享机会。那些工作时间更长或要加班飞行的员工从分享利润中得到的份额更大。以延期支付的退休金帐户给员工支付分享利润。公司股票是一个重要的分享公司绩效带来的风险和回报的工具。除了利润分享投资选择外，鼓励员工用薪酬的折减额通过员工股票购买计划以一定的折扣购买公司股票，飞行员们可通过股票期权和增加工资延期支付的方式对公司进行更大的投资。利润分享计划和股票期权计划鼓励每个员工共同承担降低成本的任务和分享公司绩效带来的回报，从而提高整体的薪酬收入水平。
（5）内容丰富的战略性福利。提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险、伤残保险、看护、养老补助和精神健康援助等，福利计划体现的理念是，公司永远把员工的利益摆在第一位。
（6）战略性认可方案。制定认可计划用于鼓励和嘉奖一些积极的行为，对员工具有模范性的服务和行为，特殊的日子给予奖励与祝贺，如果员工生日，周年纪念日等，将此作为可变薪的补充。
（7）公司竞争战略决定薪酬方案，薪酬方案随战略的变化而变化，与公司竞争战略相匹配的薪酬方案会影响公司战略的实现，对提升公司的绩效和核心竞争力有积极作用。
项目策划2：策划NZD公司合理调控员工流动的薪酬定位策略
NZD公司地处某市西关路电子一条街，从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务，员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员和行政、财务人员组成。
在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品的竞争力。各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。2003年秋，当公司承接大批新型通讯软件产品订单时，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但“远水解不了近渴”，以至于严重影响了项目的完成。公司一度甚至靠刚毕业的大学生维持局面。
为了摆脱困境，NZD公司在2004年把员工薪酬调整到西关路同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员，员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25%以下。此时，公司开始运营稳定，产销量日益增加，尽管如此，公司仍然未吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。此外，由于薪酬计发随行就市，变动频繁，内部工资结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。
2006年下半年，公司经营形势一片大好，为了“尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司”，NZD公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司的薪酬方案。例如，软件工程师月薪定在8000一10000元、项目经理10000一12000元、市场推广经理7000一8500元、营销人员底薪定在4000一5000元，等等。实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘。企业的形象和知名度提高，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。
然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。一是公司在产品市场上竞争者众多，对员工实行高薪酬并未带来经营利润的同步高增长，人工成本的大幅增加对企业造成了持续压力。二是由于员工的起薪水平高，现金支付量大，公司设置的加薪频率和幅度较小，同岗位人员的薪水差别不大，上升的空间小；随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上NZD公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。三是由于按岗定薪，薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作难以为继，出现了“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走”的尴尬局面，一些有能力、有潜力，却没有重要职位的中青年骨干不断离开公司。
问题：如果你在此时被聘任为该公司的人力资源部经理，你将提出怎样的薪酬定位策略来有效调控员工流动呢？
参考答案：
（1）薪酬水平决策的目标主要体现在：①确定合理的薪酬水平；②吸引、保留和激励员工。③控制劳动力成本。④塑造组织形象。对于ZND公司，考虑到公司过去对所有员工均采用统一薪酬策略所带来的负面影响，建议采取灵活性和针对性更强的混合型可变薪酬策略来调控人员流动问题。
（2）考虑多重制约企业的薪酬水平的因素。NZD公司的薪酬水平决策要考虑所处在的相关劳动力市场、产品市场、企业自身组织特征以及企业的支付能力、支付意愿、企业文化、薪酬结构模式、长期激励安排等方面因素的综合影响作用，进而构建企业薪酬的外部竞争力。
（3）根据企业内外部因素对不同职务和员工类别分别进行薪酬水平定位，并在不同的薪酬策略之间找到平衡。例如，对软件工程师和高级管理人员可提供领先于市场水平的月薪；给予中层干部和熟练技术人员与市场水平基本持平的月薪；对于替代性强的初级技术人员、营业员、后勤行政人员则付给略低于市场水平的薪酬，并增加与服务期限相关的培训与开发费用。
（4）优化薪酬结构。构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的关系和比例要平衡。新的薪酬方案应细化到薪酬各个具体形式的策略选择，不再过分强调基本工资或奖金，以获得更符合个人需要、更为经济的激励效用。
（5）处理好薪酬的外部竞争性与内部一致性之间的矛盾。可以采用机会均等、招聘规则与条件一致，内外部人员平等竞争高薪岗位，量化的绩效计酬方法等措施来平抑薪酬水平决策对内部公平性的消极影响，协调内外部公平之间的关系。
（6）注意薪酬激励与其他激励形式的综合平衡。把经济回报与精神回报等不同的激励因素平衡设计，在提高工作的有趣性、挑战性、参与性，加强员工培训进修、内部选拔力度、建立晋升通道，关心员工生活、认可与褒奖员工成就等方面进行系统化配套设计。
项目策划3：策划NZDHY公司薪酬体系变革的方案
NZDHY公司座落于长春西北郊，占地面积 321.8万平方米，建筑面积86.8万平方米。目前已形成四大生产区域（汽车一、二、三厂和发动机厂）和一个技术中心的格局。其产量已在全国名列前茅，在业内已经取得了骄人的成绩。中国加入WTO以来，国外汽车巨头纷纷涌入中国市场，原有的竞争格局被彻底打破。中国市场是各汽车巨头待开发的处女地，随着私人用车市场的逐渐发展，更是呈现出“百花齐放”的局面。NZDHY公司面临着从产品研发到市场营销各方面变革的压力。处于变革期的NZDHY公司，一方面，作为大型国家重点企业，冗员过多，人员相对富裕；而另一方面，竞争对手不断增加，对手实力日益增强。因此，NZDHY公司急需一批懂经营、善管理，了解国际汽车市场的高级专业人才，提升竞争力，研发、制造出符合消费者需要的车型。
但是，NZDHY公司的人力资源管理体系对其发展的支撑已渐显乏力，其薪酬体系一直沿用国有企业的模式，主要问题表现为：（1）薪酬体系没有明确的战略导向，不能给予公司总体发展战略有力的支持，公司的战略是差异化战略，走高端市场之路，需要大量高素质的人才，但公司没有考虑给予战略性的人员以市场领袖型的薪酬定位。（2）薪酬水平的外部竞争力差，部门经理总体薪酬水平跟市场水平差距不大，其他岗位则处在市场中下游水平，造成近年来公司的一般岗位人员流失，特别是优秀的基层人员招不进来也留不住，导致公司后备力量不足，重要岗位人员缺乏竞争。（3）薪酬结构缺乏内部公平性，虽然公司有岗位技能等级表，也有岗位说明书和工作分析，但是，在岗位等级划分和薪酬确定时没有一套科学分析评价依据，岗位设置、等级划分、薪酬确定缺乏科学性。（4）薪酬体系对员工缺乏激励作用，公司基本薪酬和奖金分类定级差别太小，核心人才和中层部门经理以上的员工与一般员工没有有效地拉开差距，违背了薪酬的公平性原则，所以无法起到积极的激励作用，公司在面对行业竞争、核心人才流失等方面显得束手无策。
NZDHY公司高层下定决心进行了薪酬体系和制度的变革。高层寄希望于通过增强薪酬的外部竞争力和内部的公平性从而保留、吸引优秀人才。公司人力资源部的赵经理对此已经思考了良久，初步形成了公司薪酬体系和和制度变革的方案。这天，在会议室里，公司总裁、常务副总、赵经理等一齐坐下，深入探讨赵经理的方案。
问题：如果你是NZDHY公司的人力资源部的赵经理，你所提出的NZDHY公司的薪酬体系变革方案的主要内容是什么？
参考答案：
（1）通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望。通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式等的看法、意见、
（2）通过薪酬市场调查，确定公司的薪酬水平。通过外部调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他公司的薪酬水平，从而检查分析本公司各岗位薪酬水平的合理性及其市场的竞争力。
在确定公司的薪酬水平时，要综合考虑公司的战略定位及发展阶段。
（3）通过岗位测评，评估岗位相对价值。根据岗位相对价值和对公司的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级，使各岗位之间的相对价值得到公平体现。
（4）合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平。各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空姐。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
（5）建立完善的绩效考核体系，保证薪酬公平。绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与绩效薪酬紧密挂钩。
（6）通过意外性收入，提升薪酬满意度。规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激与激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。
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