组织行为学研究的种类：1、以应用光度为原则的分类（1）理论性研究（2）应用性研究（3）服务性研究（4）活动性研究 2、以研究目标为原则的分类（1）描述性研究（2）因果性研究（3）预测性研究组织行为学的七种能力：自我管理能力、管理沟通能力、管理差异能力、团队管理能力、管理道德能力、文化管理能力、管理变革能力。个性形成的影响因素：（1）先天遗传的生理素质是影响个性形成的重要前提（2）社会因素是个性形成和发展的主要因素（3）社会实践活动是个性形成和发展的重要途径。个性测量的方法：1、问卷测量法2、投射测量法（墨渍图、句子续完测试、主题统觉测试TAT）3、情景模拟个性测量法（一次“无领导小组讨论”练习、一次“公文处理模拟”练习、“决策模拟”练习）知觉的基本特性：1、知觉的选择性2、知觉的整体性（知觉的连续性、知觉的接近性、知觉的封闭性、知觉的相似性）3、知觉的理解性4、知觉的恒常性知觉对象的组合原则：1、接近原则2、相似原则3、闭锁原则4、连续原则知觉形成的主观因素：1、兴趣2、需要和动机3、个性特征4、经验5、情绪状态社会知觉的偏差：首因效应、光环效应、投射效应、对比效应、刻板效应、煮蛙效应价值观含义：是指人们对客观事物在满足需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法。态度的概念：是指个体对歌中事物和现象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。态度的特点：1、态度的社会性2、态度的针对性3、态度的协调性4、态度的稳定性5、态度的间接性6、态度的两极性1958年社会心理学家海德提出了平衡理论认知失调理论是社会心理学家斯廷格于1957年提出的。组织承诺的决定因素：1、个人特点2、角色状况3、工作的某些特征4、工作经历。工作压力源：1、工作负担2、工作条件3、角色冲突与模糊4、人际关系5、组织变革6、攻击行为7、工作与家庭冲突8、价值观差异。缺乏性挫折包括：物质缺乏、能力缺乏、生理条件缺乏、经验缺乏、感情缺乏等。根据挫折情境的不同，可将其分为需求挫折、行动挫折、目标挫折。需求挫折主要是指内在需求得不到满足所带来的心理挫折感。挫折防卫的机制：攻击性防卫机制、自我防御防卫机制、自我逃避防卫机制。提高个体自我挫折承受力:1、正确认识挫折2、正确归因3、确定合适的抱负水平4、创设一定的挫折情境5、心理上做好面对挫折的准备6、建立和谐的人际关系。创造性行为的特点：首创性、有用性、适应性、主动性。创造性行为的类型：技术发明性、科学发现型、艺术塑造性、组织管理型。职业生涯规划的决策类型：按照个人对职业生涯规划的决策风格，可以将职业生涯规划的决策类型分为四类：依赖宿命型、冲动直觉型、犹豫逃避型、系统理性型。职业生涯前景筛选：需求筛选、能力与能力倾向筛选、工作价值观筛选。职业生涯的决定方法：SWOT分析法和平衡单法。（20世纪70年代安德鲁斯教授提出的SWOT分析法，S代表优势、W代表劣势、O代表机遇T代表威胁）。职业生涯的变流方式：1、纵向流动（垂直变动）2、横向流动（水平变动）3、向核心地位流动（向中心变动）。职业生涯的发展阶段：1.职业探索阶段2、立业发展阶段3、职业中期阶段4、职业后期阶段美国心理学家维曼斯认为任何一个群体的社交行为包括：1、任务活动2、相互作用3、情感活动群体的特征：1、群体成员的交往活动具有社会性2、群体成员的交往活动具有规范性3、群体成员对群体具有较强的归属感4、群体成员的交往活动具有经常性和持续性影响群体凝聚力的主要因素：1、目标的一致性与可实现性2、群体成员的共性3、群体规模大小4、群体与外部联系5、群体的地位、声望和成功经验6、加入群体的难度7、成员之间的沟通8、领导方式群体成员的满意度（员工满意度）：是指群体中的个体对于群体和其工作的一般态度，是其满意或不满意的程度沟通过程一般包括的七个要素：发送者、接收者、信息及其编码和解码、沟通、反馈、障碍、背景。（信息除了可以通过面对面的方式直接进行传递之外，还可以借助某些媒体进行传递。）团队的类型：问题解决型团队、自我管理型团队（10~15人组成）、多功能型团队和虚拟型团队高绩效团队的特征：1、清晰的目标2、相关的技能3、相互信任的氛围4、良好的沟通5、不断的探索和调整6、恰当的领导7、内部支持和外部支持高绩效的团队的建设：1、工作团队的规模和人员结构2、明确的目标和强烈的归属感3、领导与团队成员的相互信任4、有控制的授权和信息共享5、有效的绩效评估与奖酬体系6、提升团队的情商7、适当的资源和培训教育团队形成的途径：人际关系途径、角色界定途径、价值观途径、任务导向途径冲突的类型：1、根据冲突的内容划分：目标冲突、认识冲突、情感冲突和程序冲突2、以冲突表现出来的激烈性程度划分：论辩性冲突、战斗性冲突和竞争性冲突3、根据冲突产生的原因及其影响划分：功能正常性冲突和功能失调冲突冲突的层次：个体层次冲突（个人之间的冲突和个人内部的冲突）、群体层次冲突（群体之间的冲突和群体内部的冲突）、组织层次冲突（组织间的冲突和组织内部的冲突）冲突形成的过程（美国行为科学家庞地）：1、潜在冲突或冲突的潜伏期阶段2、知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段3、意向冲突或冲突的行为意向阶段（竞争、协作或合作、折中或妥协、回避、迁就）4、行为冲突或冲突的显在阶段5、结果阶段或冲突结果的影响阶段（单就冲突双方的关系来看，冲突的结果可以归结为胜-胜、负-负和胜-负这三种形式）冲突管理的策略（托马斯于1979年提出了解决冲突的五种策略）：1、回避2、竞争3、迁就4、折中5、合作领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。领导的职能：1、指导职能2、成就导向职能3、协调职能4、支持职能5、激励职能6、社会职能领导与管理的区别：1、领导具有全局性，管理具有局域性。2、领导具有超前性，管理具有当前性。3、领导具有超脱性，管理具有操作性领导者的权力:强制权、奖赏权、合法权、亲和权、专家权领导理论的当代发展：1、领导归因理论2、魅力领导理论3、交易型领导于变革型领导4、领导替代品理论，自我领导与超级领导决策法则：1、非概率性决策法则2、概率性决策法则3.有限合理性法则决策程序：（3大步骤8个程序）第一步发现问题，确定目标；第二步信息收集，分析各个因素，制定方案；第三步方案优选。具有8个程序是：（1）发现并认定问题（2）确定目标（3）确定价值准则（4）收集信息，拟定备选方案（5）对方案进行分析评估（6）方案优选、决策（7）实验（8）组织实施动机是指满足某种需要而进行活动的念头和想法决定行为的动机种类：首要因素是优势动机，第二个因素是个体的价值观，第三个因素是环境“经纪人”（理性经纪人，源于道格拉斯?麦格雷戈）：工作动机是为了获得经济报酬。“社会人”的提出是基于著名的霍桑试验。“自我实现人”在马斯洛的需要层次理论和麦格雷格的Y理论中对人的自我实现方面的需要进行了描述。“复杂人”是20世纪70年代左右提出的。内容型激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论（生存?关系?成长理论）以及麦克利兰的激励需要理论奥尔德佛的基本需求：生存需求、联系需求、发展需求。/麦克来兰的激励需要理论：成就需要、权力需要、归属需要罗宾斯的综合激励模式：1、个人努力受机会和目标两个因素的影响：（1）机会有可能促进或妨碍个人的努力（2）如果一个人认为“努力与绩效”、“绩效与奖励”、“奖励与个人目标实现”之间有密切联系，那么他的努力程度就会提高2、个人绩效与个人能力、个人绩效评估系统和组织奖励相关目标管理：目标细分、参与决策、明确时间期限和执行反馈组织设计的内容：组织结构的设计、组织关系---组织运行管理机制的设计、人员配置或人力资源管理的设计组织设计的重点：组织的目标性、组织的成长性、组织的稳定性、组织的简单性、组织的弹性、组织的均衡性、指挥的统一性、权责明确化、作业制度化组织设计的原则：拔高原则、优化原则、均衡原则、重点原则、人本原则、适用原则、强制原则组织结构的基本结构：专业化、部门化、管理幅度、规模与形状、集权与分权、正规化组织结构类型：1、直线型2、直线职能制（是目前大多数组织所采用的结构类型）3、H型结构（控股公司结构）4、M型结构（U型结构）5、矩阵结构（一般适用于任务多且经常变化的组织如：基本建设单位、科研单位等）6、超事业部结构7、多维结构（由美国道一科宁化学工业公司1967年首先创建的）组成组织的三个系统：1、技术或工作系统。包括工作流程、技术程序、工作决策的份派等2、管理或行政系统。包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等。3、人文系统：包括文化、价值、规范、成员的动机、态度、领导方式等。组织有效性的决定因素：员工因素（员工的个性、动机、技能、态度、价值观等）、群体因素（群体沟通、团队、领导、激励、决策等）、组织因素（组织结构、组织规模、组织技术、组织文化、组织历史等）、环境因素（环境的可预测性、环境的复杂性、环境的敌对性等）组织变革的模式：1、以组织结构为中心的变革2、以人为中心的变革3、以技术为中心的变革（设备的更新、工艺程序的改变、操作程序的改变、信息沟通系统的改革、自动化等）来自个人的变革阻力：1.心理上的抵制（职业认同、隐讳的不安全感、依赖性）2、经济上的原因（担心技术变革后被解雇、担心因职务改变而降薪、担心增加劳动强度但收入不变）3心理和行为上的惯性来自组织的变革阻力：1.组织结构2.、资源的限制3、社会因素的抵制对待组织变革的管理策略：1、管理者具有变革成功的信念2.了解现实，预测未来3、主动变革4、激励学习，鼓励建议5、修匀6、缓冲7、阻止工作设计：1、工作内容包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易性、整体性等2、工作职能包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、斜作要求等3、工作关系包括与他人交往的关系、建立友谊的机会、对班组工作的要求。4、工作结果或绩效包括工作数量、工作质量、工作效率与效益5、工作结果的反馈等。组织发展趋势：1、高速度2、组织扁平化3、组织运行柔性化4、组织管理人本化5、组织协作团队化6、学习型组织组织文化最早是在20世纪80年代由美国管理学界提出从组织文化的表现形式来看，可分为显性和隐性两大类1、组织文化的显性内容：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为2、隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神美国企业在管理过程中强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度。组织文化的维系：1、经理和团队注意过程2、事件和危机的反应3、模范作用、教育和指导4、奖励和地位的定位5、招聘、选拔、提升和解聘6、仪式和典礼组织文化建设的方法：1、选择适当的价值标准2、强化员工的认同感（1）利用一切宣传媒体和舆论（2）树立典型人物和英雄人物（3）加强相关培训计划3、提炼定格（1）精心分析（2）全面归纳（3）提炼定格4、巩固落实（1）必要的制度保障（2）领导率先起示范作用5、丰富发展
组织行为学研究的种类：1、以应用光度为原则的分类（1）理论性研究（2）应用性研究（3）服务性研究（4）活动性研究 2、以研究目标为原则的分类（1）描述性研究（2）因果性研究（3）预测性研究组织行为学的七种能力：自我管理能力、管理沟通能力、管理差异能力、团队管理能力、管理道德能力、文化管理能力、管理变革能力。个性形成的影响因素：（1）先天遗传的生理素质是影响个性形成的重要前提（2）社会因素是个性形成和发展的主要因素（3）社会实践活动是个性形成和发展的重要途径。个性测量的方法：1、问卷测量法2、投射测量法（墨渍图、句子续完测试、主题统觉测试TAT）3、情景模拟个性测量法（一次“无领导小组讨论”练习、一次“公文处理模拟”练习、“决策模拟”练习）知觉的基本特性：1、知觉的选择性2、知觉的整体性（知觉的连续性、知觉的接近性、知觉的封闭性、知觉的相似性）3、知觉的理解性4、知觉的恒常性知觉对象的组合原则：1、接近原则2、相似原则3、闭锁原则4、连续原则知觉形成的主观因素：1、兴趣2、需要和动机3、个性特征4、经验5、情绪状态社会知觉的偏差：首因效应、光环效应、投射效应、对比效应、刻板效应、煮蛙效应价值观含义：是指人们对客观事物在满足需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法。态度的概念：是指个体对歌中事物和现象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。态度的特点：1、态度的社会性2、态度的针对性3、态度的协调性4、态度的稳定性5、态度的间接性6、态度的两极性1958年社会心理学家海德提出了平衡理论认知失调理论是社会心理学家斯廷格于1957年提出的。组织承诺的决定因素：1、个人特点2、角色状况3、工作的某些特征4、工作经历。工作压力源：1、工作负担2、工作条件3、角色冲突与模糊4、人际关系5、组织变革6、攻击行为7、工作与家庭冲突8、价值观差异。缺乏性挫折包括：物质缺乏、能力缺乏、生理条件缺乏、经验缺乏、感情缺乏等。根据挫折情境的不同，可将其分为需求挫折、行动挫折、目标挫折。需求挫折主要是指内在需求得不到满足所带来的心理挫折感。挫折防卫的机制：攻击性防卫机制、自我防御防卫机制、自我逃避防卫机制。提高个体自我挫折承受力:1、正确认识挫折2、正确归因3、确定合适的抱负水平4、创设一定的挫折情境5、心理上做好面对挫折的准备6、建立和谐的人际关系。创造性行为的特点：首创性、有用性、适应性、主动性。创造性行为的类型：技术发明性、科学发现型、艺术塑造性、组织管理型。职业生涯规划的决策类型：按照个人对职业生涯规划的决策风格，可以将职业生涯规划的决策类型分为四类：依赖宿命型、冲动直觉型、犹豫逃避型、系统理性型。职业生涯前景筛选：需求筛选、能力与能力倾向筛选、工作价值观筛选。职业生涯的决定方法：SWOT分析法和平衡单法。（20世纪70年代安德鲁斯教授提出的SWOT分析法，S代表优势、W代表劣势、O代表机遇T代表威胁）。职业生涯的变流方式：1、纵向流动（垂直变动）2、横向流动（水平变动）3、向核心地位流动（向中心变动）。职业生涯的发展阶段：1.职业探索阶段2、立业发展阶段3、职业中期阶段4、职业后期阶段美国心理学家维曼斯认为任何一个群体的社交行为包括：1、任务活动2、相互作用3、情感活动群体的特征：1、群体成员的交往活动具有社会性2、群体成员的交往活动具有规范性3、群体成员对群体具有较强的归属感4、群体成员的交往活动具有经常性和持续性影响群体凝聚力的主要因素：1、目标的一致性与可实现性2、群体成员的共性3、群体规模大小4、群体与外部联系5、群体的地位、声望和成功经验6、加入群体的难度7、成员之间的沟通8、领导方式群体成员的满意度（员工满意度）：是指群体中的个体对于群体和其工作的一般态度，是其满意或不满意的程度沟通过程一般包括的七个要素：发送者、接收者、信息及其编码和解码、沟通、反馈、障碍、背景。（信息除了可以通过面对面的方式直接进行传递之外，还可以借助某些媒体进行传递。）团队的类型：问题解决型团队、自我管理型团队（10~15人组成）、多功能型团队和虚拟型团队高绩效团队的特征：1、清晰的目标2、相关的技能3、相互信任的氛围4、良好的沟通5、不断的探索和调整6、恰当的领导7、内部支持和外部支持高绩效的团队的建设：1、工作团队的规模和人员结构2、明确的目标和强烈的归属感3、领导与团队成员的相互信任4、有控制的授权和信息共享5、有效的绩效评估与奖酬体系6、提升团队的情商7、适当的资源和培训教育团队形成的途径：人际关系途径、角色界定途径、价值观途径、任务导向途径冲突的类型：1、根据冲突的内容划分：目标冲突、认识冲突、情感冲突和程序冲突2、以冲突表现出来的激烈性程度划分：论辩性冲突、战斗性冲突和竞争性冲突3、根据冲突产生的原因及其影响划分：功能正常性冲突和功能失调冲突冲突的层次：个体层次冲突（个人之间的冲突和个人内部的冲突）、群体层次冲突（群体之间的冲突和群体内部的冲突）、组织层次冲突（组织间的冲突和组织内部的冲突）冲突形成的过程（美国行为科学家庞地）：1、潜在冲突或冲突的潜伏期阶段2、知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段3、意向冲突或冲突的行为意向阶段（竞争、协作或合作、折中或妥协、回避、迁就）4、行为冲突或冲突的显在阶段5、结果阶段或冲突结果的影响阶段（单就冲突双方的关系来看，冲突的结果可以归结为胜-胜、负-负和胜-负这三种形式）冲突管理的策略（托马斯于1979年提出了解决冲突的五种策略）：1、回避2、竞争3、迁就4、折中5、合作领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。领导的职能：1、指导职能2、成就导向职能3、协调职能4、支持职能5、激励职能6、社会职能领导与管理的区别：1、领导具有全局性，管理具有局域性。2、领导具有超前性，管理具有当前性。3、领导具有超脱性，管理具有操作性领导者的权力:强制权、奖赏权、合法权、亲和权、专家权领导理论的当代发展：1、领导归因理论2、魅力领导理论3、交易型领导于变革型领导4、领导替代品理论，自我领导与超级领导决策法则：1、非概率性决策法则2、概率性决策法则3.有限合理性法则决策程序：（3大步骤8个程序）第一步发现问题，确定目标；第二步信息收集，分析各个因素，制定方案；第三步方案优选。具有8个程序是：（1）发现并认定问题（2）确定目标（3）确定价值准则（4）收集信息，拟定备选方案（5）对方案进行分析评估（6）方案优选、决策（7）实验（8）组织实施动机是指满足某种需要而进行活动的念头和想法决定行为的动机种类：首要因素是优势动机，第二个因素是个体的价值观，第三个因素是环境“经纪人”（理性经纪人，源于道格拉斯?麦格雷戈）：工作动机是为了获得经济报酬。“社会人”的提出是基于著名的霍桑试验。“自我实现人”在马斯洛的需要层次理论和麦格雷格的Y理论中对人的自我实现方面的需要进行了描述。“复杂人”是20世纪70年代左右提出的。内容型激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论（生存?关系?成长理论）以及麦克利兰的激励需要理论奥尔德佛的基本需求：生存需求、联系需求、发展需求。/麦克来兰的激励需要理论：成就需要、权力需要、归属需要罗宾斯的综合激励模式：1、个人努力受机会和目标两个因素的影响：（1）机会有可能促进或妨碍个人的努力（2）如果一个人认为“努力与绩效”、“绩效与奖励”、“奖励与个人目标实现”之间有密切联系，那么他的努力程度就会提高2、个人绩效与个人能力、个人绩效评估系统和组织奖励相关目标管理：目标细分、参与决策、明确时间期限和执行反馈组织设计的内容：组织结构的设计、组织关系---组织运行管理机制的设计、人员配置或人力资源管理的设计组织设计的重点：组织的目标性、组织的成长性、组织的稳定性、组织的简单性、组织的弹性、组织的均衡性、指挥的统一性、权责明确化、作业制度化组织设计的原则：拔高原则、优化原则、均衡原则、重点原则、人本原则、适用原则、强制原则组织结构的基本结构：专业化、部门化、管理幅度、规模与形状、集权与分权、正规化组织结构类型：1、直线型2、直线职能制（是目前大多数组织所采用的结构类型）3、H型结构（控股公司结构）4、M型结构（U型结构）5、矩阵结构（一般适用于任务多且经常变化的组织如：基本建设单位、科研单位等）6、超事业部结构7、多维结构（由美国道一科宁化学工业公司1967年首先创建的）组成组织的三个系统：1、技术或工作系统。包括工作流程、技术程序、工作决策的份派等2、管理或行政系统。包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等。3、人文系统：包括文化、价值、规范、成员的动机、态度、领导方式等。组织有效性的决定因素：员工因素（员工的个性、动机、技能、态度、价值观等）、群体因素（群体沟通、团队、领导、激励、决策等）、组织因素（组织结构、组织规模、组织技术、组织文化、组织历史等）、环境因素（环境的可预测性、环境的复杂性、环境的敌对性等）组织变革的模式：1、以组织结构为中心的变革2、以人为中心的变革3、以技术为中心的变革（设备的更新、工艺程序的改变、操作程序的改变、信息沟通系统的改革、自动化等）来自个人的变革阻力：1.心理上的抵制（职业认同、隐讳的不安全感、依赖性）2、经济上的原因（担心技术变革后被解雇、担心因职务改变而降薪、担心增加劳动强度但收入不变）3心理和行为上的惯性来自组织的变革阻力：1.组织结构2.、资源的限制3、社会因素的抵制对待组织变革的管理策略：1、管理者具有变革成功的信念2.了解现实，预测未来3、主动变革4、激励学习，鼓励建议5、修匀6、缓冲7、阻止工作设计：1、工作内容包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易性、整体性等2、工作职能包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、斜作要求等3、工作关系包括与他人交往的关系、建立友谊的机会、对班组工作的要求。4、工作结果或绩效包括工作数量、工作质量、工作效率与效益5、工作结果的反馈等。组织发展趋势：1、高速度2、组织扁平化3、组织运行柔性化4、组织管理人本化5、组织协作团队化6、学习型组织组织文化最早是在20世纪80年代由美国管理学界提出从组织文化的表现形式来看，可分为显性和隐性两大类1、组织文化的显性内容：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为2、隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神美国企业在管理过程中强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度。组织文化的维系：1、经理和团队注意过程2、事件和危机的反应3、模范作用、教育和指导4、奖励和地位的定位5、招聘、选拔、提升和解聘6、仪式和典礼组织文化建设的方法：1、选择适当的价值标准2、强化员工的认同感（1）利用一切宣传媒体和舆论（2）树立典型人物和英雄人物（3）加强相关培训计划3、提炼定格（1）精心分析（2）全面归纳（3）提炼定格4、巩固落实（1）必要的制度保障（2）领导率先起示范作用5、丰富发展