第八章计划的基础
计划——定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。 制定计划的理由：计划为管理者和非管理者提供指导；通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；计划可以尽量减少浪费和冗余；计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
计划包括目标（所期望的结果或对象）和方案（概述如何实现目标的文件）。
绝大多数公司的目标可以划分为战略目标和财务目标。
陈述目标，stated goals——对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。 真实目标，real goals——该组织真正追求的那些目标。
陈述目标与真实目标之间可能是有差异的。
方案可以分类为：战略的/业务的；长期的/短期的；指导性的/具体的；一次性的/持续的。 传统的目标设定——由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组 织领域的子目标。但是，将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标可能是一个极为困难、挫折重重的过程。
手段-目的链——在较低组织层级实现的目标会成为实现上面一个组织层级的那些目标的手段。
目标管理——设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。其四大要素包括：具体的目标；参与性决策；明确的时间框架；绩效反馈。
设定目标的步骤：回顾组织使命；评估可获得的资源；独自或与其他人共同确定目标；写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员；对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。 措辞得当的目标具有以下特征：从结果方面来阐述；可测量和量化；具有明确的时间框架；
有挑战性但却是可实现的；书面化的；便于所有必要的组织成员理解。
制定方案时的权变因素：组织层级；环境的不确定性程度；未来承诺的持续时间。
计划的方法：传统方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成；另外，还可以吸收更多组织成员参与计划过程。
动态环境中的计划：制定具体但有弹性的计划；继续进行正式计划并观察对组织绩效的影响；更加扁平的组织层级有助于在动态环境中有效计划。
环境扫描——扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于改进管理者对外部环境的分析。其中竞争者分析发展最为迅速，它指的是收集关于竞争者的信息，以使管理者能够预见竞 争者的行动，而不仅仅是对他们的行动做出消极应对。
第九章战略管理
战略管理——管理者为制定组织的战略而做的工作。
战略——关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
商业模式——一家公司如何赚钱。
战略管理为什么重要：它能影响组织绩效；管理者面临不断变化的状况；组织是复杂的而且其内部是多元化的。
战略管理程序：识别组织当前的使命、目标和战略——SWOT分析（外部环境分析，组织内部分析）——制定战略——实施战略——评估结果使命——对组织目的的陈述。
内部分析提供关于组织资源和能力的重要信息。
资源——组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产。
能力——组织用来从事一切必要活动的技能和才智。
核心竞争力——组织最主要的价值创造能力。
组织制定的战略应该：充分利用组织的优势和外部机遇；减少或避免组织的外部威胁；弥补或纠正组织最主要的劣势。
组织采用三种战略类型：高层管理者负责企业战略；中层管理者负责竞争战略；基层管理者负责职能战略。
企业战略——决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。 企业战略主要包括：成长战略；稳定战略；更新战略。
成长战略——组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。可以采用集中化、多元化、纵向一体化和横向一体化。
集中化——聚焦于自己的主营业务，并在这些领域中增加所提供的产品数量或所服务的市场数量。 纵向一体化可分为后向一体化（成为自己的供应商）和前向一体化（成为自己的经销商）。
横向一体化——通过与竞争对手联合来实现成长。
多元化——一家公司与处于不同但（不）相关行业中的其他公司联合时，就会产生（不）相关多元化。
稳定战略——组织继续从事当前各种业务的企业战略。
更新战略，解决绩效下降问题，包括：紧缩战略（用来解决轻微绩效问题的短期更新战略）和扭转战略（当组织问题更加严重时，需要采取更重大的行动）。更新战略中，管理者通常会：削减成本和重组组织运营。 波士顿矩阵——横轴表示市场份额，纵轴表示市场增长预期，得到四个象限：明星，问号，现金牛，瘦狗。
瘦狗业务应该被出售或清算；金牛业务上的新投资应被限制，从金牛业务中创造出的大量现金应被投资于明星业务和问号业务。
竞争战略——决定如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势——使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征。
行业分析中可以采用迈克尔波特的五力分析模型，该模型评估：新进入者的威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能力；供应商的谈判能力；现有竞争者。
竞争战略包括：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略（致力于某个狭窄的细分领域实现某种成本优势或差异化优势）。
职能战略——一个组织的各个部门用来支持其竞争战略的战略。
战略领导——预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。
此外，战略灵活性也非常重要。
一些当今重要的组织战略：电子商务战略（在线网络和传统店铺的结合）；客服战略（向顾客提供所需的产品与服务；与他们进行有效沟通；向员工提供客服培训）；创新战略（创新重点：基础科研、产品开发、流程开发；创新时机：市场先入者作为率先把产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织拥有一些特定的战略优势和劣势）。
第八章计划的基础
计划——定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。 制定计划的理由：计划为管理者和非管理者提供指导；通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；计划可以尽量减少浪费和冗余；计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
计划包括目标（所期望的结果或对象）和方案（概述如何实现目标的文件）。
绝大多数公司的目标可以划分为战略目标和财务目标。
陈述目标，stated goals——对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。 真实目标，real goals——该组织真正追求的那些目标。
陈述目标与真实目标之间可能是有差异的。
方案可以分类为：战略的/业务的；长期的/短期的；指导性的/具体的；一次性的/持续的。 传统的目标设定——由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组 织领域的子目标。但是，将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标可能是一个极为困难、挫折重重的过程。
手段-目的链——在较低组织层级实现的目标会成为实现上面一个组织层级的那些目标的手段。
目标管理——设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。其四大要素包括：具体的目标；参与性决策；明确的时间框架；绩效反馈。
设定目标的步骤：回顾组织使命；评估可获得的资源；独自或与其他人共同确定目标；写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员；对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。 措辞得当的目标具有以下特征：从结果方面来阐述；可测量和量化；具有明确的时间框架；
有挑战性但却是可实现的；书面化的；便于所有必要的组织成员理解。
制定方案时的权变因素：组织层级；环境的不确定性程度；未来承诺的持续时间。
计划的方法：传统方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成；另外，还可以吸收更多组织成员参与计划过程。
动态环境中的计划：制定具体但有弹性的计划；继续进行正式计划并观察对组织绩效的影响；更加扁平的组织层级有助于在动态环境中有效计划。
环境扫描——扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于改进管理者对外部环境的分析。其中竞争者分析发展最为迅速，它指的是收集关于竞争者的信息，以使管理者能够预见竞 争者的行动，而不仅仅是对他们的行动做出消极应对。
第九章战略管理
战略管理——管理者为制定组织的战略而做的工作。
战略——关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
商业模式——一家公司如何赚钱。
战略管理为什么重要：它能影响组织绩效；管理者面临不断变化的状况；组织是复杂的而且其内部是多元化的。
战略管理程序：识别组织当前的使命、目标和战略——SWOT分析（外部环境分析，组织内部分析）——制定战略——实施战略——评估结果使命——对组织目的的陈述。
内部分析提供关于组织资源和能力的重要信息。
资源——组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产。
能力——组织用来从事一切必要活动的技能和才智。
核心竞争力——组织最主要的价值创造能力。
组织制定的战略应该：充分利用组织的优势和外部机遇；减少或避免组织的外部威胁；弥补或纠正组织最主要的劣势。
组织采用三种战略类型：高层管理者负责企业战略；中层管理者负责竞争战略；基层管理者负责职能战略。
企业战略——决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。 企业战略主要包括：成长战略；稳定战略；更新战略。
成长战略——组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。可以采用集中化、多元化、纵向一体化和横向一体化。
集中化——聚焦于自己的主营业务，并在这些领域中增加所提供的产品数量或所服务的市场数量。 纵向一体化可分为后向一体化（成为自己的供应商）和前向一体化（成为自己的经销商）。
横向一体化——通过与竞争对手联合来实现成长。
多元化——一家公司与处于不同但（不）相关行业中的其他公司联合时，就会产生（不）相关多元化。
稳定战略——组织继续从事当前各种业务的企业战略。
更新战略，解决绩效下降问题，包括：紧缩战略（用来解决轻微绩效问题的短期更新战略）和扭转战略（当组织问题更加严重时，需要采取更重大的行动）。更新战略中，管理者通常会：削减成本和重组组织运营。 波士顿矩阵——横轴表示市场份额，纵轴表示市场增长预期，得到四个象限：明星，问号，现金牛，瘦狗。
瘦狗业务应该被出售或清算；金牛业务上的新投资应被限制，从金牛业务中创造出的大量现金应被投资于明星业务和问号业务。
竞争战略——决定如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势——使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征。
行业分析中可以采用迈克尔波特的五力分析模型，该模型评估：新进入者的威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能力；供应商的谈判能力；现有竞争者。
竞争战略包括：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略（致力于某个狭窄的细分领域实现某种成本优势或差异化优势）。
职能战略——一个组织的各个部门用来支持其竞争战略的战略。
战略领导——预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。
此外，战略灵活性也非常重要。
一些当今重要的组织战略：电子商务战略（在线网络和传统店铺的结合）；客服战略（向顾客提供所需的产品与服务；与他们进行有效沟通；向员工提供客服培训）；创新战略（创新重点：基础科研、产品开发、流程开发；创新时机：市场先入者作为率先把产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织拥有一些特定的战略优势和劣势）。