目录
1. 概要................................................................................................................................................ 2
2. 引言................................................................................................................................................ 2
3. 当前经济状况............................................................................................................................... 3
4. 财务分析........................................................................................................................................ 3
4.1分析前提与准备......................................................................................................................................... 3
4.2杜邦分析..................................................................................................................................................... 4
4.2.1对净资产收益率的分析..................................................................................................................... 4
4.2.2对总资产收益率的分析..................................................................................................................... 5
4.2.3对销售净利润的分析......................................................................................................................... 5
4.3资产管理水平分析..................................................................................................................................... 6
4.3盈利能力分析............................................................................................................................................. 7
4.4总体评价..................................................................................................................................................... 8
5. 策略分析........................................................................................................................................ 9
5.1PEST 分析模型............................................................................................................................................ 9
5.1.1政治环境............................................................................................................................................. 9
5.1.2经济环境........................................................................................................................................... 10
5.1.3社会环境........................................................................................................................................... 10
5.1.4技术环境........................................................................................................................................... 10
5.2SWOT 模型分析.......................................................................................................................................... 11
5.2.1优势................................................................................................................................................... 11
5.2.2劣势.................................................................................................................................................... 11
5.2.3机会.................................................................................................................................................... 12
5.2.4威胁.................................................................................................................................................... 13
5.3SWOT 矩阵分析.......................................................................................................................................... 13
6. 策略计划...................................................................................................................................... 14
6.1专业厨师分级化........................................................................................................................................ 14
6.2品牌价值应用化........................................................................................................................................ 15
6.3营销方式多元化........................................................................................................................................ 15
7. 实施计划...................................................................................................................................... 15
7.1专业厨师分级化....................................................................................................................................... 15
7.2品牌价值应用化....................................................................................................................................... 16
7.3营销方式多元化........................................................................................................................................ 17
8. 财务预测..................................................................................................................................... 18
9. 公司治理惯例回顾..................................................................................................................... 19
10. 附录和参考资料....................................................................................................................... 20
1. 概要
通过对全聚德2011-2013年财务状况和经营状况的分析，我们小组编写了这份商业计划书，旨在提高全聚德公司未来三年的经营业绩，提升全聚德公司在餐饮行业的领导力。
我们的计划书以全聚德公司的经济状况为研究起点，根据其近三年的年度报告，对其重要财务比率进行了分析，并运用PEST和SWOT分析模型，对企业内部优劣及外部宏观经济环境进行了研究。
通过分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。
针对以上三点策略，我们在计划书中给出了清晰的说明和详细的实施计划，并对全聚德公司未来三年的经济状况进行了预测。公司的利润将呈稳定增长趋势。在对公司治理惯例回顾之后，我们梳理了问题的脉络，找到了公司解决问题的办法。全聚德应该引以为戒，在做任何决策之前，认真研究，一切以公司利益为第一位。
2. 引言
2013年餐饮行业的产业结构出现了重大改变。由于国家的政策调整，整个餐饮行业消费者结构开始向大众化倾斜。通过对2011至2013年行业数据的分析，中高端餐饮的消费指数逐年下降。湘鄂情等高端餐饮企业的慢慢淡出，给中高端餐饮留出了更大的发展空间。这对于有着悠久品牌文化的全聚德来说，既是机遇，也是挑战。下面是我们顾问小组就餐饮行业与市场状况，结合企业自身的情况，量身为全聚德打造的经营战略，尽力为全聚德赢取最大的经济利益和社会效益。
全聚德作为百年老店，品牌文化深入人心，集团应发挥其品牌优势，主动占领、拓展全聚德的中高端市场，宣传全聚德的品牌，将全聚德做成“中国餐饮业的LV”。这种“逆流而上”的思想可以使全聚德实现企业利润的增加，占有更多的市场份额，并从餐饮业众多的竞争者中脱颖而出，成为行业的领军者。
3. 当前经济状况
根据中国烹饪协会发布的报告，2013年全国餐饮收入25392亿元，同比增长9%，增速创21年来的最低值，市场结构发生了深层次变化。受中央“八项规定”、“四风”政策的影响，高端餐饮严重受挫，限额以上餐饮收入近年来首次出现负增长。公款高档消费逐渐减少，私人、家庭的消费比重增加，导致餐饮业呈现出快餐化、超市化的发展趋势，大众餐饮逐渐成为主流，小吃和快餐则成为2013年生意最火爆的两个营销方式。更多的企业选择让自己的产品走进超市，并且积极的采用外卖等多样化的销售方式，以获得更多利润。
去年整个餐饮行业消费者结构开始向大众消费者倾斜。很多高端餐饮企业、会所由于缺乏核心文化价值，在大量政务酒宴订单流失的情况下，无法在目前的大环境下生存，只能关门闭店；一些致力于高端餐饮的企业急于向中端餐饮转型，放弃了已经成熟的技术、客户、市场等资源，并花费大量的人力、物力、财力去开拓新的市场；但同时，也有一些企业将战略重点放在了调整消费者结构上，希望通过多种经营方式，激发大众消费者需求，以适应新的行业环境，从而寻找到新的利润增长点。
另一方面，互联网对于消费者的影响越来越显著。如今，随着网络的普及，网上消费已经成为一种流行的消费趋势。这就意味着，只要能抓住电子商务，就能抓住新的市场契机。全聚德应该抓住这个契机，合理使用电子商务，要使消费者能充分的、便捷的感受到全聚德的百年品牌、技术工艺，从而使全聚德成为业界首选，在消费者心目中的地位明显提高。智能手机的普及，移动应用不断更迭，移动互联网不断占据人们的碎片化时间，使越来越多的传统行业开始重视互联网，积极探索与移动互联网结合的方式方法。以微信为代表的一系列轻社交应用，为传统餐饮连接互联网提供了条件。移动应用端便利的订餐、点菜、支付、客服等功能正被餐饮企业积极尝试和运用中。
4. 财务分析
4.1分析前提与准备
伴随社会经济的发展和人民生活水平的提高，我国餐饮业呈现持续快速发展势头，餐饮业发展非常迅速，全聚德作为我国老字号餐饮行业，以烤鸭为特点传承数百年，并跟随时代
潮流经久不衰。据统计，全聚德在烤鸭和餐饮行业的占有率和市场影响力都是很高的。目前正迎来一个大发展的时期，中高端市场潜力巨大，前景非常广阔。到目前为止，全聚德已有餐饮网点上百个，经历了改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略4个阶段，取得突飞猛进的发展。
全聚德、湘鄂情和西安饮食同为餐饮业的上市公司，在竞争激烈的市场都占有了很大的市场份额，本报告就根据连续三年的财务数据对这三个公司进行了对比。主要选取了主营业务收入、净利润、每股收益对三公司进行了基本的分析，选取了流动比率,速动比率,现金流量比率对公司进行了短期偿债能力的分析，选取了资产负债率，产权比率和利息保障倍数对公司进行了长期偿债能力分析等。
4.2杜邦分析
杜邦分析法是利用各主要财务比率之间的内在联系来综合分析企业财务状况的方法。我们从权益净利率、总资产收益率、销售净利率、总资产周转率四个方面对全聚德的财务状况进行了分析。
4.2.1对净资产收益率的分析
通过图1可以看出，2013年净资产收益率为12.09%，同比下降32.68%，这是由总资产收益率和权益乘数共同变动的结果。2013年总资产收益率同比下降27.92%，权益乘数同比下降1.42%，导致公司的净资产收益率下降。这说明全聚德公司的负债水平降低，财务风险减小，资产收益水平有所上升。
图1净资产收益率
4.2.2对总资产收益率的分析
根据图2可以看出2013年全聚德公司总资产收益率为9.06%，较2011年和2012年有明显下降，说明资产的利用水平在下降，也即表明该企业利用其总资产产生销售收入的效率在下降。分解表明，2013年全聚德公司销售净利润同比下降25.84%，总资产周转率同比下降4.23%，两者下降幅度较大，导致总资产收益率在2013年的大幅度下降。
图2总资产收益率
4.2.3对销售净利润的分析
通过表1可看出2013年全聚德公司销售收入为190236.26万元，同比下降
2.13%；净利润2013年为12188.99万元，同比下降26.43%，净利润的下降幅度大于营业利润的下降幅度，导致销售净利率也下降。说明2013年全聚德公司销售收入获取的能力有所减弱。
表1销售净利率
资料来源：2011-2012年全聚德公司年度报告
4.2.4对总资产周转率的分析
通过表2可以看出，2013年全聚德公司总资产为140364.08万元，同比上升
2.93%，营业收入同比下降2.13%，导致总资产周转率同比下降4.23%。这说明企业资产周转速度下降，销售能力有所下降。
表2总资产周转率
资料来源：2011-2013年全聚德公司年度报告
4.3资产管理水平分析
应收账款周转率：当期销售净收入（期初应收账款余额+期末应收账款余额）/2全聚德公司2011年和2012年的应收账款周转率分别为53.62和61.34，在三个公司中处于中等水平，说明全聚德公司的收账速度有待提高，以便加快企业资金的周转。全聚德公司2012年的应收账款周转率比2011年同比增长14.40%，这对改善企业的资金滞留状况有所帮助。
存货周转率：存货周转率（次数）=销货成本÷平均存货余额从表3我
们可以看出，全聚德公司2011年和2012年的存货周转率在10%左右，高于其他两个竞争者。说明全聚德公司的存货储量和资金占用情况较为合理，存货管理相比湘鄂情和西安饮食来说较为规范，这有利于全聚德公司充分利用现有资源，缓解资金紧张，实现扩大再生产。
总资产周转率：营业收入额/平均资产总额X100%全聚德公司的总资产周转率在2011年和2012年都高于1，在三个公司处于领先位置，说明全聚德公司利用其资产进行经营的效率较好。
应收账款：全聚德公司2011年应收账款为2746.03万元，2012年为3591.56万元，同比增长30.79%，增长幅度偏大，说明全聚德公司账款回收不太理想，可能会给公司带来资金周转的困难。
表3三大公司资产管理水平比较表(单位：万元)
资料来源：2011-2012年三家公司年度报告
4.3盈利能力分析
营业利润率：营业利润/全部业务收入×100%通过表4可以看出尽管2013年全聚德公司的营业利润率为9.11%，同比下降15.73%，说明企业2013年通过经营获取利润的能力有所下降。但是全聚德公司相比其他两个公司而言，营业
利润率仍然处于主导地位，领先于它的竞争对手。
毛利率：毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入×100%=（含税售价－含税进价）/含税售价×100%全聚德公司近三年的毛利率均低于60%，比其他两个公司低，2013年毛利率低至56.42%，与湘鄂情和西安饮食差距进一步拉大。这说明全聚德公司每单位销售所能负担的营业费用相比其竞争者要低，这也反应了全聚德公司控制成本的能力不及它的竞争者。
资本利润率：资本收益率=净利润/实收资本×100%全聚德公司近三年的资本利润率均在10%以上，尽管2013年资本利润率下降至11.8%，但仍然远高于其他两个公司。这说明全聚德公司自有投资的经济效益较高，投资者的风险较少，这意味着全聚德公司的股票有升值的可能。
表4三大公司盈利能力比较表
资料来源：2011-2013年三家公司年度报告
4.4总体评价
以上各财务指标可以看出，同为餐饮业的上市公司，在激烈的竞争中，全聚德的获利能力是强于湘鄂情和西安饮食的。而对于其他的指标可以看出，全聚德没有利用好财务杠杆，没有较好的利用企业的资源配置。并且全聚德虽然获得的净利润较高，但是相对于西安饮食来比较，毛利率太低了，从而直接影
响到了全聚德集团的品牌，利润等。所以根据上述分析，全聚德未来的主要目标是提高毛利率，全聚德未来的战略是主要集中于升企业品牌效应，提高毛利率，将资金更好、更充分的利用到位，提高资产利用率，最终获得更大的收益。
5. 策略分析
5.1PEST 分析模型
在这个部分中，我们将详细的从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境这四方面分析全聚德的外部环境。
5.1.1政治环境
2012年12月4日，中央政治局审议通过了关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定；2013年6月18日，四风问题在群众路线教育实践活动工作会议上提出。这两个政策使得高端饭店企业的经营和高端宴请销售大幅下降，经营受到了很大的影响来餐饮业进行公款高端餐饮消费额大幅减少。据中国烹饪协会发布的报告，2013年全国餐饮收入25392亿元，同比增长9%，增速创21年来最低。
商务部副部长房爱卿近期指出：2014年将继续推进厉行节约各项措施的制度化、规范化、长效化，着力发展大众化消费，同时推动行业模式创新，特别是运用互联网，促进线上线下的融合，这样对企业发展对便利消费都会起到很大作用。
2013年2月25日起，中国人民银行下发的《关于切实做好银行卡刷卡手续费标准调整实施工作的通知》全面执行。餐饮娱乐类整体消费率由原来的2%下调到1.25%，降幅高达37.5%。这样高的降幅在很大程度上减少了全聚德的开支。
政府也出台了很多措施来控制食品安全问题，这对全聚德也是一种警示，特别是全聚德曾在2012年出现过废油转卖的严重问题。
5.1.2经济环境
在国内市场方面，随着中国经济的不断发展，居民可支配收入增长百分之8.1，购买力在不断增加。居民生活水平逐渐提高，在外餐饮消费也同步提高。这对有着极大品牌影响力的全聚德来说，是一个增加企业收入的好时机。尽管政策打击了公款高端餐饮消费，但是，大众高端餐饮是一个很有潜力的市场。
在海外市场方面，中国食品在国外留下了极好的口碑。并且现在经济全球化的趋势愈发明显，食品也逐渐走上了全球化的道路，这非常有利于全聚德对食品进行推广。另外，中国走出海外的餐饮企业较少，而之前已经有同仁堂等老字号成功的走出国门，打入国际市场。因此，全聚德的海外市场潜力巨大。再加上全聚德是上市公司，如果开拓海外市场，会受到极大的关注，并由此吸引外国人来全聚德消费。
5.1.3社会环境
随着社会的不断进步，人民生活水平日益提高，消费者对于食品质量的要求也越来越高，在服务方面也要求更加细致、贴心、多样。同时，消费者也更加注重品牌文化。这些对于已经拥有高品质食品、优质服务、悠久历史品牌的全聚德来说，是非常有利的。
近些年来频发的食品安全事件、禽流感等，使得人们开始重点关注食品安全。对于全聚德来说，这是一件好事。人们的关注可以使全聚德更加关注标准化的运作和统一的管理，从而能使全聚德的食品得到品质保证，并且提高全聚德在消费者心中的形象。同时，媒体对于食品安全问题的关注也越来越大，这也加大了对食品企业的监督力度。
人们在重视食品味道的同时，也越来越重视食品的营养是否丰富。全聚德在食品营养这方面一直做的很好。以烤鸭为例。烤鸭本身就营养丰富，再加上配菜，不仅能达到酸碱平衡的效果，而且变得更容易消化，可以达到现在人们所希望的营养丰富的目标。
5.1.4技术环境
全聚德作为一个老字号品牌，对于很多膳食的配方拥有专利权。随着科技的进步，人们口味的变化，其新产品的开发和生产也是势在必行的一步。全聚德在不断增加产品种类，丰富着全聚德的菜品文化。此外，随着两家管理型企业的入股，全聚德将重点实行质量管理、效率管理、效益管理，推行有效的管理方式势在必行。而互联网的高速发展和快速普及也是
一个发展的契机。全聚德应当更多的使用互联网来进行产品销售等业务。并且在网上及时掌握消费者的喜好等信息，以此作为基础，进行产品创新。
5.2SWOT 模型分析
在这个部分，我们利用SWOT 分析模型，汇总了全聚德的机会、威胁、优势、劣势。
5.2.1优势
我们从全聚德公司的资料中了解到了全聚德以下的优势：
1. 具有良好的品牌形象与声誉：全聚德是中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），
是品尝挂炉烤鸭的首选。全聚德菜系备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客的喜爱，被誉为“中华第一吃”。
2. 市场地位领先：经过多年的发展，在中国餐饮业500强中，全聚德排名为中式正餐之首。
而作为上市公司，截止2014年4月14日全聚德的市值已达到50.65个亿。
3. 管理型企业的入股：2013年底，全聚德集团引进IDG 资本、华住酒店战略性投资者，定
向募集资金3.5亿元。同时两家公司在管理和经营方面的经验也能能使全聚德在企业管理方面有显著提高。
4. 完善的电子商务平台：全聚德电子商务平台是利用先进的信息技术，建设具有企业网上
业务管理系统，包括网上预定、网上销售、呼叫中心、移动设备支持、第三方接入等等与互联网相关的管理信息化平台，将提高全聚德集团的管理效率、决策能力及市场营销能力，最终提高集团整体竞争力。
5. 拥有成熟的工艺和独具特色的产品：全聚德烤鸭采用挂炉、明火烧果木的方法烤制而成。
烤鸭成熟时间为45分钟左右。
6. 注重成本控制：全聚德从管理上节省不必要的开支。全聚德将重点放在销售量高的菜品
和酒水上：对于销售量较低的菜品和酒水将予以淘汰。另外，全聚德也将减少部分经理职务。
5.2.2劣势
1. 政府政策：国家限制三公消费政策还将继续，对高档餐饮业的影响还将加剧，对全聚德
的冲击也还将继续。
2. 成本高：全聚德企业所处的黄金地段的地理位置，为了保证高品质而采用的好食材，以
及高薪聘请的高级厨师等，势必导致全聚德企业在房租、原材料及人员工资方面成本较高。
3. 外地新开店铺侵蚀利润：全聚德在2013年度报告中指出，公司2014年计划新开全聚德
品牌店6~8家。但目前公司的主要利润都来自北京地区，而公司在其他地区开的店面多处于亏损状态，未来公司继续开店能否盈利还很难说，而新开店都有3年培育期，这在一定程度上将会蚕食公司的净利润。
4. 品牌的局限性：全聚德是北京的品牌，有一定的区域性，每个地方对鸭子的做法和饮食
习惯都不相同，而其在外地要受到当地人的认可，还有一定难度。
5.
6. 产品缺乏创新：尽管有所改进，但是全聚德的产品与现代消费者的需求远远脱离了。门店形象不统一：全聚德各个门店装修风格都不一样，这对于品牌的推广和连锁经营十
分不利。
7. 品牌宣传方式陈旧：全聚德的宣传基本是依靠人们口口相传，依靠微博微信营销相对其
他活跃的餐饮公司较少，没有有效利用新型媒体进行宣传。
8. 管理方法问题较大：由于全聚德对于分店的质量管理、流程管理、标准管理、品牌管理
存在较大问题，已经致使南方许多门店关闭。
5.2.3机会
1、国内大型餐饮企业很少：众所周知，国内几乎没有大型餐饮企业，所以全聚德这样的较大的企业可以抓住这个机会发展。
2、中国品牌正在开拓外国市场：中国许多老字号正在国外开拓市场。较为成功的有同仁堂等。而中国餐饮业往国外走出去的还比较少，因此，全聚德的海外市场潜力巨大。再加上全聚德是上市公司，会得到许多来自国外的关注。
3、目前餐饮业电子商务市场亟待企业拓展：最近几年，电子商务在中国发展迅速。各行各业的许多企业都在网上进行企业宣传与销售，但是餐饮企业对于电子商务的应用十分欠缺。很少有企业能够充分利用网络优势来宣传自己的企业，销售自己的食品。所以全聚德应当抓住机遇，优先打开电子商务市场，占领电子商务的市场份额。
4、品牌文化：许多企业在宣传企业时，只注重宣传食品以及工艺，在很大程度上忽略了品牌
文化对于消费者的影响。很多消费者在做选择时，都会考虑到品牌是否悠久、文化是否深厚。因此，全聚德作为一个百年老店，在积极宣传自己纯熟工艺的同时，也应大力宣传自己的品牌文化。
5.2.4威胁
1、同行业的竞争激烈：北京还有其他的知名烤鸭品牌，例如便宜坊、大董烤鸭。这两家著名的烤鸭店具有鲜明的特点，不仅烤鸭做的好吃，店面里的各种装饰、菜单也是精心准备。
2、经济全球化带来危机：在中国加入世贸组织后，铺天盖地的西餐、洋快餐进入中国，也打击着中国本土的餐饮行业，对中国本土行业造成很大压力。
3、消费者的口味变化：随着生活水平的提高，众多消费者的口味变得更加挑剔，这对全聚德的烤鸭提出了更高的要求。
4、受禽流感等食品安全事件印象更大：作为一家以“鸭”发家的企业，深受禽流感等家禽类感染病毒影响，这就让全聚德在风险系数中要高于其他餐饮企业，2013年上半年发生的禽流感疫情事件则是鲜明的例子。
5.3SWOT 矩阵分析
基于SWOT 模型分析，我们为全聚德集团进行了SWOT 矩阵分析，如图3所示。SWOT矩阵分析是将公司的内部资源和外部环境进行综合考量的一种分析。在这个部分中，我们将优势和机会整合为优势机会策略，将劣势和机会整合为劣势机会策略，将优势和威胁整合为优势威胁策略，将劣势和威胁整合为劣势威胁策略。这些策略为全聚德提供了未来三年的发展方向。
一直以来全聚德走中高端路线，以高端餐饮业务为主，但是限制三公消费政策出台后，这部分业务面临严重缩水，只有转型全聚德才能更好适应市场。相比于同处于转型期的上市餐饮公司湘鄂情采取的转型80元以下的普通大众餐的发展战略，全聚德企业成本方面很难有优势。若盲目转型普通大众餐饮，势必导致集团处于低利润甚至亏损经营的困境当中。同时，转型大众餐饮将导致公司单客消费下降，但过多地降低客单价很容易引起消费者的质疑，间接地也会降低品牌口碑和影响力。
图3SWOT 矩阵分析图
基于上述分析并结合全聚德品牌自身宴请市场的定位，我们认为全聚德集团应坚持走中高端路线，依靠持续的创新活动大胆改革，才能实现转型。
6. 策略计划
基于财务及策略分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略，寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。
6.1专业厨师分级化
为了挖掘大众群体的消费潜能，提高全聚德公司的利润空间和行业领导力，我们将采用“厨师分级”这一创新策略将厨师“推到台前”。通过对厨师进行推广，改用不同的厨师对烤鸭分级，打破原来用“普通”“精品”划分烤鸭等级。不同的厨师手艺不用，对应的烤鸭价值
也就不同，对应的消费群体也就不同。“厨师分级”策略不仅能够借厨师的附加值提高企业利润率，还能进一步巩固全聚德集团在烤鸭行业的领导力。
6.2品牌价值应用化
品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到：品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。对于全聚德企业，面对不断变化的外部环境和激烈的竞争，把握好企业的品牌价值优势是关键，其中最有特色的是将企业的品牌价值应用到全聚德餐饮的方方面面，然后顾客最实际的感触到全聚德的品牌文化的价值魅力。
6.3营销方式多元化
全聚德作为一家餐饮行业，以往大都采取“酒香不怕巷子深”的策略。然而，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐饮同质化现象越发明显，传统的营销方式早已不能满足餐饮企业在市场推广方面的需求，新型的营销模式应运而生，传统餐饮营销方式、营销手段以及营销受众在悄然发生着改变。国内餐饮行业的营销方式已从传统的直接宣传深入到以用户为核心的体验式营销和方便快捷的网购式营销，从看重产品的介绍和销量过渡到关注终端顾客的心理感受、集中于企业价值观的宣传和推广上，这些营销策略的变化反映出企业传播理念上的改变，并跟上发展潮流，属于令人耳目一新的尝试。
我们认为集团应基于“三化”战略，坚持中高端路线，通过菜品质量、文化，营销模式等方面上的创新改革，力争为客户提供与众不同的产品和服务，以满足宴请市场客户需求，就客户广泛重视的一些因素在行业内独树一帜，从而实现转型。同时，集团还可以从差异化创造的独特的地位获得溢价的报酬，提高利润。
7. 实施计划
7.1专业厨师分级化
我们将通过三个方面来对专业厨师分级化进行实施：
①星级厨师，明星菜品：
全聚德每年利用秋季时间开展由全聚德冠名的专业厨师分级竞赛，竞赛以烤鸭、全鸭宴为主，周边菜品为辅。借助品牌和媒体的力量，让专业厨师在全国观众面前展示自己的厨艺。通过分级竞赛，对公司现有的专业厨师进行不同星级的评价，并且评出每位星级厨师的明星菜品；同时对外来有潜力的厨师进行吸收。
星级越高的厨师为顾客提供的菜肴质量越高，其价格也越高。借此来提高星级厨师与公司的知名度和收入。另外，全聚德公司组织星级厨师积极与海内外名厨进行厨艺交流，在不断提高自己的实力的同时，也增强了全聚德的核心竞争力。
②面向大众，特色宣传：
全聚德公司利用网络媒体和传统媒体等多种渠道对本公司评选出的星级厨师和明星菜品进行宣传。公司可在全聚德官网及其他网络平台上设置星级厨师专栏，具体介绍星级厨师的星级评价、明星菜品、生平经历及获奖情况。同时，公司利用传统媒体对星级厨师和星级菜品进行宣传，并邀请记者对厨师进行专访，最终将全聚德的星级厨师和明星菜品推向消费大众。
③厨师标签，认可反馈：
在打响星级厨师的知名度后，公司可为每位星级厨师制作精致的标签，标签上附有星级厨师的星级评价、明星菜品、主厨理念等。顾客在用餐前会根据需求得到星级厨师的标签，从而对星级厨师有进一步的了解。另外，标签的背面附有建议单，可将顾客对菜肴的建议及时反馈给星级厨师，星级厨师则通过对菜肴的不断改进来吸引更多的顾客。
7.2品牌价值应用化
全聚德作为老字号品牌，其自己的品牌文化和对其代表的京菜饮食文化都大有文章可做。因此除了在菜品上的创新之外，集团可以将京菜特有的令人叫绝的传统及文化，加入到餐厅日常的经营中。
①就餐环境：全聚德餐厅可将京菜与京剧完美结合，其所营造出来的用餐氛围可高雅、可喜气、可热闹、可亲民，令顾客在就餐中多一份文化体验。古朴典雅的装修风格、极富传统特色的餐具使消费者置身于古色古香之中，在回顾全聚德百余年历史的同时，品尝全聚德的经典特色菜肴。
②菜品：建立一个以烤鸭为龙头、中国传统菜为基线、明星菜品为特色的全聚德“50+50精
品计划。”即全聚德实施50道集团统一菜品加50道具有地方特色菜品的精品菜品计划，力求菜品在色、香、味俱全的基础上，更像一件件精致的工艺品。
③服务：可以从用餐前、用餐时和用餐后让顾客全方位的感受到全聚德的贴心服务。从顾客进入门店开始，服务员应该真诚、热情的接待顾客，对于顾客的问题进行耐心、细致的解答。并在适当的时刻，对全聚德品牌、星级厨师和明星菜品进行有侧重的介绍。利用北京特色的语言方式，让顾客感受地道的老北京民俗。
定期要对服务生进行培训。一方面，要对服务生的基本礼仪、语言技巧进行培训，更要使服务生明确全聚德品牌意识，对全聚德的品牌及历史有深刻的了解。另一方面，全聚德需要培养服务生的主观能动性与集体荣誉感。
7.3营销方式多元化
①常规平台
常规媒体平台的受众有针对性。对全聚德烤鸭的购买力量分析我们可以得知，本地人口数量平均、稳定、增值空间不大，而外地人口甚至海外人口购买力集中于中产以上阶级。一般来说，是有一定文化的群体。各种常规媒体平台则是这类人一定会接触且深以为然的传播媒介，他们的购买力大，基数大，升值空间大。例如杂志。杂志装订精美，纸质较好，能较真实的反应全聚德烤鸭的原貌。具有知识性的杂志在宣传食品的同时，也在传播一种文化。②网络平台
1、完善微信公共平台建设，使公共平台具备菜品查询、厨师介绍、店铺信息查询等基础信息查询功能，并实时推送消息，利用微信平台巨大的用户群体进行品牌宣传和推广。
2、建立一个完善的ERP 系统，线上线下使用统一的数据库。
3、建立一个全新的自属O2O 网站，网站承担查询、订餐、反馈、兑换、支付等功能；加强网站的推广，注重网站在各大搜索引擎的排名，保证有需求的用户能及时的找到网站入口，并与企业进行沟通、互动。
4、在三大手机平台开发数据互通的APP 软件，APP具有位置搜索、查询、订餐、点餐、手机支付、评价反馈等功能。软件应注重信用、效率和用户体验的设计，保证企业能够在用户上下班、餐厅吃饭等碎片化时间与用户进行沟通、互动。
5、建立一套积分体系，用积分打通网站、APP以及餐厅，增加线上与线下的互通点，提高整个平台的互动性。
6、应用二维码、NFC、LBS等最新移动互联网技术来完善支付体系，提高整个服务的便利性。例如用户在网站订餐并支付后平台会以短信或者APP 站内信的方式发送给用户一个二维码，用户凭此二维码即可在餐厅享受餐点；在餐厅的菜单上加入NFC 标签，用户手机碰触即可自动点餐等等。
8. 财务预测
根据全聚德公司2011年到2013年的财务报表，我们得到了公司近三年的营业收入、营业成本和净利润的具体数据。通过计算，得出2012年营业收入的增长率为7.84%，2013年营业收入的下降率为2.13%；2012年营业成本的增长率为5.48%，2013年营业成本的下降率为0.94%；2012年净利润的增长率为15.3%，2013年净利润下降率为26.4%。
2013年受“反四风”的影响，全聚德公司的销售收入和利润大幅下降，预计2014年“反四风”会继续给企业的收入带来不利影响。另一方面，“厨师分级”战略的实施，会增加公司的客源，提高企业的收入，所以2014年全聚德公司的营业收入较2013年会有所上升，预计2014年营业收入增长率约在1%左右。2015年和2016年，战略的进一步实施会给企业带来更大的利润，所以预计2015年和2016年营业收入增长率会每年增长2个百分点，即为3%和5%左右。
由于“厨师分级”战略的实施，前期全聚德会有大量资金的投入，所以营业成本增长率会有所上升，净利润的增长率会有所下降。预计2014年全聚德公司营业成本增长率为5%，净利润下降率约为2%；2015年和2016年营业成本增长率约为4%，净利润增长率分别为3%，10%。
表5未来三年财务预测表
资料来源：2011-2013年全聚德公司年度报告
图4未来三年财务预测折线图
9. 公司治理惯例回顾
表4全聚德南方各店关门原因、时间一览表
从表4对全聚德南方各店关门原因的分析可以看出，特许经营是导致门店关闭的一个最重要的原因。
特许经营本身是一种先进的盈利模式。对于被特许人来说，特许经营的方式可以立即获得一种已经成熟的盈利模式，这样可以减少投资风险。并且可以使用总部的商标和产品、获得总部的全方位指导、共享总部的品牌资源及总部对于产品统一配送的体系。而对于特许人来说，特许经营可以从加盟商处收取加盟金、特许权使用费，不必自己进行投资，就拓展自己企业的市场，还可以借此打压竞争对手。由此看来，特许经营具有很大的优势。
但是为什么全聚德的特许经营策略会以失败告终呢？主要原因是全聚德急于拓展市场，对部分合作方选择不慎，对南方市场的研究不到位，经营特色出现摇摆，以及成本控制不力。以深圳全聚德为例。全聚德急于拓展深圳市场，对加盟要求较低，在深圳全聚德开始营业之后就出现了双方沟通不充分，而对于出现的问题，全聚德总部又无法直接监督、解决。另外，加盟商为了节约成本，私自使用不符合规范的原材料，致使全聚德烤鸭口味不正宗。最终导致深圳全聚德关门歇业，这种结果对于全聚德品牌造成很大的影响。
那么针对这个问题，全聚德是如何就解决的呢？全聚德改变了策略，在北京以发展直营连锁为主，以特许经营为补充。在内地市场布局上，全聚德将选取6到8个中心城市，建立区域公司，形成以区域公司为中心，在省会城市，重点开发区域直营连锁企业；在地区级城市，以开发特许企业为主。全聚德在经过了试图通过特许经营快速发展自己的错误道路之后，终于转到了苦练自己企业内部管理，建立自己的直营门店的道路上。
其他餐饮企业也曾遭遇过特许经营之难。广东烧鹅仔"最辉煌的时候，在全国共有30多家合作经营的连锁酒楼，仅北京就有7家。而现在，除了在京8家直营店生意依然不错外，"烧鹅仔"前期合作经营的酒楼中只有两三家还坚持营业。其他的均因为特许经营后期的财务管理为问题较大，烧鹅仔与投资方激化矛盾，最终致使双方合作关系的终止。而每倒闭一家店，对于烧鹅仔品牌的影响都是巨大的。但是为了挽回损失，只能关闭门店。
10. 附录和参考资料
[1]魏亚平.财务报表分析[M].厦门.：厦门大学出版社，2012:230-234
[2]李森，华迪.财务报表分析[M].北京：电子工业出版社，2011：62-73
[3]程腊梅，王忠.财务管理[M].北京：机械工业出版社，2012:101-130
[4]林军. 餐饮业进军O2O 模式的痛点和痒点. http://www.leiphone.com/s-o2o-catering.html
目录
1. 概要................................................................................................................................................ 2
2. 引言................................................................................................................................................ 2
3. 当前经济状况............................................................................................................................... 3
4. 财务分析........................................................................................................................................ 3
4.1分析前提与准备......................................................................................................................................... 3
4.2杜邦分析..................................................................................................................................................... 4
4.2.1对净资产收益率的分析..................................................................................................................... 4
4.2.2对总资产收益率的分析..................................................................................................................... 5
4.2.3对销售净利润的分析......................................................................................................................... 5
4.3资产管理水平分析..................................................................................................................................... 6
4.3盈利能力分析............................................................................................................................................. 7
4.4总体评价..................................................................................................................................................... 8
5. 策略分析........................................................................................................................................ 9
5.1PEST 分析模型............................................................................................................................................ 9
5.1.1政治环境............................................................................................................................................. 9
5.1.2经济环境........................................................................................................................................... 10
5.1.3社会环境........................................................................................................................................... 10
5.1.4技术环境........................................................................................................................................... 10
5.2SWOT 模型分析.......................................................................................................................................... 11
5.2.1优势................................................................................................................................................... 11
5.2.2劣势.................................................................................................................................................... 11
5.2.3机会.................................................................................................................................................... 12
5.2.4威胁.................................................................................................................................................... 13
5.3SWOT 矩阵分析.......................................................................................................................................... 13
6. 策略计划...................................................................................................................................... 14
6.1专业厨师分级化........................................................................................................................................ 14
6.2品牌价值应用化........................................................................................................................................ 15
6.3营销方式多元化........................................................................................................................................ 15
7. 实施计划...................................................................................................................................... 15
7.1专业厨师分级化....................................................................................................................................... 15
7.2品牌价值应用化....................................................................................................................................... 16
7.3营销方式多元化........................................................................................................................................ 17
8. 财务预测..................................................................................................................................... 18
9. 公司治理惯例回顾..................................................................................................................... 19
10. 附录和参考资料....................................................................................................................... 20
1. 概要
通过对全聚德2011-2013年财务状况和经营状况的分析，我们小组编写了这份商业计划书，旨在提高全聚德公司未来三年的经营业绩，提升全聚德公司在餐饮行业的领导力。
我们的计划书以全聚德公司的经济状况为研究起点，根据其近三年的年度报告，对其重要财务比率进行了分析，并运用PEST和SWOT分析模型，对企业内部优劣及外部宏观经济环境进行了研究。
通过分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。
针对以上三点策略，我们在计划书中给出了清晰的说明和详细的实施计划，并对全聚德公司未来三年的经济状况进行了预测。公司的利润将呈稳定增长趋势。在对公司治理惯例回顾之后，我们梳理了问题的脉络，找到了公司解决问题的办法。全聚德应该引以为戒，在做任何决策之前，认真研究，一切以公司利益为第一位。
2. 引言
2013年餐饮行业的产业结构出现了重大改变。由于国家的政策调整，整个餐饮行业消费者结构开始向大众化倾斜。通过对2011至2013年行业数据的分析，中高端餐饮的消费指数逐年下降。湘鄂情等高端餐饮企业的慢慢淡出，给中高端餐饮留出了更大的发展空间。这对于有着悠久品牌文化的全聚德来说，既是机遇，也是挑战。下面是我们顾问小组就餐饮行业与市场状况，结合企业自身的情况，量身为全聚德打造的经营战略，尽力为全聚德赢取最大的经济利益和社会效益。
全聚德作为百年老店，品牌文化深入人心，集团应发挥其品牌优势，主动占领、拓展全聚德的中高端市场，宣传全聚德的品牌，将全聚德做成“中国餐饮业的LV”。这种“逆流而上”的思想可以使全聚德实现企业利润的增加，占有更多的市场份额，并从餐饮业众多的竞争者中脱颖而出，成为行业的领军者。
3. 当前经济状况
根据中国烹饪协会发布的报告，2013年全国餐饮收入25392亿元，同比增长9%，增速创21年来的最低值，市场结构发生了深层次变化。受中央“八项规定”、“四风”政策的影响，高端餐饮严重受挫，限额以上餐饮收入近年来首次出现负增长。公款高档消费逐渐减少，私人、家庭的消费比重增加，导致餐饮业呈现出快餐化、超市化的发展趋势，大众餐饮逐渐成为主流，小吃和快餐则成为2013年生意最火爆的两个营销方式。更多的企业选择让自己的产品走进超市，并且积极的采用外卖等多样化的销售方式，以获得更多利润。
去年整个餐饮行业消费者结构开始向大众消费者倾斜。很多高端餐饮企业、会所由于缺乏核心文化价值，在大量政务酒宴订单流失的情况下，无法在目前的大环境下生存，只能关门闭店；一些致力于高端餐饮的企业急于向中端餐饮转型，放弃了已经成熟的技术、客户、市场等资源，并花费大量的人力、物力、财力去开拓新的市场；但同时，也有一些企业将战略重点放在了调整消费者结构上，希望通过多种经营方式，激发大众消费者需求，以适应新的行业环境，从而寻找到新的利润增长点。
另一方面，互联网对于消费者的影响越来越显著。如今，随着网络的普及，网上消费已经成为一种流行的消费趋势。这就意味着，只要能抓住电子商务，就能抓住新的市场契机。全聚德应该抓住这个契机，合理使用电子商务，要使消费者能充分的、便捷的感受到全聚德的百年品牌、技术工艺，从而使全聚德成为业界首选，在消费者心目中的地位明显提高。智能手机的普及，移动应用不断更迭，移动互联网不断占据人们的碎片化时间，使越来越多的传统行业开始重视互联网，积极探索与移动互联网结合的方式方法。以微信为代表的一系列轻社交应用，为传统餐饮连接互联网提供了条件。移动应用端便利的订餐、点菜、支付、客服等功能正被餐饮企业积极尝试和运用中。
4. 财务分析
4.1分析前提与准备
伴随社会经济的发展和人民生活水平的提高，我国餐饮业呈现持续快速发展势头，餐饮业发展非常迅速，全聚德作为我国老字号餐饮行业，以烤鸭为特点传承数百年，并跟随时代
潮流经久不衰。据统计，全聚德在烤鸭和餐饮行业的占有率和市场影响力都是很高的。目前正迎来一个大发展的时期，中高端市场潜力巨大，前景非常广阔。到目前为止，全聚德已有餐饮网点上百个，经历了改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略4个阶段，取得突飞猛进的发展。
全聚德、湘鄂情和西安饮食同为餐饮业的上市公司，在竞争激烈的市场都占有了很大的市场份额，本报告就根据连续三年的财务数据对这三个公司进行了对比。主要选取了主营业务收入、净利润、每股收益对三公司进行了基本的分析，选取了流动比率,速动比率,现金流量比率对公司进行了短期偿债能力的分析，选取了资产负债率，产权比率和利息保障倍数对公司进行了长期偿债能力分析等。
4.2杜邦分析
杜邦分析法是利用各主要财务比率之间的内在联系来综合分析企业财务状况的方法。我们从权益净利率、总资产收益率、销售净利率、总资产周转率四个方面对全聚德的财务状况进行了分析。
4.2.1对净资产收益率的分析
通过图1可以看出，2013年净资产收益率为12.09%，同比下降32.68%，这是由总资产收益率和权益乘数共同变动的结果。2013年总资产收益率同比下降27.92%，权益乘数同比下降1.42%，导致公司的净资产收益率下降。这说明全聚德公司的负债水平降低，财务风险减小，资产收益水平有所上升。
图1净资产收益率
4.2.2对总资产收益率的分析
根据图2可以看出2013年全聚德公司总资产收益率为9.06%，较2011年和2012年有明显下降，说明资产的利用水平在下降，也即表明该企业利用其总资产产生销售收入的效率在下降。分解表明，2013年全聚德公司销售净利润同比下降25.84%，总资产周转率同比下降4.23%，两者下降幅度较大，导致总资产收益率在2013年的大幅度下降。
图2总资产收益率
4.2.3对销售净利润的分析
通过表1可看出2013年全聚德公司销售收入为190236.26万元，同比下降
2.13%；净利润2013年为12188.99万元，同比下降26.43%，净利润的下降幅度大于营业利润的下降幅度，导致销售净利率也下降。说明2013年全聚德公司销售收入获取的能力有所减弱。
表1销售净利率
资料来源：2011-2012年全聚德公司年度报告
4.2.4对总资产周转率的分析
通过表2可以看出，2013年全聚德公司总资产为140364.08万元，同比上升
2.93%，营业收入同比下降2.13%，导致总资产周转率同比下降4.23%。这说明企业资产周转速度下降，销售能力有所下降。
表2总资产周转率
资料来源：2011-2013年全聚德公司年度报告
4.3资产管理水平分析
应收账款周转率：当期销售净收入（期初应收账款余额+期末应收账款余额）/2全聚德公司2011年和2012年的应收账款周转率分别为53.62和61.34，在三个公司中处于中等水平，说明全聚德公司的收账速度有待提高，以便加快企业资金的周转。全聚德公司2012年的应收账款周转率比2011年同比增长14.40%，这对改善企业的资金滞留状况有所帮助。
存货周转率：存货周转率（次数）=销货成本÷平均存货余额从表3我
们可以看出，全聚德公司2011年和2012年的存货周转率在10%左右，高于其他两个竞争者。说明全聚德公司的存货储量和资金占用情况较为合理，存货管理相比湘鄂情和西安饮食来说较为规范，这有利于全聚德公司充分利用现有资源，缓解资金紧张，实现扩大再生产。
总资产周转率：营业收入额/平均资产总额X100%全聚德公司的总资产周转率在2011年和2012年都高于1，在三个公司处于领先位置，说明全聚德公司利用其资产进行经营的效率较好。
应收账款：全聚德公司2011年应收账款为2746.03万元，2012年为3591.56万元，同比增长30.79%，增长幅度偏大，说明全聚德公司账款回收不太理想，可能会给公司带来资金周转的困难。
表3三大公司资产管理水平比较表(单位：万元)
资料来源：2011-2012年三家公司年度报告
4.3盈利能力分析
营业利润率：营业利润/全部业务收入×100%通过表4可以看出尽管2013年全聚德公司的营业利润率为9.11%，同比下降15.73%，说明企业2013年通过经营获取利润的能力有所下降。但是全聚德公司相比其他两个公司而言，营业
利润率仍然处于主导地位，领先于它的竞争对手。
毛利率：毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入×100%=（含税售价－含税进价）/含税售价×100%全聚德公司近三年的毛利率均低于60%，比其他两个公司低，2013年毛利率低至56.42%，与湘鄂情和西安饮食差距进一步拉大。这说明全聚德公司每单位销售所能负担的营业费用相比其竞争者要低，这也反应了全聚德公司控制成本的能力不及它的竞争者。
资本利润率：资本收益率=净利润/实收资本×100%全聚德公司近三年的资本利润率均在10%以上，尽管2013年资本利润率下降至11.8%，但仍然远高于其他两个公司。这说明全聚德公司自有投资的经济效益较高，投资者的风险较少，这意味着全聚德公司的股票有升值的可能。
表4三大公司盈利能力比较表
资料来源：2011-2013年三家公司年度报告
4.4总体评价
以上各财务指标可以看出，同为餐饮业的上市公司，在激烈的竞争中，全聚德的获利能力是强于湘鄂情和西安饮食的。而对于其他的指标可以看出，全聚德没有利用好财务杠杆，没有较好的利用企业的资源配置。并且全聚德虽然获得的净利润较高，但是相对于西安饮食来比较，毛利率太低了，从而直接影
响到了全聚德集团的品牌，利润等。所以根据上述分析，全聚德未来的主要目标是提高毛利率，全聚德未来的战略是主要集中于升企业品牌效应，提高毛利率，将资金更好、更充分的利用到位，提高资产利用率，最终获得更大的收益。
5. 策略分析
5.1PEST 分析模型
在这个部分中，我们将详细的从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境这四方面分析全聚德的外部环境。
5.1.1政治环境
2012年12月4日，中央政治局审议通过了关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定；2013年6月18日，四风问题在群众路线教育实践活动工作会议上提出。这两个政策使得高端饭店企业的经营和高端宴请销售大幅下降，经营受到了很大的影响来餐饮业进行公款高端餐饮消费额大幅减少。据中国烹饪协会发布的报告，2013年全国餐饮收入25392亿元，同比增长9%，增速创21年来最低。
商务部副部长房爱卿近期指出：2014年将继续推进厉行节约各项措施的制度化、规范化、长效化，着力发展大众化消费，同时推动行业模式创新，特别是运用互联网，促进线上线下的融合，这样对企业发展对便利消费都会起到很大作用。
2013年2月25日起，中国人民银行下发的《关于切实做好银行卡刷卡手续费标准调整实施工作的通知》全面执行。餐饮娱乐类整体消费率由原来的2%下调到1.25%，降幅高达37.5%。这样高的降幅在很大程度上减少了全聚德的开支。
政府也出台了很多措施来控制食品安全问题，这对全聚德也是一种警示，特别是全聚德曾在2012年出现过废油转卖的严重问题。
5.1.2经济环境
在国内市场方面，随着中国经济的不断发展，居民可支配收入增长百分之8.1，购买力在不断增加。居民生活水平逐渐提高，在外餐饮消费也同步提高。这对有着极大品牌影响力的全聚德来说，是一个增加企业收入的好时机。尽管政策打击了公款高端餐饮消费，但是，大众高端餐饮是一个很有潜力的市场。
在海外市场方面，中国食品在国外留下了极好的口碑。并且现在经济全球化的趋势愈发明显，食品也逐渐走上了全球化的道路，这非常有利于全聚德对食品进行推广。另外，中国走出海外的餐饮企业较少，而之前已经有同仁堂等老字号成功的走出国门，打入国际市场。因此，全聚德的海外市场潜力巨大。再加上全聚德是上市公司，如果开拓海外市场，会受到极大的关注，并由此吸引外国人来全聚德消费。
5.1.3社会环境
随着社会的不断进步，人民生活水平日益提高，消费者对于食品质量的要求也越来越高，在服务方面也要求更加细致、贴心、多样。同时，消费者也更加注重品牌文化。这些对于已经拥有高品质食品、优质服务、悠久历史品牌的全聚德来说，是非常有利的。
近些年来频发的食品安全事件、禽流感等，使得人们开始重点关注食品安全。对于全聚德来说，这是一件好事。人们的关注可以使全聚德更加关注标准化的运作和统一的管理，从而能使全聚德的食品得到品质保证，并且提高全聚德在消费者心中的形象。同时，媒体对于食品安全问题的关注也越来越大，这也加大了对食品企业的监督力度。
人们在重视食品味道的同时，也越来越重视食品的营养是否丰富。全聚德在食品营养这方面一直做的很好。以烤鸭为例。烤鸭本身就营养丰富，再加上配菜，不仅能达到酸碱平衡的效果，而且变得更容易消化，可以达到现在人们所希望的营养丰富的目标。
5.1.4技术环境
全聚德作为一个老字号品牌，对于很多膳食的配方拥有专利权。随着科技的进步，人们口味的变化，其新产品的开发和生产也是势在必行的一步。全聚德在不断增加产品种类，丰富着全聚德的菜品文化。此外，随着两家管理型企业的入股，全聚德将重点实行质量管理、效率管理、效益管理，推行有效的管理方式势在必行。而互联网的高速发展和快速普及也是
一个发展的契机。全聚德应当更多的使用互联网来进行产品销售等业务。并且在网上及时掌握消费者的喜好等信息，以此作为基础，进行产品创新。
5.2SWOT 模型分析
在这个部分，我们利用SWOT 分析模型，汇总了全聚德的机会、威胁、优势、劣势。
5.2.1优势
我们从全聚德公司的资料中了解到了全聚德以下的优势：
1. 具有良好的品牌形象与声誉：全聚德是中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），
是品尝挂炉烤鸭的首选。全聚德菜系备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客的喜爱，被誉为“中华第一吃”。
2. 市场地位领先：经过多年的发展，在中国餐饮业500强中，全聚德排名为中式正餐之首。
而作为上市公司，截止2014年4月14日全聚德的市值已达到50.65个亿。
3. 管理型企业的入股：2013年底，全聚德集团引进IDG 资本、华住酒店战略性投资者，定
向募集资金3.5亿元。同时两家公司在管理和经营方面的经验也能能使全聚德在企业管理方面有显著提高。
4. 完善的电子商务平台：全聚德电子商务平台是利用先进的信息技术，建设具有企业网上
业务管理系统，包括网上预定、网上销售、呼叫中心、移动设备支持、第三方接入等等与互联网相关的管理信息化平台，将提高全聚德集团的管理效率、决策能力及市场营销能力，最终提高集团整体竞争力。
5. 拥有成熟的工艺和独具特色的产品：全聚德烤鸭采用挂炉、明火烧果木的方法烤制而成。
烤鸭成熟时间为45分钟左右。
6. 注重成本控制：全聚德从管理上节省不必要的开支。全聚德将重点放在销售量高的菜品
和酒水上：对于销售量较低的菜品和酒水将予以淘汰。另外，全聚德也将减少部分经理职务。
5.2.2劣势
1. 政府政策：国家限制三公消费政策还将继续，对高档餐饮业的影响还将加剧，对全聚德
的冲击也还将继续。
2. 成本高：全聚德企业所处的黄金地段的地理位置，为了保证高品质而采用的好食材，以
及高薪聘请的高级厨师等，势必导致全聚德企业在房租、原材料及人员工资方面成本较高。
3. 外地新开店铺侵蚀利润：全聚德在2013年度报告中指出，公司2014年计划新开全聚德
品牌店6~8家。但目前公司的主要利润都来自北京地区，而公司在其他地区开的店面多处于亏损状态，未来公司继续开店能否盈利还很难说，而新开店都有3年培育期，这在一定程度上将会蚕食公司的净利润。
4. 品牌的局限性：全聚德是北京的品牌，有一定的区域性，每个地方对鸭子的做法和饮食
习惯都不相同，而其在外地要受到当地人的认可，还有一定难度。
5.
6. 产品缺乏创新：尽管有所改进，但是全聚德的产品与现代消费者的需求远远脱离了。门店形象不统一：全聚德各个门店装修风格都不一样，这对于品牌的推广和连锁经营十
分不利。
7. 品牌宣传方式陈旧：全聚德的宣传基本是依靠人们口口相传，依靠微博微信营销相对其
他活跃的餐饮公司较少，没有有效利用新型媒体进行宣传。
8. 管理方法问题较大：由于全聚德对于分店的质量管理、流程管理、标准管理、品牌管理
存在较大问题，已经致使南方许多门店关闭。
5.2.3机会
1、国内大型餐饮企业很少：众所周知，国内几乎没有大型餐饮企业，所以全聚德这样的较大的企业可以抓住这个机会发展。
2、中国品牌正在开拓外国市场：中国许多老字号正在国外开拓市场。较为成功的有同仁堂等。而中国餐饮业往国外走出去的还比较少，因此，全聚德的海外市场潜力巨大。再加上全聚德是上市公司，会得到许多来自国外的关注。
3、目前餐饮业电子商务市场亟待企业拓展：最近几年，电子商务在中国发展迅速。各行各业的许多企业都在网上进行企业宣传与销售，但是餐饮企业对于电子商务的应用十分欠缺。很少有企业能够充分利用网络优势来宣传自己的企业，销售自己的食品。所以全聚德应当抓住机遇，优先打开电子商务市场，占领电子商务的市场份额。
4、品牌文化：许多企业在宣传企业时，只注重宣传食品以及工艺，在很大程度上忽略了品牌
文化对于消费者的影响。很多消费者在做选择时，都会考虑到品牌是否悠久、文化是否深厚。因此，全聚德作为一个百年老店，在积极宣传自己纯熟工艺的同时，也应大力宣传自己的品牌文化。
5.2.4威胁
1、同行业的竞争激烈：北京还有其他的知名烤鸭品牌，例如便宜坊、大董烤鸭。这两家著名的烤鸭店具有鲜明的特点，不仅烤鸭做的好吃，店面里的各种装饰、菜单也是精心准备。
2、经济全球化带来危机：在中国加入世贸组织后，铺天盖地的西餐、洋快餐进入中国，也打击着中国本土的餐饮行业，对中国本土行业造成很大压力。
3、消费者的口味变化：随着生活水平的提高，众多消费者的口味变得更加挑剔，这对全聚德的烤鸭提出了更高的要求。
4、受禽流感等食品安全事件印象更大：作为一家以“鸭”发家的企业，深受禽流感等家禽类感染病毒影响，这就让全聚德在风险系数中要高于其他餐饮企业，2013年上半年发生的禽流感疫情事件则是鲜明的例子。
5.3SWOT 矩阵分析
基于SWOT 模型分析，我们为全聚德集团进行了SWOT 矩阵分析，如图3所示。SWOT矩阵分析是将公司的内部资源和外部环境进行综合考量的一种分析。在这个部分中，我们将优势和机会整合为优势机会策略，将劣势和机会整合为劣势机会策略，将优势和威胁整合为优势威胁策略，将劣势和威胁整合为劣势威胁策略。这些策略为全聚德提供了未来三年的发展方向。
一直以来全聚德走中高端路线，以高端餐饮业务为主，但是限制三公消费政策出台后，这部分业务面临严重缩水，只有转型全聚德才能更好适应市场。相比于同处于转型期的上市餐饮公司湘鄂情采取的转型80元以下的普通大众餐的发展战略，全聚德企业成本方面很难有优势。若盲目转型普通大众餐饮，势必导致集团处于低利润甚至亏损经营的困境当中。同时，转型大众餐饮将导致公司单客消费下降，但过多地降低客单价很容易引起消费者的质疑，间接地也会降低品牌口碑和影响力。
图3SWOT 矩阵分析图
基于上述分析并结合全聚德品牌自身宴请市场的定位，我们认为全聚德集团应坚持走中高端路线，依靠持续的创新活动大胆改革，才能实现转型。
6. 策略计划
基于财务及策略分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略，寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。
6.1专业厨师分级化
为了挖掘大众群体的消费潜能，提高全聚德公司的利润空间和行业领导力，我们将采用“厨师分级”这一创新策略将厨师“推到台前”。通过对厨师进行推广，改用不同的厨师对烤鸭分级，打破原来用“普通”“精品”划分烤鸭等级。不同的厨师手艺不用，对应的烤鸭价值
也就不同，对应的消费群体也就不同。“厨师分级”策略不仅能够借厨师的附加值提高企业利润率，还能进一步巩固全聚德集团在烤鸭行业的领导力。
6.2品牌价值应用化
品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到：品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。对于全聚德企业，面对不断变化的外部环境和激烈的竞争，把握好企业的品牌价值优势是关键，其中最有特色的是将企业的品牌价值应用到全聚德餐饮的方方面面，然后顾客最实际的感触到全聚德的品牌文化的价值魅力。
6.3营销方式多元化
全聚德作为一家餐饮行业，以往大都采取“酒香不怕巷子深”的策略。然而，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐饮同质化现象越发明显，传统的营销方式早已不能满足餐饮企业在市场推广方面的需求，新型的营销模式应运而生，传统餐饮营销方式、营销手段以及营销受众在悄然发生着改变。国内餐饮行业的营销方式已从传统的直接宣传深入到以用户为核心的体验式营销和方便快捷的网购式营销，从看重产品的介绍和销量过渡到关注终端顾客的心理感受、集中于企业价值观的宣传和推广上，这些营销策略的变化反映出企业传播理念上的改变，并跟上发展潮流，属于令人耳目一新的尝试。
我们认为集团应基于“三化”战略，坚持中高端路线，通过菜品质量、文化，营销模式等方面上的创新改革，力争为客户提供与众不同的产品和服务，以满足宴请市场客户需求，就客户广泛重视的一些因素在行业内独树一帜，从而实现转型。同时，集团还可以从差异化创造的独特的地位获得溢价的报酬，提高利润。
7. 实施计划
7.1专业厨师分级化
我们将通过三个方面来对专业厨师分级化进行实施：
①星级厨师，明星菜品：
全聚德每年利用秋季时间开展由全聚德冠名的专业厨师分级竞赛，竞赛以烤鸭、全鸭宴为主，周边菜品为辅。借助品牌和媒体的力量，让专业厨师在全国观众面前展示自己的厨艺。通过分级竞赛，对公司现有的专业厨师进行不同星级的评价，并且评出每位星级厨师的明星菜品；同时对外来有潜力的厨师进行吸收。
星级越高的厨师为顾客提供的菜肴质量越高，其价格也越高。借此来提高星级厨师与公司的知名度和收入。另外，全聚德公司组织星级厨师积极与海内外名厨进行厨艺交流，在不断提高自己的实力的同时，也增强了全聚德的核心竞争力。
②面向大众，特色宣传：
全聚德公司利用网络媒体和传统媒体等多种渠道对本公司评选出的星级厨师和明星菜品进行宣传。公司可在全聚德官网及其他网络平台上设置星级厨师专栏，具体介绍星级厨师的星级评价、明星菜品、生平经历及获奖情况。同时，公司利用传统媒体对星级厨师和星级菜品进行宣传，并邀请记者对厨师进行专访，最终将全聚德的星级厨师和明星菜品推向消费大众。
③厨师标签，认可反馈：
在打响星级厨师的知名度后，公司可为每位星级厨师制作精致的标签，标签上附有星级厨师的星级评价、明星菜品、主厨理念等。顾客在用餐前会根据需求得到星级厨师的标签，从而对星级厨师有进一步的了解。另外，标签的背面附有建议单，可将顾客对菜肴的建议及时反馈给星级厨师，星级厨师则通过对菜肴的不断改进来吸引更多的顾客。
7.2品牌价值应用化
全聚德作为老字号品牌，其自己的品牌文化和对其代表的京菜饮食文化都大有文章可做。因此除了在菜品上的创新之外，集团可以将京菜特有的令人叫绝的传统及文化，加入到餐厅日常的经营中。
①就餐环境：全聚德餐厅可将京菜与京剧完美结合，其所营造出来的用餐氛围可高雅、可喜气、可热闹、可亲民，令顾客在就餐中多一份文化体验。古朴典雅的装修风格、极富传统特色的餐具使消费者置身于古色古香之中，在回顾全聚德百余年历史的同时，品尝全聚德的经典特色菜肴。
②菜品：建立一个以烤鸭为龙头、中国传统菜为基线、明星菜品为特色的全聚德“50+50精
品计划。”即全聚德实施50道集团统一菜品加50道具有地方特色菜品的精品菜品计划，力求菜品在色、香、味俱全的基础上，更像一件件精致的工艺品。
③服务：可以从用餐前、用餐时和用餐后让顾客全方位的感受到全聚德的贴心服务。从顾客进入门店开始，服务员应该真诚、热情的接待顾客，对于顾客的问题进行耐心、细致的解答。并在适当的时刻，对全聚德品牌、星级厨师和明星菜品进行有侧重的介绍。利用北京特色的语言方式，让顾客感受地道的老北京民俗。
定期要对服务生进行培训。一方面，要对服务生的基本礼仪、语言技巧进行培训，更要使服务生明确全聚德品牌意识，对全聚德的品牌及历史有深刻的了解。另一方面，全聚德需要培养服务生的主观能动性与集体荣誉感。
7.3营销方式多元化
①常规平台
常规媒体平台的受众有针对性。对全聚德烤鸭的购买力量分析我们可以得知，本地人口数量平均、稳定、增值空间不大，而外地人口甚至海外人口购买力集中于中产以上阶级。一般来说，是有一定文化的群体。各种常规媒体平台则是这类人一定会接触且深以为然的传播媒介，他们的购买力大，基数大，升值空间大。例如杂志。杂志装订精美，纸质较好，能较真实的反应全聚德烤鸭的原貌。具有知识性的杂志在宣传食品的同时，也在传播一种文化。②网络平台
1、完善微信公共平台建设，使公共平台具备菜品查询、厨师介绍、店铺信息查询等基础信息查询功能，并实时推送消息，利用微信平台巨大的用户群体进行品牌宣传和推广。
2、建立一个完善的ERP 系统，线上线下使用统一的数据库。
3、建立一个全新的自属O2O 网站，网站承担查询、订餐、反馈、兑换、支付等功能；加强网站的推广，注重网站在各大搜索引擎的排名，保证有需求的用户能及时的找到网站入口，并与企业进行沟通、互动。
4、在三大手机平台开发数据互通的APP 软件，APP具有位置搜索、查询、订餐、点餐、手机支付、评价反馈等功能。软件应注重信用、效率和用户体验的设计，保证企业能够在用户上下班、餐厅吃饭等碎片化时间与用户进行沟通、互动。
5、建立一套积分体系，用积分打通网站、APP以及餐厅，增加线上与线下的互通点，提高整个平台的互动性。
6、应用二维码、NFC、LBS等最新移动互联网技术来完善支付体系，提高整个服务的便利性。例如用户在网站订餐并支付后平台会以短信或者APP 站内信的方式发送给用户一个二维码，用户凭此二维码即可在餐厅享受餐点；在餐厅的菜单上加入NFC 标签，用户手机碰触即可自动点餐等等。
8. 财务预测
根据全聚德公司2011年到2013年的财务报表，我们得到了公司近三年的营业收入、营业成本和净利润的具体数据。通过计算，得出2012年营业收入的增长率为7.84%，2013年营业收入的下降率为2.13%；2012年营业成本的增长率为5.48%，2013年营业成本的下降率为0.94%；2012年净利润的增长率为15.3%，2013年净利润下降率为26.4%。
2013年受“反四风”的影响，全聚德公司的销售收入和利润大幅下降，预计2014年“反四风”会继续给企业的收入带来不利影响。另一方面，“厨师分级”战略的实施，会增加公司的客源，提高企业的收入，所以2014年全聚德公司的营业收入较2013年会有所上升，预计2014年营业收入增长率约在1%左右。2015年和2016年，战略的进一步实施会给企业带来更大的利润，所以预计2015年和2016年营业收入增长率会每年增长2个百分点，即为3%和5%左右。
由于“厨师分级”战略的实施，前期全聚德会有大量资金的投入，所以营业成本增长率会有所上升，净利润的增长率会有所下降。预计2014年全聚德公司营业成本增长率为5%，净利润下降率约为2%；2015年和2016年营业成本增长率约为4%，净利润增长率分别为3%，10%。
表5未来三年财务预测表
资料来源：2011-2013年全聚德公司年度报告
图4未来三年财务预测折线图
9. 公司治理惯例回顾
表4全聚德南方各店关门原因、时间一览表
从表4对全聚德南方各店关门原因的分析可以看出，特许经营是导致门店关闭的一个最重要的原因。
特许经营本身是一种先进的盈利模式。对于被特许人来说，特许经营的方式可以立即获得一种已经成熟的盈利模式，这样可以减少投资风险。并且可以使用总部的商标和产品、获得总部的全方位指导、共享总部的品牌资源及总部对于产品统一配送的体系。而对于特许人来说，特许经营可以从加盟商处收取加盟金、特许权使用费，不必自己进行投资，就拓展自己企业的市场，还可以借此打压竞争对手。由此看来，特许经营具有很大的优势。
但是为什么全聚德的特许经营策略会以失败告终呢？主要原因是全聚德急于拓展市场，对部分合作方选择不慎，对南方市场的研究不到位，经营特色出现摇摆，以及成本控制不力。以深圳全聚德为例。全聚德急于拓展深圳市场，对加盟要求较低，在深圳全聚德开始营业之后就出现了双方沟通不充分，而对于出现的问题，全聚德总部又无法直接监督、解决。另外，加盟商为了节约成本，私自使用不符合规范的原材料，致使全聚德烤鸭口味不正宗。最终导致深圳全聚德关门歇业，这种结果对于全聚德品牌造成很大的影响。
那么针对这个问题，全聚德是如何就解决的呢？全聚德改变了策略，在北京以发展直营连锁为主，以特许经营为补充。在内地市场布局上，全聚德将选取6到8个中心城市，建立区域公司，形成以区域公司为中心，在省会城市，重点开发区域直营连锁企业；在地区级城市，以开发特许企业为主。全聚德在经过了试图通过特许经营快速发展自己的错误道路之后，终于转到了苦练自己企业内部管理，建立自己的直营门店的道路上。
其他餐饮企业也曾遭遇过特许经营之难。广东烧鹅仔"最辉煌的时候，在全国共有30多家合作经营的连锁酒楼，仅北京就有7家。而现在，除了在京8家直营店生意依然不错外，"烧鹅仔"前期合作经营的酒楼中只有两三家还坚持营业。其他的均因为特许经营后期的财务管理为问题较大，烧鹅仔与投资方激化矛盾，最终致使双方合作关系的终止。而每倒闭一家店，对于烧鹅仔品牌的影响都是巨大的。但是为了挽回损失，只能关闭门店。
10. 附录和参考资料
[1]魏亚平.财务报表分析[M].厦门.：厦门大学出版社，2012:230-234
[2]李森，华迪.财务报表分析[M].北京：电子工业出版社，2011：62-73
[3]程腊梅，王忠.财务管理[M].北京：机械工业出版社，2012:101-130
[4]林军. 餐饮业进军O2O 模式的痛点和痒点. http://www.leiphone.com/s-o2o-catering.html