IT项目管理方法论研究
左美云，余力
中国人民大学信息学院，北京市，100872
[email protected]，[email protected]
摘要：要做好IT项目，必须要有一套项目管理的方法论。本文首先分析了IT项目管理方法论的含义和内容，提出了一套较为完整的IT项目管理模板。然后以IT项目需求管理为例，详细讲解了用户需求调研的方法论和需求分类管理的方法论。 关键词：IT项目，项目管理，方法论
1 引言
对于一个比较成熟的IT供应商来讲，它应该有一套规范的、通用的IT项目实施方法论，在这套方法论里，规范了项目管理的各种制度和表格，比如说范围变更的制度和表格、风险管理的制度和表格、文档管理的制度和表格、进度管理的制度和表格、质量管理的制度和表格等。这套方法论是IT项目实施的过程性知识，对于IT项目的成功实施来说，IT项目方法论与信息系统的技术解决方案一样重要。
本文首先分析了IT项目管理方法论的含义，在此基础上，提出了一套较为完整的IT项目管理模板。然后以IT项目需求管理为例，详细讲解了用户需求调研的方法论和需求分类管理的方法论。
2 IT项目管理方法论的含义和内容
效率和效果是管理学的两个基本命题。效果就是做正确的事情（即Do right things），对于项目管理来讲，就是在合同签订前要选对项目，在合同签订后项目实施中不偏离客户的需求。选择项目时要考虑哪些项目能做？哪些不能做？哪些具有投资的价值？哪些有比较好的投入产出的回报，且符合企业战略规划？在项目实施时，要注意不偏离项目的目标和客户的需求。效率就是要正确的做事情（即Do things right），对于项目管理来说就要求企业要有一套项目实施的方法论，好的方法论能够保证有一个好的投入产出比。在进行项目管理时，我们要强调“不但要抓到老鼠，而且要用正确的方法抓到老鼠”[1]。
工欲善其事，必先利其器。要做好IT项目，必须要有一套项目管理的方法论。所谓项目管理方法论，是关于项目管理方法的理论，是有关项目管
理方法的各种理论知识的总和。包括：项目管理制度；项目管理流程；项目管理表格；项目管理技巧；项目管理工具，以及反映项目管理制度、流程和表格的一系列模板。
作为用户企业，在进行项目实施方的选择时，考虑的重点之一是该实施企业是否有一套完整的项目管理方法论。有项目管理方法论应该成为一个合格的IT解决方案供应商的必要条件。这是因为，有项目管理方法论的企业不会因为项目经理或项目成员个人的素质或能力来决定项目的成败，它会按照项目管理的规范、流程、制度来执行项目，会按照项目管理表格报送和分发信息，从而使项目是可控的、可预测结果的，有很大可能性成功的。
2.1项目管理模板
从表象上看，看一个IT企业项目管理能力的强弱，主要是看他们是否有一套完整的项目管理方法论，具体表现为看这个企业模板的多少。因为模板都是IT企业信息化最佳实践的沉淀，都是该企业长期实践和探索的结晶。
项目管理模板是通过一种直观的方式，展示活动的工作流程或其所包含的内容。有了模板，项目管理就变得可操作，对其流程理解也更为容易。
图1是一个采用缩进图形式表示的项目投标的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）模板。有了模板，我们就可清晰地知道一个项目投标工作应该包含哪些内容，这样可以规范投标的管理过程，提高项目管理工作效率。
1.0.0项目启动
1.1.0明确项目的环境和约束 1.2.0对项目进行可行性分析 1.3.0项目的需求调研
1.4.0帮助用户充分挖掘项目需求、进行需求分类 1.5.0帮助用户形成项目规划 1.6.0明确用户对我方投标态度 1.7.0了解哪些竞争对手 1.8.0确定项目是否立项 1.9.0购买标书
1.10.0制定工作说明书 1.11.0召开启动会议 2.0.0项目计划
2.1.0投标进度安排 2.2.0投标成本计划
1
2.3.0投标团队人员计划 2.4.0投标沟通计划 2.5.0投标质量计划 2.6.0投标风险计划 2.7.0投标策略思路计划 2.8.0投标整体计划 3.0.0投标全面准备 3.1.0商务文件准备
3.1.1一般商务文件完成 3.1.2厂家授权文件完成 3.1.3投标保证金的准备 3.1.4银行资信（金）证明 3.1.5投标报价 3.2.0技术方案准备
3.2.1自有技术方案完成 3.2.2分包技术方案完成
3.2.3整体方案的集成、终稿审查 3.3.0投标书装订成册、密封 3.4.0用户交流
3.4.1用户技术交流、保证我方技术符合用户要求 3.4.2用户决策层交流
3.4.3邀请用户考察我方公司、案例 3.4.4提供用户设备测试 3.4.5安排厂家与用户交流 3.5.0主要生产厂家交流
3.5.1选定合适的产品生产厂家 3.5.2了解厂家的全面情况 3.5.3明确厂家的支持力度 3.6.0招标机构情况交流 3.7.0竞争对手信息收集 3.8.0评委情况分析和预测 3.9.0开标前项目自我评判 4.0.0投标及结果 4.1.0参与投标
4.2.0项目述标与质疑 4.3.0开标结果 5.0.0结果善后 5.1.0项目交接 5.2.0文档移交
图1 某公司项目投标的WBS模板
一般来说，项目管理模板有以下几方面的作用：
（1）冲突的可视化。不同的项目成员对如何做一件具体的事情可能有不同的理解。比如软件开发方法有一种方法叫做迭代法，或者叫做螺旋模型，另外一种方法是结构化方法或者说瀑布模型。这两种方法是完全不一样的，前者是先调研需求后做设计，做出系统原型以后再挖掘需求，不断地挖掘需求不断地做设计，循环往复直至用户满意的过程；但后者是需求不做完就不做设计，一个阶段结束后才能进入下一个阶段。如果项目成员一开始不去讨论采用的生命期模板，马上就开始做工作，如果团队中有人采用螺旋模型做事情，有人采用瀑布模型做事情，那么做了一段时间以后他们一定会有
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冲突。如果事先将团队成员找到一起讨论我们怎么开展工作，确定了工作模板，就可将冲突可视化、书面化，并且将工作过程中的冲突提前化，从而更好的避免工作中的冲突和返工。
（2）知识的沉淀和转移。通过项目管理模板，可以把一个项目的成功经验转移到另一个项目中，项目管理知识就能得到沉淀和转移。可能第一次做模板很辛苦，但是有了模板在以后的项目中就可以参考采用，项目管理的工作效率就会显著的提高。
（3）便于项目干系人沟通。由于模板把管理过程以一种直观的方式形式化了，这样便于与项目干系人相互理解和沟通，同时也可以很好地和客户沟通，和项目新成员沟通，实现项目的可视化。
图表化的模板有很多种类型[2]，如： A. 项目章程模板；
B. 项目的SWOT分析模板； C. 项目干系人分析模板； D. 项目生命期模板； E. 项目WBS模板；
F. 项目分摊估计表模板； G. 项目网络图模板； H. 项目甘特图模板；
I. 项目成员知识地图模板； J. 项目职责分配矩阵模板；
K. 项目风险识别和应对表模板； L. 项目状态报告模板；
M. 项目范围变更管理模板； N. 项目成员考核模板； O. 项目收尾工作模板； 等等。
本文以项目的SWOT分析模板和项目干系人分析模板为例来讨论模板的作用。
2.1.1 项目SWOT分析模板
项目团队接到一个项目之后，不应该马上着手去作项目的计划，首先应该制定该项目应该采取的策略。SWOT是一种分析方法，用来确定项目团队做这个项目本身的优势（strength）和劣势（weakness），以及分析项目团队外的各种机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的内部资源与外部环境有机结合。在进行SWOT分析的基础上，确定项目应采取的策略。项目SWOT分析模板的格式参见表1。
项目可采用的策略有四种，分别是SO、ST、WO、WT中的一种。不同的策略，实施方企业对项目团队的考核方式应该是不同的。比如SO策略，是抓住机会，利用优势的策略，考核方式主要是合同金额和利润率；而WO策略是抓住机会，克服劣势的策略，比如该项目团队对这一项目所涉及的行
业不熟悉，这是一个很大的劣势，希望通过这次机会形成一系列模板，为以后项目参考，这时主要考核的是客户满意度和知识成果形成度。
表1 项目SWOT分析模板的格式
分析日期 团队的优势（S）
如何发挥 优势
项目战略 团队的劣势（W）
WO/WT 如何克服劣势
沟通；有了各种模板，也可以比较容易地实现与新加入项目成员的沟通以及团队之间的沟通，从而使项目可视化；有了很好的模板，可以用在今后的同类型项目中，实现知识的沉淀和转移，从而提高后续项目的效率和质量，增加客户的满意度。
表2 项目干系人分析模板的格式 人员提出应承关注的或角的需担的项目指色 求 责任 标
可能出
现的风险
用户方 干系人 实施方 干系人 第三方 干系人
（O）
机会 （T） 威胁
2.1.2 项目干系人分析模板
实施IT项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人（Stakeholders）是指积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人，换句话说，是指受项目影响的人或能影响的项目的人。
如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体需求不够完整清晰，也可能因为某个项目干系人后期因为认识的变化而提出新的需求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。因此，应当从项目的启动开始，项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。项目干系人分析模板的格式参见表2。
在该表中，项目团队要分析用户方干系人、实施方干系人和第三方干系人的具体人员或角色，这些干系人的需求、存在的责任、关注的指标，以及可能会出现的风险。
形成上述模板的过程，是一个对一系列IT项目进行知识管理的过程。在绘制模板的过程中，各类技术人员，会反复地交流和讨论，会将项目实施过程中的不同想法和思路进行碰撞，是一个冲突的可视化和冲突的提前化过程；有了各种模板，特别是图形化的模板，可以非常直观形象地与用户进行
2.2项目管理表格
要对项目进行监控和管理，离不开对项目执行信息的收集与处理。对于项目管理来讲，就需要设计一系列的表格收集信息和发布信息。通过项目管理表格，项目经理可以很快地的知道哪个工作包做的好，哪个工作包做的不好，可以有效地监控项目的进度和成本。但是，好的表格是从哪里来的呢？是谁设计的呢？好的表格一定是来源于我们的工作的实践、来源于一线，这样的表格才能真正提高项目管理的工作效率，并且容易为项目成员所接受。
对于IT项目管理表格，我们曾经专门出版了一本专著《IT项目管理表格模板》[3]，整书将130余张IT项目管理中用到的表格按项目的生命期分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、执行控制阶段和收尾阶段。该书的每节内容分别由一个表格模板、该表格模板的用途、填写说明和相关知识点说明四部分组成。
2.3项目管理制度
制度非常重要。如果没有项目管理制度，项目管理工具就可能成为摆设。比如有的企业明确在项目管理制度上规定，做进度计划要用微软公司的Project软件来进行进度管理，要用WBS来分解项目，要用前导图（PDM图）来画网络图，要用甘特图来制定计划，计划出来后要让客户来审查和确认，将这些规范都明确在制度中，才能从制度上保证项目管理的成功。
有些项目经理学了很多的经验和技巧，但在单位中推行不起来，很重要的原因就是单位没有一套行之有效的制度。要建立项目管理制度，一定要得到企业的领导层的认可，也就是说，要让企业领导层认识建立项目管理制度的意义，才能真正推行项目管理制度。另外，有了项目管理制度，还必须严
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格执行，才能真正发挥制度的作用。
常用的项目管理制度包括项目范围管理制度、项目进度管理制度、项目成本管理制度、项目质量管理制度、项目人力资源管理制度、项目沟通管理制度、项目风险管理制度、项目采购（或外包）管理制度、项目中止制度，等等。
2.4项目管理流程
在制定好项目管理制度后，接下来就需要按一定项目管理的流程进行实施。制度一方面表现在文字上，同时还需要将它流程化，能够变成一套流程，让项目成员一目了然地看清楚项目是如何一步步推进的。比如，有的企业在实施ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）系统的时候，将实施流程分为启动、培训、定义、数据准备、切换和运行维护等六个阶段，每个阶段又可以进行细化。
2.5项目管理工具
先进的项目管理理念和方法需要项目管理工具作为支撑。项目管理的工具有多种，既包括各种项目管理信息系统，也包括项目管理过程中所使用的技术工具，如挣值（Earned Value）分析法、网络图、甘特图、控制图、因果图、帕累托图，等等。
在通用的方法论基础上进行裁剪和集成后，企业就可得到中型和轻型的方法论，去对应不同类型的项目。对于一个小项目，可能需要几个主要的项目管理表格就可以了，但是对于大型的项目我们需要重型的方法论。比如有一个系统集成企业规定，合同金额大于等于1000万的项目采用重型方法论、合同金额大于等于200万小于1000万的项目采用中型方法论、合同金额小于200万的项目采用轻型方法论。
4 IT项目需求管理方法论
除了上述项目管理模板、表格、流程、制度、工具等一般意义上的IT项目管理方法论，对于IT项目的管理，还可以细分为各专项的方法论，比如需求管理方法论、变更管理方法论、合同管理方法论等。本文以需求管理方法论为例来说明专项的IT项目管理方法论。
4.1 IT项目需求调研方法论
IT项目一个很重要的特点是边界不太明确，用户的需求随着项目的进行不断激发出来，所以我们要注重IT项目需求的调研，尽可能了解用户需求未来的变更方向和趋势。
那么，信息系统的需求是如何得来的呢？是调查和收集来的。信息系统的需求调查过程实际上是各类原始素材的收集过程，相应的需求调研方法和步骤包括如下几个方面：
（1）阅读文献
在可能的情况下，对所有数据载体（即各类表格、记录、报告、手册等）以及岗位责任制、职责范围、规程手册、业务书籍等都要进行收集。弄清它们的来龙去脉、作用范围。这里要特别强调的是要阅读规程手册和与该用户单位业务有关的业务书籍，通过认真阅读，掌握该企业的基本业务术语和主要业务流程，以减少有关术语的歧义性，增加需求分析的准确度。
（2）实地考察
实地考察又叫直接观察法。实地考察的目的之一就是尽可能接近事件发生地去研究真实的业务运作情况。作为观察者要遵守一定的规则，在观察时尽可能多听、少说或不说，尤其是要注意那些一闪即逝的有用的信息。观察内容包括现行系统的实际布局、人员的安排、各项活动及业务流转情况。通过实地考察，可以增加系统开发人员的感性认识，有助于加快对用户单位业务流程和业务活动的理解。
（3）用户访谈
在采用上述两种方法进行调研之后，调研人员应该能够初步发现用户企业旧系统（含人工系统）
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3 IT项目管理方法论的裁剪和集成
3.1项目管理方法论的裁剪
项目管理既是一门科学，也是一门艺术。科学的项目管理需要项目管理模板、表格、流程、制度、工具等一套规范的项目管理方法，艺术的项目管理是需要按照项目管理理论的要求，根据企业或项目规模、类型的实际情况量身定制，这就是方法论的裁剪。
比如一个单位制定了一套重型的方法论，有100余张项目管理的表格，40多个项目管理的流程，对于大型项目是适用的；但是在中型规模的项目中不一定都要，比如可以从中抽取50张表格和20个流程组成中型方法论；对于小型项目可能只需要10张表格和5个流程组成轻型方法论。所以项目管理办公室的成员或项目经理需要有对方法论进行裁剪的能力，只有这样，才能避免不同项目使用一套同样的方法论，才能减少中小项目的成员认为公司里表格或流程太多了、太烦了的抱怨。
3.2项目管理方法论的集成
在对方法论进行一定的裁剪之后，接下来就要把各种项目管理模板、表格、流程、制度、工具等进行集成，使之成为一套上相互联系、结构完整的整体，这就是方法论的集成。
的问题之所在，在此基础上，可以起草有针对性的访谈提纲。用户访谈可以采用多种形式，比如一对一的访谈，专门针对一个部门的访谈，以及举行会议等形式都可以考虑。
面对面交谈，有机会采用各种灵活的方式收集信息，主要用于两个方面，一是获得信息；二是对书面资料、观察而获得的信息进行验证。面谈可以从上而下，从概括到细微，先由企业的领导开始，然后经中层至下层管理人员，甚至还可以扩大到全体职工。这样不仅能了解战略信息需要，而且能了解具体任务的信息需要。这种方法的成功与否主要依赖信息分析员的提问水平。
（4）发放调查问卷
凡是要人们单独答卷的各种方法，几乎都属于问卷这一范畴。调查问卷方式的优点之一是比面谈节省时间，执行起来需要较少的技巧，问卷者有时间思考、计算、查阅资料，提供的信息更准确等。
发放调查问卷还有一个很重要的优点，就是用户可以将自己的各种需求，比如初级的或高级的；眼前的或长远的；难于启齿的或可以冠冕堂皇地公之与众的全部列在问卷上，显然，这需要一个前提，就是调查问卷不要求署名或签字。这种轻松的方式常常可以得到面谈所预想不到的需求。因为在面谈的情况下，由于可能有其他人在场，或者由于各种难以明说的原因，需求可能是不完整的。
调查问卷的缺点是回收率可能较低，许多人表达自己的思想有困难，尤其是回答发挥式问题时，许多人不愿动笔。另外，很重要的一点是设计一个好的调查问卷并不容易。
（5）业务专题报告
对于某些需要信息系统重点支持的业务需求或比较复杂的业务需求，最好能请用户的高层或有关业务的骨干为信息系统调研人员作专题报告。专题报告由于经过报告人认真准备，所以系统性、逻辑性、完整性、准确性都较强，是提高调研效率的一个好办法。
要注意的是，在采用上述各种调研方法收集到所需信息后，应该将其记录下来，形成需求分析报告。另外，对于以上的步骤，建议一步步地进行，顺序不要打乱。
4.2 IT项目需求分类管理的方法论
通过以上的需求调研过程，一般来讲可以得到用户企业全面的信息化建设需求。不过，全面的需求并不是在一期项目中都需要实现，调研人员可以与用户一起对这些需求进行分类，既可以分成ABC三类，也可以分为第一期工程、第二期工程和后续工程等。这样，调研人员就能从一定程度上预测未来用户需求可能的变化，了解未来项目范围变更的方向。
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以上得到的用户全面的需求应该根据对用户的重要程度和迫切程度分为三类：
A类：必须做什么（need），这一部分需求是一个IT项目的核心需求，一般也是立项的初衷，是必须要实现的，如果这部分需求不实现，用户绝对不会满意；
B类：应该做什么（want），大部分的需求都属于这一类；
C类：可以做什么（wish），这一部分需求实现的功能对用户目前来讲不是很急迫，但一般都采用了比较新的技术或新的方法，所以，尽管这部分的需求不多，但会花掉很大的一块预算。
然后，实施方可以和用户一起来分析每部分需求各需要花费多少费用，再看用户目前准备了多少预算，这样就可以从三类需求中明确一部分作为本次项目的范围，其他的可以作为二期建设和三期建设的内容。实际上，以上的需求分类管理工作，是从用户的预算安排和需求展望的角度为用户企业作了一个信息化建设的IT项目规划。
可能实施企业会想，我的项目是投标来的，需求在招标书中已经确定了，没必要像上面说的那样去做吧。实际上，按照上面所说去做，有三个好处，一是可能用户招标时遗漏了也许是A类的需求，这时用户会追加需求，会提出变更，这对实施方来说是一个新增加的项目机会，二是用户对未来的项目规划非常清晰，对实施方的工作方式会感到满意，从而增加客户满意度；三是按照ABC分类法管理需求，分清主次，对实施方本身的项目管理是非常有效的。
5 结论
“不但要抓到老鼠，而且要用正确的方法抓到老鼠”。要做好IT项目，必须要有一套项目管理的方法论。本文分析了IT项目管理方法论的含义，对IT项目管理模板、表格、流程、制度、工具进行了分析，其中提出了一套较为完整的IT项目管理模板。然后以IT项目需求管理为例，详细讲解了用户需求调研的方法论和需求分类管理的方法论。
参考文献
[1] [2] [3]
左美云. 信息系统项目管理. 北京: 清华大学出版社, 2008.
左美云. 知识转移与企业信息化. 北京: 科学出版社, 2006.
左美云. IT项目管理表格模板. 北京: 国际文化出版公司, 2004.
2008第六届中国管理科学与工程论坛论论文集， 2008，上海
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IT项目管理方法论研究
左美云，余力
中国人民大学信息学院，北京市，100872
[email protected]，[email protected]
摘要：要做好IT项目，必须要有一套项目管理的方法论。本文首先分析了IT项目管理方法论的含义和内容，提出了一套较为完整的IT项目管理模板。然后以IT项目需求管理为例，详细讲解了用户需求调研的方法论和需求分类管理的方法论。 关键词：IT项目，项目管理，方法论
1 引言
对于一个比较成熟的IT供应商来讲，它应该有一套规范的、通用的IT项目实施方法论，在这套方法论里，规范了项目管理的各种制度和表格，比如说范围变更的制度和表格、风险管理的制度和表格、文档管理的制度和表格、进度管理的制度和表格、质量管理的制度和表格等。这套方法论是IT项目实施的过程性知识，对于IT项目的成功实施来说，IT项目方法论与信息系统的技术解决方案一样重要。
本文首先分析了IT项目管理方法论的含义，在此基础上，提出了一套较为完整的IT项目管理模板。然后以IT项目需求管理为例，详细讲解了用户需求调研的方法论和需求分类管理的方法论。
2 IT项目管理方法论的含义和内容
效率和效果是管理学的两个基本命题。效果就是做正确的事情（即Do right things），对于项目管理来讲，就是在合同签订前要选对项目，在合同签订后项目实施中不偏离客户的需求。选择项目时要考虑哪些项目能做？哪些不能做？哪些具有投资的价值？哪些有比较好的投入产出的回报，且符合企业战略规划？在项目实施时，要注意不偏离项目的目标和客户的需求。效率就是要正确的做事情（即Do things right），对于项目管理来说就要求企业要有一套项目实施的方法论，好的方法论能够保证有一个好的投入产出比。在进行项目管理时，我们要强调“不但要抓到老鼠，而且要用正确的方法抓到老鼠”[1]。
工欲善其事，必先利其器。要做好IT项目，必须要有一套项目管理的方法论。所谓项目管理方法论，是关于项目管理方法的理论，是有关项目管
理方法的各种理论知识的总和。包括：项目管理制度；项目管理流程；项目管理表格；项目管理技巧；项目管理工具，以及反映项目管理制度、流程和表格的一系列模板。
作为用户企业，在进行项目实施方的选择时，考虑的重点之一是该实施企业是否有一套完整的项目管理方法论。有项目管理方法论应该成为一个合格的IT解决方案供应商的必要条件。这是因为，有项目管理方法论的企业不会因为项目经理或项目成员个人的素质或能力来决定项目的成败，它会按照项目管理的规范、流程、制度来执行项目，会按照项目管理表格报送和分发信息，从而使项目是可控的、可预测结果的，有很大可能性成功的。
2.1项目管理模板
从表象上看，看一个IT企业项目管理能力的强弱，主要是看他们是否有一套完整的项目管理方法论，具体表现为看这个企业模板的多少。因为模板都是IT企业信息化最佳实践的沉淀，都是该企业长期实践和探索的结晶。
项目管理模板是通过一种直观的方式，展示活动的工作流程或其所包含的内容。有了模板，项目管理就变得可操作，对其流程理解也更为容易。
图1是一个采用缩进图形式表示的项目投标的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）模板。有了模板，我们就可清晰地知道一个项目投标工作应该包含哪些内容，这样可以规范投标的管理过程，提高项目管理工作效率。
1.0.0项目启动
1.1.0明确项目的环境和约束 1.2.0对项目进行可行性分析 1.3.0项目的需求调研
1.4.0帮助用户充分挖掘项目需求、进行需求分类 1.5.0帮助用户形成项目规划 1.6.0明确用户对我方投标态度 1.7.0了解哪些竞争对手 1.8.0确定项目是否立项 1.9.0购买标书
1.10.0制定工作说明书 1.11.0召开启动会议 2.0.0项目计划
2.1.0投标进度安排 2.2.0投标成本计划
1
2.3.0投标团队人员计划 2.4.0投标沟通计划 2.5.0投标质量计划 2.6.0投标风险计划 2.7.0投标策略思路计划 2.8.0投标整体计划 3.0.0投标全面准备 3.1.0商务文件准备
3.1.1一般商务文件完成 3.1.2厂家授权文件完成 3.1.3投标保证金的准备 3.1.4银行资信（金）证明 3.1.5投标报价 3.2.0技术方案准备
3.2.1自有技术方案完成 3.2.2分包技术方案完成
3.2.3整体方案的集成、终稿审查 3.3.0投标书装订成册、密封 3.4.0用户交流
3.4.1用户技术交流、保证我方技术符合用户要求 3.4.2用户决策层交流
3.4.3邀请用户考察我方公司、案例 3.4.4提供用户设备测试 3.4.5安排厂家与用户交流 3.5.0主要生产厂家交流
3.5.1选定合适的产品生产厂家 3.5.2了解厂家的全面情况 3.5.3明确厂家的支持力度 3.6.0招标机构情况交流 3.7.0竞争对手信息收集 3.8.0评委情况分析和预测 3.9.0开标前项目自我评判 4.0.0投标及结果 4.1.0参与投标
4.2.0项目述标与质疑 4.3.0开标结果 5.0.0结果善后 5.1.0项目交接 5.2.0文档移交
图1 某公司项目投标的WBS模板
一般来说，项目管理模板有以下几方面的作用：
（1）冲突的可视化。不同的项目成员对如何做一件具体的事情可能有不同的理解。比如软件开发方法有一种方法叫做迭代法，或者叫做螺旋模型，另外一种方法是结构化方法或者说瀑布模型。这两种方法是完全不一样的，前者是先调研需求后做设计，做出系统原型以后再挖掘需求，不断地挖掘需求不断地做设计，循环往复直至用户满意的过程；但后者是需求不做完就不做设计，一个阶段结束后才能进入下一个阶段。如果项目成员一开始不去讨论采用的生命期模板，马上就开始做工作，如果团队中有人采用螺旋模型做事情，有人采用瀑布模型做事情，那么做了一段时间以后他们一定会有
2
冲突。如果事先将团队成员找到一起讨论我们怎么开展工作，确定了工作模板，就可将冲突可视化、书面化，并且将工作过程中的冲突提前化，从而更好的避免工作中的冲突和返工。
（2）知识的沉淀和转移。通过项目管理模板，可以把一个项目的成功经验转移到另一个项目中，项目管理知识就能得到沉淀和转移。可能第一次做模板很辛苦，但是有了模板在以后的项目中就可以参考采用，项目管理的工作效率就会显著的提高。
（3）便于项目干系人沟通。由于模板把管理过程以一种直观的方式形式化了，这样便于与项目干系人相互理解和沟通，同时也可以很好地和客户沟通，和项目新成员沟通，实现项目的可视化。
图表化的模板有很多种类型[2]，如： A. 项目章程模板；
B. 项目的SWOT分析模板； C. 项目干系人分析模板； D. 项目生命期模板； E. 项目WBS模板；
F. 项目分摊估计表模板； G. 项目网络图模板； H. 项目甘特图模板；
I. 项目成员知识地图模板； J. 项目职责分配矩阵模板；
K. 项目风险识别和应对表模板； L. 项目状态报告模板；
M. 项目范围变更管理模板； N. 项目成员考核模板； O. 项目收尾工作模板； 等等。
本文以项目的SWOT分析模板和项目干系人分析模板为例来讨论模板的作用。
2.1.1 项目SWOT分析模板
项目团队接到一个项目之后，不应该马上着手去作项目的计划，首先应该制定该项目应该采取的策略。SWOT是一种分析方法，用来确定项目团队做这个项目本身的优势（strength）和劣势（weakness），以及分析项目团队外的各种机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的内部资源与外部环境有机结合。在进行SWOT分析的基础上，确定项目应采取的策略。项目SWOT分析模板的格式参见表1。
项目可采用的策略有四种，分别是SO、ST、WO、WT中的一种。不同的策略，实施方企业对项目团队的考核方式应该是不同的。比如SO策略，是抓住机会，利用优势的策略，考核方式主要是合同金额和利润率；而WO策略是抓住机会，克服劣势的策略，比如该项目团队对这一项目所涉及的行
业不熟悉，这是一个很大的劣势，希望通过这次机会形成一系列模板，为以后项目参考，这时主要考核的是客户满意度和知识成果形成度。
表1 项目SWOT分析模板的格式
分析日期 团队的优势（S）
如何发挥 优势
项目战略 团队的劣势（W）
WO/WT 如何克服劣势
沟通；有了各种模板，也可以比较容易地实现与新加入项目成员的沟通以及团队之间的沟通，从而使项目可视化；有了很好的模板，可以用在今后的同类型项目中，实现知识的沉淀和转移，从而提高后续项目的效率和质量，增加客户的满意度。
表2 项目干系人分析模板的格式 人员提出应承关注的或角的需担的项目指色 求 责任 标
可能出
现的风险
用户方 干系人 实施方 干系人 第三方 干系人
（O）
机会 （T） 威胁
2.1.2 项目干系人分析模板
实施IT项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人（Stakeholders）是指积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人，换句话说，是指受项目影响的人或能影响的项目的人。
如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体需求不够完整清晰，也可能因为某个项目干系人后期因为认识的变化而提出新的需求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。因此，应当从项目的启动开始，项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。项目干系人分析模板的格式参见表2。
在该表中，项目团队要分析用户方干系人、实施方干系人和第三方干系人的具体人员或角色，这些干系人的需求、存在的责任、关注的指标，以及可能会出现的风险。
形成上述模板的过程，是一个对一系列IT项目进行知识管理的过程。在绘制模板的过程中，各类技术人员，会反复地交流和讨论，会将项目实施过程中的不同想法和思路进行碰撞，是一个冲突的可视化和冲突的提前化过程；有了各种模板，特别是图形化的模板，可以非常直观形象地与用户进行
2.2项目管理表格
要对项目进行监控和管理，离不开对项目执行信息的收集与处理。对于项目管理来讲，就需要设计一系列的表格收集信息和发布信息。通过项目管理表格，项目经理可以很快地的知道哪个工作包做的好，哪个工作包做的不好，可以有效地监控项目的进度和成本。但是，好的表格是从哪里来的呢？是谁设计的呢？好的表格一定是来源于我们的工作的实践、来源于一线，这样的表格才能真正提高项目管理的工作效率，并且容易为项目成员所接受。
对于IT项目管理表格，我们曾经专门出版了一本专著《IT项目管理表格模板》[3]，整书将130余张IT项目管理中用到的表格按项目的生命期分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、执行控制阶段和收尾阶段。该书的每节内容分别由一个表格模板、该表格模板的用途、填写说明和相关知识点说明四部分组成。
2.3项目管理制度
制度非常重要。如果没有项目管理制度，项目管理工具就可能成为摆设。比如有的企业明确在项目管理制度上规定，做进度计划要用微软公司的Project软件来进行进度管理，要用WBS来分解项目，要用前导图（PDM图）来画网络图，要用甘特图来制定计划，计划出来后要让客户来审查和确认，将这些规范都明确在制度中，才能从制度上保证项目管理的成功。
有些项目经理学了很多的经验和技巧，但在单位中推行不起来，很重要的原因就是单位没有一套行之有效的制度。要建立项目管理制度，一定要得到企业的领导层的认可，也就是说，要让企业领导层认识建立项目管理制度的意义，才能真正推行项目管理制度。另外，有了项目管理制度，还必须严
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格执行，才能真正发挥制度的作用。
常用的项目管理制度包括项目范围管理制度、项目进度管理制度、项目成本管理制度、项目质量管理制度、项目人力资源管理制度、项目沟通管理制度、项目风险管理制度、项目采购（或外包）管理制度、项目中止制度，等等。
2.4项目管理流程
在制定好项目管理制度后，接下来就需要按一定项目管理的流程进行实施。制度一方面表现在文字上，同时还需要将它流程化，能够变成一套流程，让项目成员一目了然地看清楚项目是如何一步步推进的。比如，有的企业在实施ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）系统的时候，将实施流程分为启动、培训、定义、数据准备、切换和运行维护等六个阶段，每个阶段又可以进行细化。
2.5项目管理工具
先进的项目管理理念和方法需要项目管理工具作为支撑。项目管理的工具有多种，既包括各种项目管理信息系统，也包括项目管理过程中所使用的技术工具，如挣值（Earned Value）分析法、网络图、甘特图、控制图、因果图、帕累托图，等等。
在通用的方法论基础上进行裁剪和集成后，企业就可得到中型和轻型的方法论，去对应不同类型的项目。对于一个小项目，可能需要几个主要的项目管理表格就可以了，但是对于大型的项目我们需要重型的方法论。比如有一个系统集成企业规定，合同金额大于等于1000万的项目采用重型方法论、合同金额大于等于200万小于1000万的项目采用中型方法论、合同金额小于200万的项目采用轻型方法论。
4 IT项目需求管理方法论
除了上述项目管理模板、表格、流程、制度、工具等一般意义上的IT项目管理方法论，对于IT项目的管理，还可以细分为各专项的方法论，比如需求管理方法论、变更管理方法论、合同管理方法论等。本文以需求管理方法论为例来说明专项的IT项目管理方法论。
4.1 IT项目需求调研方法论
IT项目一个很重要的特点是边界不太明确，用户的需求随着项目的进行不断激发出来，所以我们要注重IT项目需求的调研，尽可能了解用户需求未来的变更方向和趋势。
那么，信息系统的需求是如何得来的呢？是调查和收集来的。信息系统的需求调查过程实际上是各类原始素材的收集过程，相应的需求调研方法和步骤包括如下几个方面：
（1）阅读文献
在可能的情况下，对所有数据载体（即各类表格、记录、报告、手册等）以及岗位责任制、职责范围、规程手册、业务书籍等都要进行收集。弄清它们的来龙去脉、作用范围。这里要特别强调的是要阅读规程手册和与该用户单位业务有关的业务书籍，通过认真阅读，掌握该企业的基本业务术语和主要业务流程，以减少有关术语的歧义性，增加需求分析的准确度。
（2）实地考察
实地考察又叫直接观察法。实地考察的目的之一就是尽可能接近事件发生地去研究真实的业务运作情况。作为观察者要遵守一定的规则，在观察时尽可能多听、少说或不说，尤其是要注意那些一闪即逝的有用的信息。观察内容包括现行系统的实际布局、人员的安排、各项活动及业务流转情况。通过实地考察，可以增加系统开发人员的感性认识，有助于加快对用户单位业务流程和业务活动的理解。
（3）用户访谈
在采用上述两种方法进行调研之后，调研人员应该能够初步发现用户企业旧系统（含人工系统）
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3 IT项目管理方法论的裁剪和集成
3.1项目管理方法论的裁剪
项目管理既是一门科学，也是一门艺术。科学的项目管理需要项目管理模板、表格、流程、制度、工具等一套规范的项目管理方法，艺术的项目管理是需要按照项目管理理论的要求，根据企业或项目规模、类型的实际情况量身定制，这就是方法论的裁剪。
比如一个单位制定了一套重型的方法论，有100余张项目管理的表格，40多个项目管理的流程，对于大型项目是适用的；但是在中型规模的项目中不一定都要，比如可以从中抽取50张表格和20个流程组成中型方法论；对于小型项目可能只需要10张表格和5个流程组成轻型方法论。所以项目管理办公室的成员或项目经理需要有对方法论进行裁剪的能力，只有这样，才能避免不同项目使用一套同样的方法论，才能减少中小项目的成员认为公司里表格或流程太多了、太烦了的抱怨。
3.2项目管理方法论的集成
在对方法论进行一定的裁剪之后，接下来就要把各种项目管理模板、表格、流程、制度、工具等进行集成，使之成为一套上相互联系、结构完整的整体，这就是方法论的集成。
的问题之所在，在此基础上，可以起草有针对性的访谈提纲。用户访谈可以采用多种形式，比如一对一的访谈，专门针对一个部门的访谈，以及举行会议等形式都可以考虑。
面对面交谈，有机会采用各种灵活的方式收集信息，主要用于两个方面，一是获得信息；二是对书面资料、观察而获得的信息进行验证。面谈可以从上而下，从概括到细微，先由企业的领导开始，然后经中层至下层管理人员，甚至还可以扩大到全体职工。这样不仅能了解战略信息需要，而且能了解具体任务的信息需要。这种方法的成功与否主要依赖信息分析员的提问水平。
（4）发放调查问卷
凡是要人们单独答卷的各种方法，几乎都属于问卷这一范畴。调查问卷方式的优点之一是比面谈节省时间，执行起来需要较少的技巧，问卷者有时间思考、计算、查阅资料，提供的信息更准确等。
发放调查问卷还有一个很重要的优点，就是用户可以将自己的各种需求，比如初级的或高级的；眼前的或长远的；难于启齿的或可以冠冕堂皇地公之与众的全部列在问卷上，显然，这需要一个前提，就是调查问卷不要求署名或签字。这种轻松的方式常常可以得到面谈所预想不到的需求。因为在面谈的情况下，由于可能有其他人在场，或者由于各种难以明说的原因，需求可能是不完整的。
调查问卷的缺点是回收率可能较低，许多人表达自己的思想有困难，尤其是回答发挥式问题时，许多人不愿动笔。另外，很重要的一点是设计一个好的调查问卷并不容易。
（5）业务专题报告
对于某些需要信息系统重点支持的业务需求或比较复杂的业务需求，最好能请用户的高层或有关业务的骨干为信息系统调研人员作专题报告。专题报告由于经过报告人认真准备，所以系统性、逻辑性、完整性、准确性都较强，是提高调研效率的一个好办法。
要注意的是，在采用上述各种调研方法收集到所需信息后，应该将其记录下来，形成需求分析报告。另外，对于以上的步骤，建议一步步地进行，顺序不要打乱。
4.2 IT项目需求分类管理的方法论
通过以上的需求调研过程，一般来讲可以得到用户企业全面的信息化建设需求。不过，全面的需求并不是在一期项目中都需要实现，调研人员可以与用户一起对这些需求进行分类，既可以分成ABC三类，也可以分为第一期工程、第二期工程和后续工程等。这样，调研人员就能从一定程度上预测未来用户需求可能的变化，了解未来项目范围变更的方向。
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以上得到的用户全面的需求应该根据对用户的重要程度和迫切程度分为三类：
A类：必须做什么（need），这一部分需求是一个IT项目的核心需求，一般也是立项的初衷，是必须要实现的，如果这部分需求不实现，用户绝对不会满意；
B类：应该做什么（want），大部分的需求都属于这一类；
C类：可以做什么（wish），这一部分需求实现的功能对用户目前来讲不是很急迫，但一般都采用了比较新的技术或新的方法，所以，尽管这部分的需求不多，但会花掉很大的一块预算。
然后，实施方可以和用户一起来分析每部分需求各需要花费多少费用，再看用户目前准备了多少预算，这样就可以从三类需求中明确一部分作为本次项目的范围，其他的可以作为二期建设和三期建设的内容。实际上，以上的需求分类管理工作，是从用户的预算安排和需求展望的角度为用户企业作了一个信息化建设的IT项目规划。
可能实施企业会想，我的项目是投标来的，需求在招标书中已经确定了，没必要像上面说的那样去做吧。实际上，按照上面所说去做，有三个好处，一是可能用户招标时遗漏了也许是A类的需求，这时用户会追加需求，会提出变更，这对实施方来说是一个新增加的项目机会，二是用户对未来的项目规划非常清晰，对实施方的工作方式会感到满意，从而增加客户满意度；三是按照ABC分类法管理需求，分清主次，对实施方本身的项目管理是非常有效的。
5 结论
“不但要抓到老鼠，而且要用正确的方法抓到老鼠”。要做好IT项目，必须要有一套项目管理的方法论。本文分析了IT项目管理方法论的含义，对IT项目管理模板、表格、流程、制度、工具进行了分析，其中提出了一套较为完整的IT项目管理模板。然后以IT项目需求管理为例，详细讲解了用户需求调研的方法论和需求分类管理的方法论。
参考文献
[1] [2] [3]
左美云. 信息系统项目管理. 北京: 清华大学出版社, 2008.
左美云. 知识转移与企业信息化. 北京: 科学出版社, 2006.
左美云. IT项目管理表格模板. 北京: 国际文化出版公司, 2004.
2008第六届中国管理科学与工程论坛论论文集， 2008，上海
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