给你一个团队，你能怎么管？
第一章 凝聚力与执行力
文化和信念需要量身定做
团队文化是什么？是企业的灵魂。
团队信念是什么？是企业的血液。
1正视团队的现实问题：
必须清楚，当前正在发生什么？以及未来会如何发展，你的人，
是否均能达到你最基本的要求。还有哪些困难是没有得到解决的，当前的瓶颈是什么？有没有被忽视的隐患？和潜藏在表面的繁荣背后的风险。
2清楚地了解，团队成员的不同想法。
每一个老板，都能在下属那里听到毫无意义地遵守命令的回应，
可事实经常是阳奉阴违，回答的声音越坚定执行起来的效果就越不可预测。
知道他们在想什么？而且可以精准地为他们准备有效的管理方
案，这是构成团队凝聚力的基础，你会因此获得他们的尊重，并且收获他们最真诚的付出。
3明白自己作为管理者想要什么？
我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部想要的到底是
什么？这个问题不仅管理者要去思考对下属同样非常重要，一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权力，得到一个与团队利益相符的管理目标。通过合作的手段把它实现。
内部的沟通方式 ：作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时，还有他们无所不能的信息获取手段。
统一的团队精神，团队没有私我，只有我们，一支团队，最重要
是凝聚力和共同目标，凝聚力，保证了后者的实现，后者又使得团队的凝聚力可以发挥其价值。
对管理者或一号人物而言这是两句尤其需刻骨铭心的终生格言。 内部的沟通方式。
统一的团队精神。
完整的执行体系。
执行力，是团队效率的基础，要保证执行力，有三个核心环节是
最重要的，做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程），和正确的做事（运营的流程）。
团队的执行力，说白了，就是将战略与决策转化为实施结果的一
种能力，你制定了一项目标，决定要怎样去做？然后一帮人替你去实现，而且，是有效率实现。
执行力的贯彻，沟通是前提，协调是执行到位的手段，执行的反
馈是效率的保障，考核责任心应该覆盖于每一个环节。
保障执行力到位的十个大步骤：
第一步，制定战略规划:确立团队发展方向，增强向心力。
第二步，设计组织机构，分清职责，明确分工。
第三步，编制岗位说明，做到考核有据，奖惩有章。
第四部，清理管理流程，避免部门各自为政，不相配合。
第五步，制定目标体系提升工作效率，使团队主动工作。
第六步考核员工绩效，使工作有结果让利益分配变公平。
第七步，设计薪酬激励，激励员工积极工作，多劳多得，能捞多得。 第八步，建设文化制度，使团队有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯队，提高人员的素质能力。
第十步，管控措施到位，防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
一个团队的核心部分在我看来，主要可以分为四种：
1.能力强态度也好:放手重用。
2.能力强但态度差:引导式管理。
3.能力差但态度好，劝说时使用。
4.能力差态度也差，告知是培养。
作为团队的头，你要做的不是砍掉他，而是让这根最短的木头，尽可能变得长一些。
规则需要统一并监督遵守。对于一个上班迟到的人来说，你如果
不惩处他，那么工厂里其他所有人，就都有了迟到的理由。
执行力得以提高的基本要素:
1完善的培训，培训的目的就是提高。
2明确的目标或任务，把自己扮成有说服力的灌输者，用一个完善的推广计划告知员工我们的工作任务是什么为什么要这样做这样做有什么好处？
3岗位的描述。为每一个人专为制定一条做事的标准，每一条标准，都可以量化他的工作任务。你的任务要达到什么样的效果。
4跟进与控制，在任务进行的过程中，我们要及时地发现问题，并且及时地帮助员工去解决问题，在这个基础上进行管理和约束。
5激励之行者，如果在这个活动或者任务中员工的执行效果特别
好，必须有一定的激励做到精神和物质并行。
工作日记：建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时
总结，纠错和进步，对于执行的监督非常重要。一个人，在生活中，经常写曰志，并形成习惯，你会发现自己的过去，现在都历历在目，思想有据可查，工作日志对于团队的工作来讲，作用自然就不言而喻了。定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现，及改进团队的工作问题，工作日记可以包含任何的信息哪怕是最细微的。
第二章 找到制度的基础
懒惰因子下的进度量化，和惩罚制度
好吃懒做之徒，他没对团队理想没有忠诚度，是彻底的工作投机
主义者，用合理科学的奖惩制度将白吃食者逐出团队的武器。
在你的团队中提供公正的机会。贡献多的人不想自己被人当傻瓜
耍，合作精神在这里被破坏，另一个游戏是他们可以采取行动反击了，就学那些懒虫和坐享其成的家伙。报复，是一种很强的心理动力，同时也是一种激励措施，所以问的，奖惩制度都是在利用人的本性弱点，你不可能只要求你的员工做好自己的事，而对隔壁办公室里的懒惰之徒睁一只眼闭一只眼，你需要制定相应的制度获奖励，或惩罚，给员工们提供公正的机会。奖惩制度有利于监督进度，产生一种团队内的强互惠行为。
个人责任与共同责任
进入一个团队，他最怕的是什么？一定是遇上了自己无法与其产
生默契的某些团队成员，因此，这会极大地影响到自己的事业进取心，
影响到，努力奋斗的成果收获，尤为甚垢会影响到自己做好本职工作。 完美融合个人与共同利益的团队制度的建立，需要考虑以下几个因素。 1首先是公平的因素
公平，可以分为程序上的和结果上的两种，就对团队成员的影响
来说，程序上的公平显然远远大过结果上的公平。如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。因此，对团队来说程序上的公平比结果上的公平更加重要。
2对绩效的评估。团队的制度无法离开绩效评估。
3人际关系的协调
理想的而且是必须达到的状态是，每个人的工作重点都应该是着
力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应减小到最低。出了问题要以实际问题为核心对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化。团队，不仅依靠于个人的工作成果更依靠于整体业绩才能生存，他强调通过成员的共同贡献，才能够得到实实在在的集体成果。
绩效评估的实质，在于为你公司的员工树立一个明确的积极榜样，表明在这个团队中什么样的行为和结果是有价值的是应该追求和从中获得奖励的。
效率——谨防时间偷窃
会议资料不应该在会场阅读而已，应该在开会前发给所有的参会
者，一到会场就能直接讨论和表决，我们开会的目的就是马上把结果找出来，而不是拿着一堆月度资料否则这将不是会议，反倒成了一场阅读比赛。用严格的考核截住那些被偷走的时间，让每个人都有紧迫感。明确团队分工才能提高效率，避免时间浪费。
你是管理者还是领导人？
必须执行了诸多工作可以分为两大类，第一类属于创新，另一类
则属于守成，针对这两大类工作所需要的能力，我们就能区分出领导与管理的差别，他们之间是非常不同的，所要做的事以及所需要的才干当然也由极为悬殊的差异。当一个团队面对变动的环境时特别需要领导者的出现。环境稳定时的工作，则属于管理。
真正的领导者，他必须，具有前瞻的想法，长远的眼光，主动力
创造团队的未来。他必须勇于打破旧秩序，敢于挑战现状，不确定的未来面前，通常需要靠个人强烈的直觉，敏感的嗅觉以及对大趋势的洞见来决定公司或一个部门的方向，同时决定很多人的命运，甚至会影响一个行业及全世界某一领域的市场。面对总总，不确定的未来，领导者必须说服他的部下跟随他，他当然不可能依靠某些具体客观的数字，而要靠一个共同的梦想与能够实现的远景，它是一座大楼的设计者。当环境变化越快及未来越不确定时，远景就越重要，领导者的作用也就越突出，在对待风险的态度上领导者是有梦最美，用向前看的态度去追逐风险。
管理者恰恰相反，他就像是图纸实现者，她必须冷静地分析大楼
的实现程度，掌握所有可能掌握的信息让大楼完美地变为现实。管理者要尽可能客观地寻找出一套稳健有效率的管理制度或方案，而不是陪着领导一起做梦，相对于理想色彩很浓郁的领导者而言，管理者必须是一个彻头彻尾的现实主义者。用一句经典的话总结就是:领导者从事团队的创造性工作，管理者则专注于维持性的工作。管理者努力回避风险，他着眼于已经发生的事实，用往回看的态度规避风险。 伟大的领导者，通常具有哪些特征？
1年轻时就表现出卓越的领导才能。
2或许有遗传因素，像那些传奇的家族企业继承人。
3能够不断地改进自己的领导风格，具备自我突破的天才潜质。
4始终勤奋地工作富有竞争精神和创造的激情，能够自觉练习并创造行业规则而不是服从规则。
5具有实用智力，他们思维敏捷，精力充沛，看起来好像具有天生的本能。
6并不真正关心细节更感兴趣的是授权他人，在自己周围凝聚一个伟大的团队。恰恰相反，管理者，害怕因为下放而失去权力，因此相比前者他们事必躬亲。
7领导者与管理者的最实际的区别，他们不是最好的得分手也并非球队的队长，但是这支伟大球队的教练，还是最好的导航员。
8天生具有说服别人的能力，这比命令还具有更强大的推动力。
9虽然也会紧张，但他们知道如何放松让不利转为有利。
10思维灵活，而且愿意改变方向，不害怕承认自己的错误。
拒绝做别人可以做的决定，领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不做把自己搞的琐事缠身，不要把自己变成问题。
第三章 道德的价值
你是否具备这些魅力
具有人格魅力的性格特征，也往往表现在如下的几个方面:1对待
现实的态度或处理各种社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情，友善，赋予同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动，严格要求自己，有进取精神，自信而不自大，自谦而不自鄙。对待学习工作和事业表现得勤奋认真。
2在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想象能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。
3在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗，正午份豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来快乐的笑声，令人精神舒畅。
4在意志上，表现出目标明确，行为自觉，善于自制，勇敢果断，坚韧不拔，积极主动等一系列积极品质。
真诚:总能坦诚的与人交流，他们有谦和，愉快和诚恳的态度，人性中最基本的人格魅力就是真诚。
关切:总能对别人真正的感兴趣并给予关心。如果，你对他人拥有足够的关切，在两个月之内你所得到的朋友就比一个要别人对他感兴趣的人在两年之内所交的朋友还要多。
守信:一个合格的团队管理者必须坚守诚信。没有信用，一个人几乎就失去了全部价值。
宽容:理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。宽容者常立于世界心胸狭窄者不容于一时，如果你想要坐在一个拥有管理权力的位置上需要学会的事往往不是能力，而是宽容的品质。那些宽宏大量，能够主动为他人着想，肯定关心和帮助别人的人，最讨人喜欢被人接纳，受人尊重具有强大的人格魅力。
林肯总统消灭政敌的方法，是将敌人变成朋友。对任何人不怀恶
意，对一切人宽大仁爱，坚持正义，因为上帝使我们懂得正义让我们继续努力去完成我们正在从事的事业，包扎我们国家大伤口。
善待：照顾好员工，就等于照顾好你自己。善待身边的每一名下
属。怎样才叫善待？如果你想让员工为你忠心的工作，首先，你要对他们亲切友善，富有关怀及同情心，使员工感到老板有人情味儿，尤其对那些犯了错误的员工，重要的是要找到出错的真正原因，尽量设身处地的去思考这个问题，和员工一起找出原因所在，然后共同解决。 致命的领导错误
拒绝承认个人责任的错误:员工犯错误领导者要承担大部分的责
任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者犯下的错误。
没有培养胜任的人才:一个合格的管理者，他必须做到这一点，当他不在时，业务仍然能够有效地进行。如果你不能做到这一点，说明你一定忽略了自己的一项重大责任，替团队培养胜任的人才。一名优秀的领导者就像是引导者，与下属的每一次会面，他都能看成是一次很好的指导机会，并且能够抓住一切机会，让下属的能力得到提升。一个主管每天必须做的工作就是要花一定量的时间在自己手下的培训上。
只想控制工作的成果喜欢附和错误的一方，管理僵硬，对每个人
采取同一种管理方式。忘记了利润对于团队的重要性。公司是赚钱的，不是慈善机构。
只专注于业务问题忽视了管理工作。
只是员工的工作伙伴。团队主管的职责，除了管理工作之外，还
要深层次地去管理手下的生活及内心状态。平时注意观察下属的情绪。你需要改善他们的工作环境和条件。
管理切忌不要在下属面前摆出一副我很累，很紧张的样子，以免
将不良情绪传染给他们。你需要从细微之处做起。关心员工的工作能力和提升。
没有订立工作和行为的明确标准。
没有对下属进行训练。团队管理者面临的两大挑战是：你需要不
断地促使员工达成规定水准以上的绩效，然后督促他们持续不断地保持这种绩效水准。
一味地宽容那些不能胜任的员工。有效的对立，其实不是加剧团
队空气紧张的罪源，而是一种管理技巧。团队有其组织伦理。又当员工的上司，而不是他的哥们。在组织中，制度第一感情第二。中无不胜利者就是在制造不公平。你的部属通常不怕苦，不怕累，但他们就怕不公平。
只知道赞赏绩效最优的员工。
试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误。一个高明的管理者他
首先要明白一点，我的工作是在管理，而不是专制，他必须学会分权与授权，激发员工的主观能动性，从而提升他们独立处理工作的能力，鼓励他们大胆去做。
扮好三角色，老师兄长，朋友。循循善诱的老师。
公司找你来不是让我告诉你应该怎么办？而是要你来告诉我该怎么办？一种不良的团队风气:员工遇到难题找领导。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事？不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能交会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个极为重要的问题。
员工的思维方式，和工作方法，慢慢地就向好的方向提升，他会
逐渐改掉过去只会问问题的坏毛病，组织效率也提高了，从而给管理者实施，无为而治创造了很好的基础。
办好三个角色，老师兄长，朋友
分享知识的兄长。一个合格的管理者他应该具备把普通人变成训
练有素的优秀员工和专业人士的能力。一家公司中，应该有一定的共享人性善的价值观让，分享知识者得到合理的回报。担心“近之则不恭”的情况。下属不论在什么场合都应该恭敬领导，这是组织伦理！管理者在做朋友的前提下，当手下的工作出现问题时，应该毫不客气地指出来，有时候你需要演一个恶很狠的角色，哪怕你是装出来的。
第四章 制衡与分享
避免成员建立自己的小圈子
如果成员相互勾结联盟势力不断扩大并且与公司的权力中心相对
抗最终必会掀起一场动乱。
破除小圈子，从本质上来讲就是破除集合中的利益联盟，建立一
种公平、高效、具有凝聚力的领导团队。
小圈子最重要的使命首先是，维护圈子成员的共同利益，从而尽
量避免和减少由于圈子内部某些个别成员的失误或者由外部人员的干涉所造成的损失。所以，一个圈子就像一个小型组织，在每个圈子里，肯定有组织的核心人物也就是领袖，同样这个圈子里也必须有大家共同遵循的价值观、行为准则和道德规范。
小圈子当然不是由于组织的决定而成立的，他虽然没有上级任命
的领导，但实际上每个小圈子都有自己的管理者，这个管理者的形成，不像正式组织的公投，是在小圈子的发展过程中自然地涌现出来的，
但是成员的拥戴程度比较高，号召力也比正式组织的领导者更为强大。 经常有人提到”消除派系”的问题，然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系，制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。
“庸者”制约“能人”重用
为什么”能人”总是被错误地制约，庸者却能在团队里大行其道，呼风唤雨？我走访过许多国内公司，总能发现这个现象。他可以称为国内企业的痼疾，好像根本无法去除，没有能力的人总是占据了高位，得到好的待遇；能力突出的却往往被排挤。归根结底，缺乏有效明确的制度保障。当制度不保护能人时，庸者就会上位。
能力是一个人立足的基础，具备基本的或者某种优秀的能力，才
有可能得到重用，但决定一个员工命运的，却是忠诚。
这是另一种容易被员工忽视的原因，却被管理者所看重，尤其中国的管理者，所以，越是能力强的员工，高层就更容易把注意力移到他们的忠诚度上，也更不能容忍他们在忠诚度上产生问题，因为能力越强的员工，他们带给公司的利益大，掌握的公司的情况也就越多，一旦忠诚度出了问题，往往会给公司造成致命的损失，管理者觉得无法驾驭这个人，就会想办法削弱甚至打压。从人的本性来说，管理者总喜
欢提拔那些听话和让她放心的人，能按自己的意思做事，又不会背叛和窥视自己的位置。
在一次员工的团队精神培训课上，许多人向我提出了这样的疑问，他们忿忿不平，为什么庸者能被重用，为什么他资历不如我却扶摇直上成了顶头上司，太缺乏公理了，上天真是不公平，人们对此充满愤慨。我则直言不讳的告诉他们，一个公司的管理往往是权力的控制与制衡，能力强者，看似对公司的贡献很大，但往往对权力高层的领导者和公司的整体运营造成重大的威胁，比如副经理会威胁经理，经理威胁总经理，总经理威胁集团中心，这是一个晋升食物链，下面的人如果太强，就会让上面的人有强烈的危机感，他自然不会让你轻松地爬上去，这无关团队的公平，而与自身的生存息息相关。
强者爬到了一定的位置就必会被制约。资历平庸者往往能够迎头赶上。如果你是管理者，当下属的员工突然间不在自己的控制范围之内了，视线出现了模糊，无法触及的迹象时，你是不是已经开始对他产生诸多的怀疑呢？这是肯定的。庸者被重用的另一个原因就是:他们可以招之即来挥之即去并且不会损害团队的成本，他们在进入人才行列之前其实都是半成品，也就是说忠诚度足够，但是能力稍显不足，这就是管理者最需要的，能力可以慢慢培养，忠诚度却是个很难建立的东西。
怎样让庸人成功地做领导。庸人之所以成功其奥妙就在于，他们因为自己的做事能力不强，更喜欢重用能力比自己，强的下属。让手下合适的能者替自己去执行具体的工作。于是，就能在工作中形成强强结合，各司其职，而且密切配合的正常局面，工作自然能做得更好。那些能者有时，反而缺乏这样的胸怀。觉得所有事情自己都能一肩挑，而有能力的新生奖往往因此被埋没了。领导者越是出众，反而就越缺乏带动，提升和管理一个团体的素质。说白了就是:“没有平庸的员工，只有平庸的管理者”。只有好的管理者手下才出人才，制衡的基础就是管理架构的建立，让庸者和能者都能发挥其适用于团队发展的才能。 不追求尽善尽美的平衡
团队管理的核心是权力的制衡，而不是将工作分派下去，然后等待收获。制衡说白了，只是一种利益的协调制度而不是完美的管理框架。制衡须臾不可少，既相互制约又相互依存，既相克又相生，世界才能和谐。
制衡需要防止绝对的权力对团队的破坏。任何时候，都不能容忍一家独大，否则善即是恶，再好的植物一旦失去限制，也将变成破坏环境的毒草。绝对的权力，导致绝对的腐败。
最好的制衡，是能够平衡各方利益。当你需要平衡各方利益时不要集机，而是要授权，但授权前必须做好准备。许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。
分享利益，才能创造更多利益
人力资本的价值和增值程度将远远高于团队财务资本的增值，大凡一名优秀的管理者，她妹，在这方面均能高瞻远瞩，注重团队的长远发展而不是，只关注一时的兴衰。
汽车大王亨利，福特，就在他的公司里实施了利益分享的制度。信守着他的商业综旨”薄利多销总比少卖多赚好的多”。福特富有同理心的提出利益分享错视，福特汽车公司的员工得到了极大的激励，提高了工作效率，从而也推动了企业的发展。
星巴克创始人舒尔茨表示，我一直相信，只有员工的利益得到切实保障，股东的长期利益才能够得到保障。从根本上来讲，员工企业和顾客，这三方相互依存，是一个需要共同协助的利益结合体。
一个成功的团队，他必须有属于自己的收益分享计划，他是二十世纪三十年代兴起的一种团队激励薪酬计划同时又叫座，业绩奖励。
任何团队的收益分享计划，都必须坚持四个原则，它们分别是公平，明确，参与和承诺。公平就是以每个人对于团队的成功做出的贡献为基础，进行公正的绩效考核，从而让员工分享自己应该得到的收益。
第五章 无为，坐在火山口
团队不需要碌碌无为的领导人
一个成功和完美的团队，他首先要有一位素质和能力，非常全面的领导者，既是下属和员工的榜样，像一盏大海明灯又是一位适时隐
身消失的幕后指挥家。公明等五位的管理者，他们的无为从而会让部下感觉到自己的存在，又能让员工积极主动和自发地工作维持与提升团队的高效率，这是管理的最高境界。是幕后那只强有力之手，自己轻松，公司的活力也非常高涨，他们的无为是真正有为。华尔街的明星体制:可以借鉴团队领袖的榜样。在明星体制的金融行业中，盈利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他的人员。无为的重要性:领导者不能做超级英雄。领导者的自身要求：通过培训成为合格的主管。你必须让自己具备三方面的素质:第一，你要有足够的勇气。第二，你要有足够的信心，第三，你要有最起码的主动。管理一支团队，做一名领导者，勇气自信主动，这三种素质缺一不可。团队领袖总是需要面对未知的世界带领和帮助团队抓住黄金良机。
放权的障碍因素
放权的障碍因素。最竞争中害怕是没有用的，只有让自己变得更强让公司更有吸引力，给下属提供更加宽广的平台就不必担心他们会离开。不敢放权，就是一个信任问题。不会放权:放权有科学合理，一是权力和责任的匹配关系，二是放权如何控制，三是制定一个大家都能接受放权控制的原则。
制定标准的依据是，一是员工的绩效，二是员工的态度，三是员工的潜质。放权时权责要对等。放权有收放自如，对下属的行动，保留知情权和控制权。
授权与受权
授权的三个要素:第一要素:任务，有明确目标和信息要求。第二要素:权力。需要赋予员工完成某一项工作的相应权利。第三要素:责任。员工在做这项工作时所要承担的对应责任。
第六章激励的方式
了解并满足个人需求
大多数的干部依靠恐吓和训斥人领导员工，没有什么比这更错误的做法了，好的干部要在带人以及业务的所有方面，都加入人的因素。在沃尔玛公司干部必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工。 为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配。
为每一名员工设定具体而恰当的目标。
对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励。团队中的成员也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力的重复这种行为，这种做法叫行为强化，在团队的激励中十分有效。
针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相对应的奖励。 我注意到，全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司对此作过深入的研究，他们曾经进行了一次调查，采用问卷调查的方式，针对员工的工作场所和对发展环境的要求，让员工回答一系列的问题，最后得出了，团队成员的十二个需要。
1.在工作中知道公司对我有什么期望。
2.我有把工作做好所必需的工具和设备。
3.在工作中有机会做我最擅长的事。
4.在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。
5.在工作中上司把我当一个有用的人来关心。
6.在工作中有人常常鼓励我向前发展。
7.在工作中我的意见一定有人听取。
8.公司的使命或目标使我感到工作的重要性。
9.我的同事们也在致力于做好本职工作。
10.我在工作中经常会有一个最好的朋友。
11.在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步。
12.去年，我在工作中有机会学习和成长。
如何激励整个团队？
找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助起实现梦想。 你首先要做的，是建立一种信任。通过真挚的沟通，不但可以建立信任，还能实现利益的互绑。即你们，互相实现梦想，而且，拥有同一个伟大的梦想。于是，整个团队就得到了激励。
低效率依靠管理，高效率则要依靠激励。越来越多的管理者注意到心灵沟通的重要性，这时候又会派生出很多刺激和奖励政策，以此来达到管理团队的目的。
把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉。 让那些充满活力的员工去带动整体的效率。
要多拿出充沛的时间与员工良好沟通。你一个人在团队当中所要寻找的就是一种重要感，也是一种存在感，因为，一个人终其一生，你一直在不断寻找的其实就是一种，重要的存在感，拿破仑就讲过一句话，他说誓为徽章而死。
制定一套激励人心的团队制度。
团队的奖励机制一定要尽可能公平。
晋升的梯子爬不完
晋升的梯子爬不完。在员工晋升和奖励方面，建议，无论任何时候，好处都不要一次给尽。
第七章提供晋升平台
给他表现和晋升的机会
业绩到底如何短时间内无法考察。像明代的宰相张居正就说过一句话，器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良。
使员工的权力欲过度增长，合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期效益。
提供晋升平台。
给他表现和晋升的机会。
1.提高员工的自我意识能力。
2.提高员工的技术能力和相应的知识水平。.转变员工的态度及工作动机。许多人会没有心情工作，这是事实，我在为国内一家广告公司做管理顾问时，经常发现一些优秀的员工会不定时的出现，情绪低迷和沮丧的现象。他们的能力很强但都有或多或少地懒惰的迹象。 “利用价值”决定分配机会。
迄今为止，我看到更多的人，他们将主要的精力都放到了向团队索取回报上面，注意力并不着眼于如何提升工作效率，让公司赚钱，帮助上司更好的做好工作，体现自己的执行力和上升的潜质，而是能够拿到的薪水或者获得的职位，一旦回报稍有降低或令自己不满，他们就大失所望，抱怨不断，甚至于上司撕破脸皮，感到自己怀才不遇，团队对自己根本就不公平。可真实的原因呢？是他为团队提供的价值，不足以得到自己梦想的回报，这就是我们要明白的，你的利用价值决定了团队对你的机会分配，也主宰着你自己在团队中的前景。
请记住，没有一家公司愿意把利益分享给一名不劳而获的寄生虫。 让自己有足够的价值，才能得到团队的重视。可惜的是，我们发现，很多人并不承认自己的利用价值已经消失才导致了从团队中出局。国内学者余世维说过，人们永远保持自己那份被人利用的价值。是否能够保持有被利用的价值，对一个人的前途来说至关重要。
有危机才有竞争。
业绩永远是比出来的，不是用嘴巴讲出来的，所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作，我只看数据，看你们的行动。
如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天。
领导力
好的领导人必须是造梦大师。
管理者让员工在拥有梦想并明确个人近期目标的前提下，激发其不断积极工作的意识，更好地发掘并发挥员工自身的潜力，并且聚拢他们的凝聚力，这就是领导力的实质。达到这一目标，不仅需要员工的努力，还需要你为他们造梦，你必须是一个造梦大师。
梦想是他们起航的原动力，管理者应该让自己成为“船长”，告诉你的员工哪里有宝藏，给员工“造梦”，帮助那些没有目标的员工树立自己的梦想，给他一个航向，并且帮助他制定近期的工作计划，给她一个实现自我价值的舞台。这个好的带头人一定要具备强大的领导力，能够利用价值决定分配机会。有危机才有竞争。
第八章 领导力
好的领导人必须是造梦大师
给整个团队造梦，让人们为了一个目标而执着的努力。
如何才算是一个好的领导人？一个具备领导力的管理者他具备明显的三大特征。1.指引，管理者的第一任务就是解释现实并展示未来给员工造梦。2.激励，激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情。3.品格，团队其实正是管理者自身品格特征的反映，他必须正直，信任，智慧富有实现力。
造梦和激励的本质。
1.你不要将困难看得大于梦想。勇气是团队成员的第一潜能。
2.你必须为团队设置一个美好的愿景。一个领导者，他对于团队愿景的影响是最深远的。你要影响别人，就必须先影响他的思维。
3.你要把自己的梦想转移给员工。
施一份宽容恩泽万丈。
不宽容的第一类领导者，独裁的团队主管。
不宽容的第二类领导者，铁面无私和不通人情的刻板主管。 宽容的团队领导，对下属进行人性化管理。
建立淘汰机制
施一份宽容，恩泽万丈
确立规则，抑恶扬善
责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存。
第九章 建立淘汰机制
末位淘汰法则
不能创造利益的人都应当从你的团队中及时淘汰出去，最好的办法就是建立末位淘汰制。对于排名在后面的员工，管理者必须以一定的比例进行调整，比如调离、降职、降薪或者让其离职。
平等对待就是抹杀杰出者的贡献
就连西方商业文化的代表者比尔盖茨都说: “社会是不公平的我们要试着接受他。”每个人的一生都是欲望不断产生和满足的过程，世界上的事从来都是一分耕耘，一分收获，有所失才有所获，听起来很矛盾，不是吗？为什么有所失，才会有所获？难道不是我只要做了什么，就一定会有回报？不是的，只有当你对于生活和工作做出有价值的付出，才有可能得到期望的回报。
在现实的团队中，有的人利用自己占有的相应的资源，迅速的过上了令人羡慕的生活，那些一无所获和没有任何资源的人，他们应该怎么办呢？你需要让他明白，这种不公平是铁定存在的现实，他最应该做的事情是，通过努力，把自己的劣势变成动力，尽最大可能去发挥自己的长处，寻找机会，坚持自己想干的事情，然后当机遇降临时，就有非常大的希望去扭转这种不公，如果他只是抱怨，那他这一生都将活在抱怨中，同时，我们要在团队中确定一条红线，抱怨是杀死团队的病毒，绝不容许有人带着抱怨的情绪工作，包括你自己。
承认不公平的一个好处就是，它能激励我们去尽己所能，而不再一味的自我感伤，抱怨团队的回报不公，生活的使命并不是让每一件事情都变得完美，而是帮助和激励你完成对生活的挑战。
最坏的制度是“平均主义”
如果有些人认为平均就是公平，管理者又努力这样做的话，结果就变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致公司的亏损，因为平均主义的所谓公平就是对工作积极的员工最大的不公平。
平均主义会犯众怒，因为每个人都不满意，而你要学会笼络和奖励最优秀的员工，通过能力与业绩的差距，体现出团队重视程度的高低。
让员工为了公正而奋斗。
在团队之中永远不会出现员工想象中的那种公平，现实就是这样，处处存在着不公平，而且，当你决心产生差别化待遇时，有时会刻意制造一些不公，你让员工感觉到必须加倍努力，让他们每个人都踏踏实实的迈出每一步，做好自己的本职工作。
你要有耐心，坚持的等待下去，但如果你迫不及待的希望马上就收获果实，那么对不起，你无法通过考验。”
别让坏人破坏团队气氛
别让“坏人”破坏团队气氛。
酒与污水定律，团队有变成污水的可能性，也有变成美酒的无限前景。 在任何组织里都会存在几个让人头疼的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
破坏总比建设容易，这是团队不能容忍坏人的另一个重要原因，有这样一个很精彩的论述，“一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子只需要一秒钟就能把他们毁坏掉
制定事件紧急处理系统
第十章 变革与创新力
变革与守旧的关系
变革的最终的目的是提高团队的竞争力，变革的基础和条件特别重要，这是窗口。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一种团队寻找改变了基本前提。有动力，就有阻力。作为管理者，如果你弄不清楚这种阻力的来源，性质和力度，就急于去发动对团队的改变，那么就是一种盲目和冲动的行为。
规避变革陷阱
实现关键性成长
给你一个团队，你能怎么管？
第一章 凝聚力与执行力
文化和信念需要量身定做
团队文化是什么？是企业的灵魂。
团队信念是什么？是企业的血液。
1正视团队的现实问题：
必须清楚，当前正在发生什么？以及未来会如何发展，你的人，
是否均能达到你最基本的要求。还有哪些困难是没有得到解决的，当前的瓶颈是什么？有没有被忽视的隐患？和潜藏在表面的繁荣背后的风险。
2清楚地了解，团队成员的不同想法。
每一个老板，都能在下属那里听到毫无意义地遵守命令的回应，
可事实经常是阳奉阴违，回答的声音越坚定执行起来的效果就越不可预测。
知道他们在想什么？而且可以精准地为他们准备有效的管理方
案，这是构成团队凝聚力的基础，你会因此获得他们的尊重，并且收获他们最真诚的付出。
3明白自己作为管理者想要什么？
我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部想要的到底是
什么？这个问题不仅管理者要去思考对下属同样非常重要，一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权力，得到一个与团队利益相符的管理目标。通过合作的手段把它实现。
内部的沟通方式 ：作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时，还有他们无所不能的信息获取手段。
统一的团队精神，团队没有私我，只有我们，一支团队，最重要
是凝聚力和共同目标，凝聚力，保证了后者的实现，后者又使得团队的凝聚力可以发挥其价值。
对管理者或一号人物而言这是两句尤其需刻骨铭心的终生格言。 内部的沟通方式。
统一的团队精神。
完整的执行体系。
执行力，是团队效率的基础，要保证执行力，有三个核心环节是
最重要的，做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程），和正确的做事（运营的流程）。
团队的执行力，说白了，就是将战略与决策转化为实施结果的一
种能力，你制定了一项目标，决定要怎样去做？然后一帮人替你去实现，而且，是有效率实现。
执行力的贯彻，沟通是前提，协调是执行到位的手段，执行的反
馈是效率的保障，考核责任心应该覆盖于每一个环节。
保障执行力到位的十个大步骤：
第一步，制定战略规划:确立团队发展方向，增强向心力。
第二步，设计组织机构，分清职责，明确分工。
第三步，编制岗位说明，做到考核有据，奖惩有章。
第四部，清理管理流程，避免部门各自为政，不相配合。
第五步，制定目标体系提升工作效率，使团队主动工作。
第六步考核员工绩效，使工作有结果让利益分配变公平。
第七步，设计薪酬激励，激励员工积极工作，多劳多得，能捞多得。 第八步，建设文化制度，使团队有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯队，提高人员的素质能力。
第十步，管控措施到位，防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
一个团队的核心部分在我看来，主要可以分为四种：
1.能力强态度也好:放手重用。
2.能力强但态度差:引导式管理。
3.能力差但态度好，劝说时使用。
4.能力差态度也差，告知是培养。
作为团队的头，你要做的不是砍掉他，而是让这根最短的木头，尽可能变得长一些。
规则需要统一并监督遵守。对于一个上班迟到的人来说，你如果
不惩处他，那么工厂里其他所有人，就都有了迟到的理由。
执行力得以提高的基本要素:
1完善的培训，培训的目的就是提高。
2明确的目标或任务，把自己扮成有说服力的灌输者，用一个完善的推广计划告知员工我们的工作任务是什么为什么要这样做这样做有什么好处？
3岗位的描述。为每一个人专为制定一条做事的标准，每一条标准，都可以量化他的工作任务。你的任务要达到什么样的效果。
4跟进与控制，在任务进行的过程中，我们要及时地发现问题，并且及时地帮助员工去解决问题，在这个基础上进行管理和约束。
5激励之行者，如果在这个活动或者任务中员工的执行效果特别
好，必须有一定的激励做到精神和物质并行。
工作日记：建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时
总结，纠错和进步，对于执行的监督非常重要。一个人，在生活中，经常写曰志，并形成习惯，你会发现自己的过去，现在都历历在目，思想有据可查，工作日志对于团队的工作来讲，作用自然就不言而喻了。定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现，及改进团队的工作问题，工作日记可以包含任何的信息哪怕是最细微的。
第二章 找到制度的基础
懒惰因子下的进度量化，和惩罚制度
好吃懒做之徒，他没对团队理想没有忠诚度，是彻底的工作投机
主义者，用合理科学的奖惩制度将白吃食者逐出团队的武器。
在你的团队中提供公正的机会。贡献多的人不想自己被人当傻瓜
耍，合作精神在这里被破坏，另一个游戏是他们可以采取行动反击了，就学那些懒虫和坐享其成的家伙。报复，是一种很强的心理动力，同时也是一种激励措施，所以问的，奖惩制度都是在利用人的本性弱点，你不可能只要求你的员工做好自己的事，而对隔壁办公室里的懒惰之徒睁一只眼闭一只眼，你需要制定相应的制度获奖励，或惩罚，给员工们提供公正的机会。奖惩制度有利于监督进度，产生一种团队内的强互惠行为。
个人责任与共同责任
进入一个团队，他最怕的是什么？一定是遇上了自己无法与其产
生默契的某些团队成员，因此，这会极大地影响到自己的事业进取心，
影响到，努力奋斗的成果收获，尤为甚垢会影响到自己做好本职工作。 完美融合个人与共同利益的团队制度的建立，需要考虑以下几个因素。 1首先是公平的因素
公平，可以分为程序上的和结果上的两种，就对团队成员的影响
来说，程序上的公平显然远远大过结果上的公平。如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。因此，对团队来说程序上的公平比结果上的公平更加重要。
2对绩效的评估。团队的制度无法离开绩效评估。
3人际关系的协调
理想的而且是必须达到的状态是，每个人的工作重点都应该是着
力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应减小到最低。出了问题要以实际问题为核心对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化。团队，不仅依靠于个人的工作成果更依靠于整体业绩才能生存，他强调通过成员的共同贡献，才能够得到实实在在的集体成果。
绩效评估的实质，在于为你公司的员工树立一个明确的积极榜样，表明在这个团队中什么样的行为和结果是有价值的是应该追求和从中获得奖励的。
效率——谨防时间偷窃
会议资料不应该在会场阅读而已，应该在开会前发给所有的参会
者，一到会场就能直接讨论和表决，我们开会的目的就是马上把结果找出来，而不是拿着一堆月度资料否则这将不是会议，反倒成了一场阅读比赛。用严格的考核截住那些被偷走的时间，让每个人都有紧迫感。明确团队分工才能提高效率，避免时间浪费。
你是管理者还是领导人？
必须执行了诸多工作可以分为两大类，第一类属于创新，另一类
则属于守成，针对这两大类工作所需要的能力，我们就能区分出领导与管理的差别，他们之间是非常不同的，所要做的事以及所需要的才干当然也由极为悬殊的差异。当一个团队面对变动的环境时特别需要领导者的出现。环境稳定时的工作，则属于管理。
真正的领导者，他必须，具有前瞻的想法，长远的眼光，主动力
创造团队的未来。他必须勇于打破旧秩序，敢于挑战现状，不确定的未来面前，通常需要靠个人强烈的直觉，敏感的嗅觉以及对大趋势的洞见来决定公司或一个部门的方向，同时决定很多人的命运，甚至会影响一个行业及全世界某一领域的市场。面对总总，不确定的未来，领导者必须说服他的部下跟随他，他当然不可能依靠某些具体客观的数字，而要靠一个共同的梦想与能够实现的远景，它是一座大楼的设计者。当环境变化越快及未来越不确定时，远景就越重要，领导者的作用也就越突出，在对待风险的态度上领导者是有梦最美，用向前看的态度去追逐风险。
管理者恰恰相反，他就像是图纸实现者，她必须冷静地分析大楼
的实现程度，掌握所有可能掌握的信息让大楼完美地变为现实。管理者要尽可能客观地寻找出一套稳健有效率的管理制度或方案，而不是陪着领导一起做梦，相对于理想色彩很浓郁的领导者而言，管理者必须是一个彻头彻尾的现实主义者。用一句经典的话总结就是:领导者从事团队的创造性工作，管理者则专注于维持性的工作。管理者努力回避风险，他着眼于已经发生的事实，用往回看的态度规避风险。 伟大的领导者，通常具有哪些特征？
1年轻时就表现出卓越的领导才能。
2或许有遗传因素，像那些传奇的家族企业继承人。
3能够不断地改进自己的领导风格，具备自我突破的天才潜质。
4始终勤奋地工作富有竞争精神和创造的激情，能够自觉练习并创造行业规则而不是服从规则。
5具有实用智力，他们思维敏捷，精力充沛，看起来好像具有天生的本能。
6并不真正关心细节更感兴趣的是授权他人，在自己周围凝聚一个伟大的团队。恰恰相反，管理者，害怕因为下放而失去权力，因此相比前者他们事必躬亲。
7领导者与管理者的最实际的区别，他们不是最好的得分手也并非球队的队长，但是这支伟大球队的教练，还是最好的导航员。
8天生具有说服别人的能力，这比命令还具有更强大的推动力。
9虽然也会紧张，但他们知道如何放松让不利转为有利。
10思维灵活，而且愿意改变方向，不害怕承认自己的错误。
拒绝做别人可以做的决定，领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不做把自己搞的琐事缠身，不要把自己变成问题。
第三章 道德的价值
你是否具备这些魅力
具有人格魅力的性格特征，也往往表现在如下的几个方面:1对待
现实的态度或处理各种社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情，友善，赋予同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动，严格要求自己，有进取精神，自信而不自大，自谦而不自鄙。对待学习工作和事业表现得勤奋认真。
2在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想象能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。
3在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗，正午份豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来快乐的笑声，令人精神舒畅。
4在意志上，表现出目标明确，行为自觉，善于自制，勇敢果断，坚韧不拔，积极主动等一系列积极品质。
真诚:总能坦诚的与人交流，他们有谦和，愉快和诚恳的态度，人性中最基本的人格魅力就是真诚。
关切:总能对别人真正的感兴趣并给予关心。如果，你对他人拥有足够的关切，在两个月之内你所得到的朋友就比一个要别人对他感兴趣的人在两年之内所交的朋友还要多。
守信:一个合格的团队管理者必须坚守诚信。没有信用，一个人几乎就失去了全部价值。
宽容:理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。宽容者常立于世界心胸狭窄者不容于一时，如果你想要坐在一个拥有管理权力的位置上需要学会的事往往不是能力，而是宽容的品质。那些宽宏大量，能够主动为他人着想，肯定关心和帮助别人的人，最讨人喜欢被人接纳，受人尊重具有强大的人格魅力。
林肯总统消灭政敌的方法，是将敌人变成朋友。对任何人不怀恶
意，对一切人宽大仁爱，坚持正义，因为上帝使我们懂得正义让我们继续努力去完成我们正在从事的事业，包扎我们国家大伤口。
善待：照顾好员工，就等于照顾好你自己。善待身边的每一名下
属。怎样才叫善待？如果你想让员工为你忠心的工作，首先，你要对他们亲切友善，富有关怀及同情心，使员工感到老板有人情味儿，尤其对那些犯了错误的员工，重要的是要找到出错的真正原因，尽量设身处地的去思考这个问题，和员工一起找出原因所在，然后共同解决。 致命的领导错误
拒绝承认个人责任的错误:员工犯错误领导者要承担大部分的责
任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者犯下的错误。
没有培养胜任的人才:一个合格的管理者，他必须做到这一点，当他不在时，业务仍然能够有效地进行。如果你不能做到这一点，说明你一定忽略了自己的一项重大责任，替团队培养胜任的人才。一名优秀的领导者就像是引导者，与下属的每一次会面，他都能看成是一次很好的指导机会，并且能够抓住一切机会，让下属的能力得到提升。一个主管每天必须做的工作就是要花一定量的时间在自己手下的培训上。
只想控制工作的成果喜欢附和错误的一方，管理僵硬，对每个人
采取同一种管理方式。忘记了利润对于团队的重要性。公司是赚钱的，不是慈善机构。
只专注于业务问题忽视了管理工作。
只是员工的工作伙伴。团队主管的职责，除了管理工作之外，还
要深层次地去管理手下的生活及内心状态。平时注意观察下属的情绪。你需要改善他们的工作环境和条件。
管理切忌不要在下属面前摆出一副我很累，很紧张的样子，以免
将不良情绪传染给他们。你需要从细微之处做起。关心员工的工作能力和提升。
没有订立工作和行为的明确标准。
没有对下属进行训练。团队管理者面临的两大挑战是：你需要不
断地促使员工达成规定水准以上的绩效，然后督促他们持续不断地保持这种绩效水准。
一味地宽容那些不能胜任的员工。有效的对立，其实不是加剧团
队空气紧张的罪源，而是一种管理技巧。团队有其组织伦理。又当员工的上司，而不是他的哥们。在组织中，制度第一感情第二。中无不胜利者就是在制造不公平。你的部属通常不怕苦，不怕累，但他们就怕不公平。
只知道赞赏绩效最优的员工。
试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误。一个高明的管理者他
首先要明白一点，我的工作是在管理，而不是专制，他必须学会分权与授权，激发员工的主观能动性，从而提升他们独立处理工作的能力，鼓励他们大胆去做。
扮好三角色，老师兄长，朋友。循循善诱的老师。
公司找你来不是让我告诉你应该怎么办？而是要你来告诉我该怎么办？一种不良的团队风气:员工遇到难题找领导。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事？不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能交会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个极为重要的问题。
员工的思维方式，和工作方法，慢慢地就向好的方向提升，他会
逐渐改掉过去只会问问题的坏毛病，组织效率也提高了，从而给管理者实施，无为而治创造了很好的基础。
办好三个角色，老师兄长，朋友
分享知识的兄长。一个合格的管理者他应该具备把普通人变成训
练有素的优秀员工和专业人士的能力。一家公司中，应该有一定的共享人性善的价值观让，分享知识者得到合理的回报。担心“近之则不恭”的情况。下属不论在什么场合都应该恭敬领导，这是组织伦理！管理者在做朋友的前提下，当手下的工作出现问题时，应该毫不客气地指出来，有时候你需要演一个恶很狠的角色，哪怕你是装出来的。
第四章 制衡与分享
避免成员建立自己的小圈子
如果成员相互勾结联盟势力不断扩大并且与公司的权力中心相对
抗最终必会掀起一场动乱。
破除小圈子，从本质上来讲就是破除集合中的利益联盟，建立一
种公平、高效、具有凝聚力的领导团队。
小圈子最重要的使命首先是，维护圈子成员的共同利益，从而尽
量避免和减少由于圈子内部某些个别成员的失误或者由外部人员的干涉所造成的损失。所以，一个圈子就像一个小型组织，在每个圈子里，肯定有组织的核心人物也就是领袖，同样这个圈子里也必须有大家共同遵循的价值观、行为准则和道德规范。
小圈子当然不是由于组织的决定而成立的，他虽然没有上级任命
的领导，但实际上每个小圈子都有自己的管理者，这个管理者的形成，不像正式组织的公投，是在小圈子的发展过程中自然地涌现出来的，
但是成员的拥戴程度比较高，号召力也比正式组织的领导者更为强大。 经常有人提到”消除派系”的问题，然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系，制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。
“庸者”制约“能人”重用
为什么”能人”总是被错误地制约，庸者却能在团队里大行其道，呼风唤雨？我走访过许多国内公司，总能发现这个现象。他可以称为国内企业的痼疾，好像根本无法去除，没有能力的人总是占据了高位，得到好的待遇；能力突出的却往往被排挤。归根结底，缺乏有效明确的制度保障。当制度不保护能人时，庸者就会上位。
能力是一个人立足的基础，具备基本的或者某种优秀的能力，才
有可能得到重用，但决定一个员工命运的，却是忠诚。
这是另一种容易被员工忽视的原因，却被管理者所看重，尤其中国的管理者，所以，越是能力强的员工，高层就更容易把注意力移到他们的忠诚度上，也更不能容忍他们在忠诚度上产生问题，因为能力越强的员工，他们带给公司的利益大，掌握的公司的情况也就越多，一旦忠诚度出了问题，往往会给公司造成致命的损失，管理者觉得无法驾驭这个人，就会想办法削弱甚至打压。从人的本性来说，管理者总喜
欢提拔那些听话和让她放心的人，能按自己的意思做事，又不会背叛和窥视自己的位置。
在一次员工的团队精神培训课上，许多人向我提出了这样的疑问，他们忿忿不平，为什么庸者能被重用，为什么他资历不如我却扶摇直上成了顶头上司，太缺乏公理了，上天真是不公平，人们对此充满愤慨。我则直言不讳的告诉他们，一个公司的管理往往是权力的控制与制衡，能力强者，看似对公司的贡献很大，但往往对权力高层的领导者和公司的整体运营造成重大的威胁，比如副经理会威胁经理，经理威胁总经理，总经理威胁集团中心，这是一个晋升食物链，下面的人如果太强，就会让上面的人有强烈的危机感，他自然不会让你轻松地爬上去，这无关团队的公平，而与自身的生存息息相关。
强者爬到了一定的位置就必会被制约。资历平庸者往往能够迎头赶上。如果你是管理者，当下属的员工突然间不在自己的控制范围之内了，视线出现了模糊，无法触及的迹象时，你是不是已经开始对他产生诸多的怀疑呢？这是肯定的。庸者被重用的另一个原因就是:他们可以招之即来挥之即去并且不会损害团队的成本，他们在进入人才行列之前其实都是半成品，也就是说忠诚度足够，但是能力稍显不足，这就是管理者最需要的，能力可以慢慢培养，忠诚度却是个很难建立的东西。
怎样让庸人成功地做领导。庸人之所以成功其奥妙就在于，他们因为自己的做事能力不强，更喜欢重用能力比自己，强的下属。让手下合适的能者替自己去执行具体的工作。于是，就能在工作中形成强强结合，各司其职，而且密切配合的正常局面，工作自然能做得更好。那些能者有时，反而缺乏这样的胸怀。觉得所有事情自己都能一肩挑，而有能力的新生奖往往因此被埋没了。领导者越是出众，反而就越缺乏带动，提升和管理一个团体的素质。说白了就是:“没有平庸的员工，只有平庸的管理者”。只有好的管理者手下才出人才，制衡的基础就是管理架构的建立，让庸者和能者都能发挥其适用于团队发展的才能。 不追求尽善尽美的平衡
团队管理的核心是权力的制衡，而不是将工作分派下去，然后等待收获。制衡说白了，只是一种利益的协调制度而不是完美的管理框架。制衡须臾不可少，既相互制约又相互依存，既相克又相生，世界才能和谐。
制衡需要防止绝对的权力对团队的破坏。任何时候，都不能容忍一家独大，否则善即是恶，再好的植物一旦失去限制，也将变成破坏环境的毒草。绝对的权力，导致绝对的腐败。
最好的制衡，是能够平衡各方利益。当你需要平衡各方利益时不要集机，而是要授权，但授权前必须做好准备。许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。
分享利益，才能创造更多利益
人力资本的价值和增值程度将远远高于团队财务资本的增值，大凡一名优秀的管理者，她妹，在这方面均能高瞻远瞩，注重团队的长远发展而不是，只关注一时的兴衰。
汽车大王亨利，福特，就在他的公司里实施了利益分享的制度。信守着他的商业综旨”薄利多销总比少卖多赚好的多”。福特富有同理心的提出利益分享错视，福特汽车公司的员工得到了极大的激励，提高了工作效率，从而也推动了企业的发展。
星巴克创始人舒尔茨表示，我一直相信，只有员工的利益得到切实保障，股东的长期利益才能够得到保障。从根本上来讲，员工企业和顾客，这三方相互依存，是一个需要共同协助的利益结合体。
一个成功的团队，他必须有属于自己的收益分享计划，他是二十世纪三十年代兴起的一种团队激励薪酬计划同时又叫座，业绩奖励。
任何团队的收益分享计划，都必须坚持四个原则，它们分别是公平，明确，参与和承诺。公平就是以每个人对于团队的成功做出的贡献为基础，进行公正的绩效考核，从而让员工分享自己应该得到的收益。
第五章 无为，坐在火山口
团队不需要碌碌无为的领导人
一个成功和完美的团队，他首先要有一位素质和能力，非常全面的领导者，既是下属和员工的榜样，像一盏大海明灯又是一位适时隐
身消失的幕后指挥家。公明等五位的管理者，他们的无为从而会让部下感觉到自己的存在，又能让员工积极主动和自发地工作维持与提升团队的高效率，这是管理的最高境界。是幕后那只强有力之手，自己轻松，公司的活力也非常高涨，他们的无为是真正有为。华尔街的明星体制:可以借鉴团队领袖的榜样。在明星体制的金融行业中，盈利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他的人员。无为的重要性:领导者不能做超级英雄。领导者的自身要求：通过培训成为合格的主管。你必须让自己具备三方面的素质:第一，你要有足够的勇气。第二，你要有足够的信心，第三，你要有最起码的主动。管理一支团队，做一名领导者，勇气自信主动，这三种素质缺一不可。团队领袖总是需要面对未知的世界带领和帮助团队抓住黄金良机。
放权的障碍因素
放权的障碍因素。最竞争中害怕是没有用的，只有让自己变得更强让公司更有吸引力，给下属提供更加宽广的平台就不必担心他们会离开。不敢放权，就是一个信任问题。不会放权:放权有科学合理，一是权力和责任的匹配关系，二是放权如何控制，三是制定一个大家都能接受放权控制的原则。
制定标准的依据是，一是员工的绩效，二是员工的态度，三是员工的潜质。放权时权责要对等。放权有收放自如，对下属的行动，保留知情权和控制权。
授权与受权
授权的三个要素:第一要素:任务，有明确目标和信息要求。第二要素:权力。需要赋予员工完成某一项工作的相应权利。第三要素:责任。员工在做这项工作时所要承担的对应责任。
第六章激励的方式
了解并满足个人需求
大多数的干部依靠恐吓和训斥人领导员工，没有什么比这更错误的做法了，好的干部要在带人以及业务的所有方面，都加入人的因素。在沃尔玛公司干部必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工。 为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配。
为每一名员工设定具体而恰当的目标。
对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励。团队中的成员也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力的重复这种行为，这种做法叫行为强化，在团队的激励中十分有效。
针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相对应的奖励。 我注意到，全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司对此作过深入的研究，他们曾经进行了一次调查，采用问卷调查的方式，针对员工的工作场所和对发展环境的要求，让员工回答一系列的问题，最后得出了，团队成员的十二个需要。
1.在工作中知道公司对我有什么期望。
2.我有把工作做好所必需的工具和设备。
3.在工作中有机会做我最擅长的事。
4.在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。
5.在工作中上司把我当一个有用的人来关心。
6.在工作中有人常常鼓励我向前发展。
7.在工作中我的意见一定有人听取。
8.公司的使命或目标使我感到工作的重要性。
9.我的同事们也在致力于做好本职工作。
10.我在工作中经常会有一个最好的朋友。
11.在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步。
12.去年，我在工作中有机会学习和成长。
如何激励整个团队？
找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助起实现梦想。 你首先要做的，是建立一种信任。通过真挚的沟通，不但可以建立信任，还能实现利益的互绑。即你们，互相实现梦想，而且，拥有同一个伟大的梦想。于是，整个团队就得到了激励。
低效率依靠管理，高效率则要依靠激励。越来越多的管理者注意到心灵沟通的重要性，这时候又会派生出很多刺激和奖励政策，以此来达到管理团队的目的。
把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉。 让那些充满活力的员工去带动整体的效率。
要多拿出充沛的时间与员工良好沟通。你一个人在团队当中所要寻找的就是一种重要感，也是一种存在感，因为，一个人终其一生，你一直在不断寻找的其实就是一种，重要的存在感，拿破仑就讲过一句话，他说誓为徽章而死。
制定一套激励人心的团队制度。
团队的奖励机制一定要尽可能公平。
晋升的梯子爬不完
晋升的梯子爬不完。在员工晋升和奖励方面，建议，无论任何时候，好处都不要一次给尽。
第七章提供晋升平台
给他表现和晋升的机会
业绩到底如何短时间内无法考察。像明代的宰相张居正就说过一句话，器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良。
使员工的权力欲过度增长，合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期效益。
提供晋升平台。
给他表现和晋升的机会。
1.提高员工的自我意识能力。
2.提高员工的技术能力和相应的知识水平。.转变员工的态度及工作动机。许多人会没有心情工作，这是事实，我在为国内一家广告公司做管理顾问时，经常发现一些优秀的员工会不定时的出现，情绪低迷和沮丧的现象。他们的能力很强但都有或多或少地懒惰的迹象。 “利用价值”决定分配机会。
迄今为止，我看到更多的人，他们将主要的精力都放到了向团队索取回报上面，注意力并不着眼于如何提升工作效率，让公司赚钱，帮助上司更好的做好工作，体现自己的执行力和上升的潜质，而是能够拿到的薪水或者获得的职位，一旦回报稍有降低或令自己不满，他们就大失所望，抱怨不断，甚至于上司撕破脸皮，感到自己怀才不遇，团队对自己根本就不公平。可真实的原因呢？是他为团队提供的价值，不足以得到自己梦想的回报，这就是我们要明白的，你的利用价值决定了团队对你的机会分配，也主宰着你自己在团队中的前景。
请记住，没有一家公司愿意把利益分享给一名不劳而获的寄生虫。 让自己有足够的价值，才能得到团队的重视。可惜的是，我们发现，很多人并不承认自己的利用价值已经消失才导致了从团队中出局。国内学者余世维说过，人们永远保持自己那份被人利用的价值。是否能够保持有被利用的价值，对一个人的前途来说至关重要。
有危机才有竞争。
业绩永远是比出来的，不是用嘴巴讲出来的，所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作，我只看数据，看你们的行动。
如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天。
领导力
好的领导人必须是造梦大师。
管理者让员工在拥有梦想并明确个人近期目标的前提下，激发其不断积极工作的意识，更好地发掘并发挥员工自身的潜力，并且聚拢他们的凝聚力，这就是领导力的实质。达到这一目标，不仅需要员工的努力，还需要你为他们造梦，你必须是一个造梦大师。
梦想是他们起航的原动力，管理者应该让自己成为“船长”，告诉你的员工哪里有宝藏，给员工“造梦”，帮助那些没有目标的员工树立自己的梦想，给他一个航向，并且帮助他制定近期的工作计划，给她一个实现自我价值的舞台。这个好的带头人一定要具备强大的领导力，能够利用价值决定分配机会。有危机才有竞争。
第八章 领导力
好的领导人必须是造梦大师
给整个团队造梦，让人们为了一个目标而执着的努力。
如何才算是一个好的领导人？一个具备领导力的管理者他具备明显的三大特征。1.指引，管理者的第一任务就是解释现实并展示未来给员工造梦。2.激励，激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情。3.品格，团队其实正是管理者自身品格特征的反映，他必须正直，信任，智慧富有实现力。
造梦和激励的本质。
1.你不要将困难看得大于梦想。勇气是团队成员的第一潜能。
2.你必须为团队设置一个美好的愿景。一个领导者，他对于团队愿景的影响是最深远的。你要影响别人，就必须先影响他的思维。
3.你要把自己的梦想转移给员工。
施一份宽容恩泽万丈。
不宽容的第一类领导者，独裁的团队主管。
不宽容的第二类领导者，铁面无私和不通人情的刻板主管。 宽容的团队领导，对下属进行人性化管理。
建立淘汰机制
施一份宽容，恩泽万丈
确立规则，抑恶扬善
责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存。
第九章 建立淘汰机制
末位淘汰法则
不能创造利益的人都应当从你的团队中及时淘汰出去，最好的办法就是建立末位淘汰制。对于排名在后面的员工，管理者必须以一定的比例进行调整，比如调离、降职、降薪或者让其离职。
平等对待就是抹杀杰出者的贡献
就连西方商业文化的代表者比尔盖茨都说: “社会是不公平的我们要试着接受他。”每个人的一生都是欲望不断产生和满足的过程，世界上的事从来都是一分耕耘，一分收获，有所失才有所获，听起来很矛盾，不是吗？为什么有所失，才会有所获？难道不是我只要做了什么，就一定会有回报？不是的，只有当你对于生活和工作做出有价值的付出，才有可能得到期望的回报。
在现实的团队中，有的人利用自己占有的相应的资源，迅速的过上了令人羡慕的生活，那些一无所获和没有任何资源的人，他们应该怎么办呢？你需要让他明白，这种不公平是铁定存在的现实，他最应该做的事情是，通过努力，把自己的劣势变成动力，尽最大可能去发挥自己的长处，寻找机会，坚持自己想干的事情，然后当机遇降临时，就有非常大的希望去扭转这种不公，如果他只是抱怨，那他这一生都将活在抱怨中，同时，我们要在团队中确定一条红线，抱怨是杀死团队的病毒，绝不容许有人带着抱怨的情绪工作，包括你自己。
承认不公平的一个好处就是，它能激励我们去尽己所能，而不再一味的自我感伤，抱怨团队的回报不公，生活的使命并不是让每一件事情都变得完美，而是帮助和激励你完成对生活的挑战。
最坏的制度是“平均主义”
如果有些人认为平均就是公平，管理者又努力这样做的话，结果就变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致公司的亏损，因为平均主义的所谓公平就是对工作积极的员工最大的不公平。
平均主义会犯众怒，因为每个人都不满意，而你要学会笼络和奖励最优秀的员工，通过能力与业绩的差距，体现出团队重视程度的高低。
让员工为了公正而奋斗。
在团队之中永远不会出现员工想象中的那种公平，现实就是这样，处处存在着不公平，而且，当你决心产生差别化待遇时，有时会刻意制造一些不公，你让员工感觉到必须加倍努力，让他们每个人都踏踏实实的迈出每一步，做好自己的本职工作。
你要有耐心，坚持的等待下去，但如果你迫不及待的希望马上就收获果实，那么对不起，你无法通过考验。”
别让坏人破坏团队气氛
别让“坏人”破坏团队气氛。
酒与污水定律，团队有变成污水的可能性，也有变成美酒的无限前景。 在任何组织里都会存在几个让人头疼的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
破坏总比建设容易，这是团队不能容忍坏人的另一个重要原因，有这样一个很精彩的论述，“一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子只需要一秒钟就能把他们毁坏掉
制定事件紧急处理系统
第十章 变革与创新力
变革与守旧的关系
变革的最终的目的是提高团队的竞争力，变革的基础和条件特别重要，这是窗口。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一种团队寻找改变了基本前提。有动力，就有阻力。作为管理者，如果你弄不清楚这种阻力的来源，性质和力度，就急于去发动对团队的改变，那么就是一种盲目和冲动的行为。
规避变革陷阱
实现关键性成长