企业合并的内部风险
一、战略风险
目前的企业合并往往带有一种盲目性，看到哪个行业的利润高，就将资金投入其中，而不考虑企业自身的因素如经营优势及经营目标，这就容易使企业偏离甚至丧失其核心能力、核心业务，分散企业的资源优势，增加了企业风险，最终使企业经营陷入困难。盲目的多元化经营在短期内也许可以给企业赚得一笔丰厚的利润，但从长远来看，主业外的投资有可能间接地或隐性地损害主业的长期发展能力，主业很可能错过大发展的机会，从而损害企业长期竞争的基础，得不偿失。一个企业的持久成功，必须要有较强产品开发能力和市场开拓能力，即便在当今国际流行合并、大收购的世纪之初，仍有许多不恰当进行多角化经营的而陷入困境的企业，最后不得不痛苦地收缩战线。例如美国计算机巨商AST公司董事长曾说：“过 去，我们在同一时期内想做的事情太多，以致于不能及时研究和开发制造新产品。”一些企业家往往不考虑产业之间的关联性，一心追求多元化经营模式，盲目求大求全，不经考虑轻率收购企业，结果背上了沉重的包袱。多角化经营无庸质疑具有分散企业经营风险, 稳定企业财力收支状况的作用。但对一些中小企业而言, 其有限的资本与市场信息来源如果无法集中在某一专业特色经营上或者有一定关联度的范围内, 反而会产生负面作用。其合并的目的就无法顺利实现 。降低投资风险, 提高投资收益也将难以达到。因此，欲进行企业兼并发展的企业，首先要把主业搞好，奠定发展基础，然后再寻求其他发展机会。
二、文化及人事风险
在企业合并案例中，文化影响能延伸无限远。大到经营战略，小到员工的薪酬。企业每个员工（包括他自己）会形成六层关系。一个员工的快乐表情会沿着六层路径迅速发散传递，相反，一个领导的激励行为也会带动六层关系网。同样，如果遇到文化因素的负面影响，文化差异常常会变成合并双方一个解不开的“死结”。有时，一天的工作成果可能会被一句冷嘲热讽打得粉碎，一个良好经营决策会被对方驳斥得体无完肤。不但“三个和尚没水吃”，就连“两个和尚都没水吃”！鉴于此，可以看出文化因素已经成为企业合并关键因素。由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，这样就会影响员工的工作积极性和效率，也不利于企业形成融洽的工作环境。同时，合并后的员工薪酬问题也对此有很大的影响，冗员的出路无法解决合并企业人员的安置问题成为一起并购活动的一个非常大的现实障碍 从购并企业职工的利益来看 一方面大量被兼并企业职工的加入可能遭到购并企业职工的抵制，若不合理安排，极易引起员工的反感。
三、财务风险
企业走合并道路之后，在财务管理上会出现不同的分歧。企业合并的财务风险是指由于合并定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性,是合并价格与价值实现严重偏离而导致的企业财务困境和财务危机。企业合并往往需要大量的资金支持,合并者有时用本公司的现金或股票去购并,有时通过向外举债来完成购并。无论利用何种融资途径,均存在一定的财务风险。首先,利用自有资金需要一笔巨额现金支出,这往往会影响到企业的正常经营;其次,使用现金支付方式,交易规模常会受到获现能力的限制。其二对外举债带来的财务风险。这时因为,如果收购方在收购中所付代价过高,举债过重,在企业经营业绩不佳时利息会形成很大的财务负担,同时对股东收益造成负的杠杆作用,减少股东收益。而且举债有固定的到期日,企业就有还本付息的压力。如果不能到期偿还债务,债权人可以迫使企业出售固定资产以偿还债务,导致企业规模缩减乃至破产。同时相关企业并不是独立承担如此大规模的现金支付，还要借助银行信贷。在我国现阶段情况下，银行对企业的支持力度是有限度的，一方面，当前我国国有商业银行的业务能力还没有专业化到有参与合并的操作和合并完成后对企业合并涉及的银行企业的运作实施有效的监控，从而难以控制信贷
风险；另一方面，目前我国还没有形成完善的抵押贷款机制，在产权市场尚不发达的条件下，对抵押物的处理也会给银行带来风险。
四、 信息不对称风险
所谓信息不对称风险，指的是企业在合并的过程中对收购方的了解与目标公司的股东、管理层相比可能存在严重的不对等问题带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被合并企业很容易为了获得更多利益而向合并方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。同时一些企业对合并战略缺乏应有的重视，其发展往往由企业领导左右,而缺乏理性的考虑。 若企业领导对合并认识不足,就很容易导致合并的失败。此外，有些企业完全有合并的条件，但到最后，还得解决谁来当头的问题。最后国内企业合并的相关信息不足客观上使企业对此缺乏了解。
企业合并的内部风险
一、战略风险
目前的企业合并往往带有一种盲目性，看到哪个行业的利润高，就将资金投入其中，而不考虑企业自身的因素如经营优势及经营目标，这就容易使企业偏离甚至丧失其核心能力、核心业务，分散企业的资源优势，增加了企业风险，最终使企业经营陷入困难。盲目的多元化经营在短期内也许可以给企业赚得一笔丰厚的利润，但从长远来看，主业外的投资有可能间接地或隐性地损害主业的长期发展能力，主业很可能错过大发展的机会，从而损害企业长期竞争的基础，得不偿失。一个企业的持久成功，必须要有较强产品开发能力和市场开拓能力，即便在当今国际流行合并、大收购的世纪之初，仍有许多不恰当进行多角化经营的而陷入困境的企业，最后不得不痛苦地收缩战线。例如美国计算机巨商AST公司董事长曾说：“过 去，我们在同一时期内想做的事情太多，以致于不能及时研究和开发制造新产品。”一些企业家往往不考虑产业之间的关联性，一心追求多元化经营模式，盲目求大求全，不经考虑轻率收购企业，结果背上了沉重的包袱。多角化经营无庸质疑具有分散企业经营风险, 稳定企业财力收支状况的作用。但对一些中小企业而言, 其有限的资本与市场信息来源如果无法集中在某一专业特色经营上或者有一定关联度的范围内, 反而会产生负面作用。其合并的目的就无法顺利实现 。降低投资风险, 提高投资收益也将难以达到。因此，欲进行企业兼并发展的企业，首先要把主业搞好，奠定发展基础，然后再寻求其他发展机会。
二、文化及人事风险
在企业合并案例中，文化影响能延伸无限远。大到经营战略，小到员工的薪酬。企业每个员工（包括他自己）会形成六层关系。一个员工的快乐表情会沿着六层路径迅速发散传递，相反，一个领导的激励行为也会带动六层关系网。同样，如果遇到文化因素的负面影响，文化差异常常会变成合并双方一个解不开的“死结”。有时，一天的工作成果可能会被一句冷嘲热讽打得粉碎，一个良好经营决策会被对方驳斥得体无完肤。不但“三个和尚没水吃”，就连“两个和尚都没水吃”！鉴于此，可以看出文化因素已经成为企业合并关键因素。由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，这样就会影响员工的工作积极性和效率，也不利于企业形成融洽的工作环境。同时，合并后的员工薪酬问题也对此有很大的影响，冗员的出路无法解决合并企业人员的安置问题成为一起并购活动的一个非常大的现实障碍 从购并企业职工的利益来看 一方面大量被兼并企业职工的加入可能遭到购并企业职工的抵制，若不合理安排，极易引起员工的反感。
三、财务风险
企业走合并道路之后，在财务管理上会出现不同的分歧。企业合并的财务风险是指由于合并定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性,是合并价格与价值实现严重偏离而导致的企业财务困境和财务危机。企业合并往往需要大量的资金支持,合并者有时用本公司的现金或股票去购并,有时通过向外举债来完成购并。无论利用何种融资途径,均存在一定的财务风险。首先,利用自有资金需要一笔巨额现金支出,这往往会影响到企业的正常经营;其次,使用现金支付方式,交易规模常会受到获现能力的限制。其二对外举债带来的财务风险。这时因为,如果收购方在收购中所付代价过高,举债过重,在企业经营业绩不佳时利息会形成很大的财务负担,同时对股东收益造成负的杠杆作用,减少股东收益。而且举债有固定的到期日,企业就有还本付息的压力。如果不能到期偿还债务,债权人可以迫使企业出售固定资产以偿还债务,导致企业规模缩减乃至破产。同时相关企业并不是独立承担如此大规模的现金支付，还要借助银行信贷。在我国现阶段情况下，银行对企业的支持力度是有限度的，一方面，当前我国国有商业银行的业务能力还没有专业化到有参与合并的操作和合并完成后对企业合并涉及的银行企业的运作实施有效的监控，从而难以控制信贷
风险；另一方面，目前我国还没有形成完善的抵押贷款机制，在产权市场尚不发达的条件下，对抵押物的处理也会给银行带来风险。
四、 信息不对称风险
所谓信息不对称风险，指的是企业在合并的过程中对收购方的了解与目标公司的股东、管理层相比可能存在严重的不对等问题带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被合并企业很容易为了获得更多利益而向合并方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。同时一些企业对合并战略缺乏应有的重视，其发展往往由企业领导左右,而缺乏理性的考虑。 若企业领导对合并认识不足,就很容易导致合并的失败。此外，有些企业完全有合并的条件，但到最后，还得解决谁来当头的问题。最后国内企业合并的相关信息不足客观上使企业对此缺乏了解。