聚众医美云课堂之
《财务成本分析》
聚众医美云课堂第七期精彩内容节选：
主讲人：龙腾海老师
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这里所讲的财务成本分析指的是内部运营的动态财务分析，是财务成本和财务目标的管理，属于财务分析的一个部分。
医美行业的动态财务分析，首先要从医美行业的特征谈起，尤其是人的特征，医美行业的高端人才很奇缺，尤其是整合资源的人才和运营管理型的人才，然后就是医美行业要求的特定性的全端性人才，最后就是能抗拒诱惑的人才很稀缺。还有在行业内不说老东家是非的人也很缺，不同的地区医美的运营方法是不一样的，所以医美文化也有很大差异，因此人才的匹配度跟不上就会导致很多不成熟人才的出现。
总之医美机构在培养人才的投入是异常的高，因为我们不知道我们费尽心思培养的人才不知道最后为谁所用。
所以我们必须建立内控运营体系，不管使用KPI角度还是财务角度，都要对运营进行一定的控制，也就是在给我们企业产生业绩的同时我们企业需要多少的动态成本。
刚谈到医美人才培养的风险性，但是我们也是没有办法的事情，唯一能做的就是建立健全的内部运营体系，来做到内部运营成本的控制，也能鉴别一个新的运营或者操盘手在进驻公司后一段时间内所产生的实际的提升或者变化的衡量标准。
那么建立内部运营动态财务分析的目的在哪里呢？简而言之就是在整个医疗结构建立预结算的管理体系理念。所谓预算就是我们需要一个预算管理体系来评估我们的机构全年所产生的业绩所占的我们的运营成本的比例。所谓预预算就是我们以月度、季度、半年度、年度为周期针对企业的核心合作层（董事会授权的总裁、营销公司事业部等）。同时我们把预决算的管理体系也要放到医院，在内部管理层面上做产权分离的目的让每一个端口都有专业的团队去分管。例如：我们的医院应该是专业的医务团队来分管，我们的业绩保障由专业的营销公司来分管等。
那么预决算体系如何落地到营销体系呢？现在我们医美机构有时候会出现很多问题：
第一个只有业绩没有收益，这个是很常见的问题，也就是各种成本加起来大于业绩的情况。由于这些问题延伸出来的现象也会有很多，例如在年度目标计划的时候，第一个点在年度目标计划制定中不道投资成本和利润的关系。
第二个点在目标设定以后在业务形态上不知道如何控制渠道成本。早期渠道商我们现在除了和医美竞争还要和游医以及设备公司去竞争。甚至在一些层面上我们根本无法和他们去比拟优势，结果就会发现我们有业绩没有收益的情况。因此我们机构一定要在自己的医美机构建立有效的辅助外部运营的机制，要有自己独立运营的市场节奏，不是店家提要求我们给他玩的问题，而是店家能不能 跟得上我们的节奏跟我们玩的问题，我们不能让渠道牵着我们的鼻子走。
第三个问题目标业绩设定之后并不清楚业绩活动以及计划节点的投入。例如今年做一个亿的业绩，区域市场放在几个省，每个省我们背后都有业绩指标，如果某个省达不到我就有可能换掉团队，如果我们背后没有业绩指标的时候我们就会发现我们做了一个亿的时候我们的投入成本很大的时候我们和团队之间就会有争议而且这种争议我们没有判别标准。
上面的几个问题是我们很多机构都会出现的问题，这种问题会集中成一个很极端的现象，一个机构运营到年底的时候发现年业绩几乎完成了，但是依然没有收益，这种时候在投资层就会造成是财聚人散，还是财散人聚的问题，这是我们每个机构的很核心的问题。这些都是因为我们医美机构在野蛮生长状态的现象，我们更多的考虑的是市场思维，而很少考虑到企业思维。
接下来重点切入到动态财务运营成本的几个关键词：
第一个开展企业动态成本分析做的是目标管理。我们不单单通过KPI告诉团队应该对什么样的核心指标负责，还要告诉董事会我们在品牌投资过程中通过什么样的方法达到我们的战略目标，作为一个医美机构的核心层我们应该抓哪几个核心的问题。每个结构都要有自己预决算的标准。这里我给大家几个建议，第一个每个机构都有利润的要求，也就是有业绩的同时也要保证成本的要求，一般利润的要求在业绩的5%-15%左右。如果不能保证的话就证明高管的运营有问题。
第二个关键点就是一定要制定营销公司的预决算体系，同时按事业部分部门设立业绩目。如果一年完成一个亿的目标的话，全年度完成业绩的10%—15%注到集团公司，有60%-70%注入到营销公司，有20%左右注入到医院，这三个端口的运营负责人必须要对运营负责，也就是说要保证财务有注入钱的5%-15%的纯利润。尤其是营销公司有70%左右的注入资金，营销公司也就是创造利润的重点，那么营销公司在设立新的省份开发团队的时候，就要把这一套预决算体系导入到团队中去。例如营销事业部在新的市场创造的时候投入300万，那么就要创造100万的利润，如果创造不了的话，按照预决算标准也就是有问题的。
第三个关键词就是要制定营销事业部的期股权的激励机制。因为每个事业部都有利润的执行，没有达到约定10%的利润，那么事业部的高管的工资、绩效或者管理提成都要受到影响，当然业绩提成是不能受到影响的。只有通过这种方式才能绑定事业部总监的需求，然后半年、一年等针对10%利润要做一个业绩评估，然后再这里做一个期权的分配。
第四个关键词就是关于财务预决算是每个月都要做的事情，尽量做到月结月算的结果。这对每个事业部都要进行月结算，去分析其中的利润以及分配比例的情况，而不是根据自己的评估来决定。
第五个关键词就是要有相应的预决算的评估周期。例如月度的计划、月度的评估，特别是我们的员工和高管层，有没有按照计划完成每个月每个季度的计划。
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这里所讲的财务成本分析指的是内部运营的动态财务分析，是财务成本和财务目标的管理，属于财务分析的一个部分。
医美行业的动态财务分析，首先要从医美行业的特征谈起，尤其是人的特征，医美行业的高端人才很奇缺，尤其是整合资源的人才和运营管理型的人才，然后就是医美行业要求的特定性的全端性人才，最后就是能抗拒诱惑的人才很稀缺。还有在行业内不说老东家是非的人也很缺，不同的地区医美的运营方法是不一样的，所以医美文化也有很大差异，因此人才的匹配度跟不上就会导致很多不成熟人才的出现。
总之医美机构在培养人才的投入是异常的高，因为我们不知道我们费尽心思培养的人才不知道最后为谁所用。
所以我们必须建立内控运营体系，不管使用KPI角度还是财务角度，都要对运营进行一定的控制，也就是在给我们企业产生业绩的同时我们企业需要多少的动态成本。
刚谈到医美人才培养的风险性，但是我们也是没有办法的事情，唯一能做的就是建立健全的内部运营体系，来做到内部运营成本的控制，也能鉴别一个新的运营或者操盘手在进驻公司后一段时间内所产生的实际的提升或者变化的衡量标准。
那么建立内部运营动态财务分析的目的在哪里呢？简而言之就是在整个医疗结构建立预结算的管理体系理念。所谓预算就是我们需要一个预算管理体系来评估我们的机构全年所产生的业绩所占的我们的运营成本的比例。所谓预预算就是我们以月度、季度、半年度、年度为周期针对企业的核心合作层（董事会授权的总裁、营销公司事业部等）。同时我们把预决算的管理体系也要放到医院，在内部管理层面上做产权分离的目的让每一个端口都有专业的团队去分管。例如：我们的医院应该是专业的医务团队来分管，我们的业绩保障由专业的营销公司来分管等。
那么预决算体系如何落地到营销体系呢？现在我们医美机构有时候会出现很多问题：
第一个只有业绩没有收益，这个是很常见的问题，也就是各种成本加起来大于业绩的情况。由于这些问题延伸出来的现象也会有很多，例如在年度目标计划的时候，第一个点在年度目标计划制定中不道投资成本和利润的关系。
第二个点在目标设定以后在业务形态上不知道如何控制渠道成本。早期渠道商我们现在除了和医美竞争还要和游医以及设备公司去竞争。甚至在一些层面上我们根本无法和他们去比拟优势，结果就会发现我们有业绩没有收益的情况。因此我们机构一定要在自己的医美机构建立有效的辅助外部运营的机制，要有自己独立运营的市场节奏，不是店家提要求我们给他玩的问题，而是店家能不能 跟得上我们的节奏跟我们玩的问题，我们不能让渠道牵着我们的鼻子走。
第三个问题目标业绩设定之后并不清楚业绩活动以及计划节点的投入。例如今年做一个亿的业绩，区域市场放在几个省，每个省我们背后都有业绩指标，如果某个省达不到我就有可能换掉团队，如果我们背后没有业绩指标的时候我们就会发现我们做了一个亿的时候我们的投入成本很大的时候我们和团队之间就会有争议而且这种争议我们没有判别标准。
上面的几个问题是我们很多机构都会出现的问题，这种问题会集中成一个很极端的现象，一个机构运营到年底的时候发现年业绩几乎完成了，但是依然没有收益，这种时候在投资层就会造成是财聚人散，还是财散人聚的问题，这是我们每个机构的很核心的问题。这些都是因为我们医美机构在野蛮生长状态的现象，我们更多的考虑的是市场思维，而很少考虑到企业思维。
接下来重点切入到动态财务运营成本的几个关键词：
第一个开展企业动态成本分析做的是目标管理。我们不单单通过KPI告诉团队应该对什么样的核心指标负责，还要告诉董事会我们在品牌投资过程中通过什么样的方法达到我们的战略目标，作为一个医美机构的核心层我们应该抓哪几个核心的问题。每个结构都要有自己预决算的标准。这里我给大家几个建议，第一个每个机构都有利润的要求，也就是有业绩的同时也要保证成本的要求，一般利润的要求在业绩的5%-15%左右。如果不能保证的话就证明高管的运营有问题。
第二个关键点就是一定要制定营销公司的预决算体系，同时按事业部分部门设立业绩目。如果一年完成一个亿的目标的话，全年度完成业绩的10%—15%注到集团公司，有60%-70%注入到营销公司，有20%左右注入到医院，这三个端口的运营负责人必须要对运营负责，也就是说要保证财务有注入钱的5%-15%的纯利润。尤其是营销公司有70%左右的注入资金，营销公司也就是创造利润的重点，那么营销公司在设立新的省份开发团队的时候，就要把这一套预决算体系导入到团队中去。例如营销事业部在新的市场创造的时候投入300万，那么就要创造100万的利润，如果创造不了的话，按照预决算标准也就是有问题的。
第三个关键词就是要制定营销事业部的期股权的激励机制。因为每个事业部都有利润的执行，没有达到约定10%的利润，那么事业部的高管的工资、绩效或者管理提成都要受到影响，当然业绩提成是不能受到影响的。只有通过这种方式才能绑定事业部总监的需求，然后半年、一年等针对10%利润要做一个业绩评估，然后再这里做一个期权的分配。
第四个关键词就是关于财务预决算是每个月都要做的事情，尽量做到月结月算的结果。这对每个事业部都要进行月结算，去分析其中的利润以及分配比例的情况，而不是根据自己的评估来决定。
第五个关键词就是要有相应的预决算的评估周期。例如月度的计划、月度的评估，特别是我们的员工和高管层，有没有按照计划完成每个月每个季度的计划。
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