ERP 沙盘总结
为期一天的ERP 沙盘大赛终于结束了，对于我们小组来说这是一场苦中有乐的战争。虽然我们并没有取得多好的成绩，但是我们学到了许多有用的东西。 CEO ：AAA
我是我们组的CEO 同时也是财务总监，我领导着整个小组的运作。我针对每个人的做事风格，系统的分配了小组成员的工作，并且团结整个小组共同进退。我给我们公司的定位是小本经营，稳扎稳打逐步扩大生产规模。于是我们经营市场比较稳定的P2、P3，主打区域、本地、国内这三个风险较小的市场。我们公司的经营战略目标首先是研发新产品、开拓新市场、认证ISO 资格，在此基础上我们要争取市场占有率逐年升高、行业排名争取靠前和及时偿还长贷利息最终要达到扩大生产规模提高企业利润的目的。我们的经营战略虽然很好，但是由于我的操作不熟，造成抢单、贷款的失误，给企业带来了不小的损失。
在财务方面，我吸取了第一次做ERP 时由于资金链断流而破产的教训。在第二次做ERP 初始，我就初步预算了本公司需要的资金，并进行了合理地借贷。我每年都计算企业的权益及利润，尽量按照利润表及资产负债表进行生产，控制企业的运作。但是事实证明我们这一块做还比较差。我们对原材料的计算有误，导致企业未能及时完成订单，赔了不少钱。我们对广告费的预测也有偏差，致使第五年没有拿到足够的订单，库存了不少产品。
营销总监：BBB
我作为营销总监，主要负责产品的市场策略以及营销策略。我们组在5年经营期内一直主打的是P2、P3产品。我们考虑到作为低端产品，虽然P1在头几年的需求量较高，可是随后一直处于下滑态势，而且价格也一直处于较低水平，因此分摊到每个P1上的利润过小。而P2的需求都处于较平稳的状态，价格也比较合理，所以我们选择P2作为基础产品来开发。在高端产品中，由于P4在我们开发的本地、区域以及国内市场中的需求普遍不好，所以我们选择开发需求量大一些的P3产品作为盈利性质的产品。
在市场开发部分，由于经营期限仅为5年，洲和国际开发年限过长且对产品的需求起伏波动过大，所以我们只开发了本地、区域以及国内市场。我们的战略就是集中产品和市场、小范围内稳扎稳打经营。
在产品销售方面，我们投放的广告量一般为1—3M ，我们希望订单能够满足下年的生产即可。一般情况下，广告投放后的选单次序是：第一位由上年本市场本产品销量第一决定的。因此特定市场的龙头地位能节约很多广告费用。如果下次做的话，我们会定一个具体的战略目标，在哪个市场的哪个产品具有足够优势，而不是面面俱到的投广告。
生产总监：CCC
在这次ERP 模拟中，我担任生产总监，在我看来，生产总监在团队中充当很重要的角色，以下是通过这次对抗后，我对生产总监的理解及本次模拟的心得体会：
一、生产总监职能：
1、产品研发主：根据CEO 做出的整体战略及营销总监的市场预测分析，我做出了要研发P2、P3两种产品的战略
2、ISO 认证 ：各市场都比较看重产品的质量，因此，我们在前两年对产品就进行了ISO 认证
3、固定资产投资：吸取第一轮模拟时资金不足的问题，我们采用租小厂房的方式
4、 核算产品库存：负责核算每年的库存，为下一年抢单作准备
5、编制生产计划：以生产最大化为依据预计产品数量，计算材料采购6、平衡生产能力：使用生产率高的生产设备：一条半自动及三条自动。
二、存在不足
显然，作为生产总监，我并未能够很好的履行好自己的职责，在很多方面都存在失误：
1、计划相对保守，产品研发种类较单一
2、 由于对材料采购不足，不能按时完成订单任务，需要进行紧急采购，造成了不必要的损失。
3、计划不够完备，生产多余的产品，造成了可流动资金的减少。
4、产品生产估算不够精确，造成抢单时目的不够明确。
CEO ：要以CEO 总体战略为依托制定相应生产计划、同时为其出谋划策；与市场总监：根据其市场预测与分析制定生产计划、产品投放方向；与采购总监：
共同负责材料采购数量及时间的计算
四：心得体会： 团队合作：团队成员要相互配合，相互鼓励做好对抗2、操作熟练、谨慎，避免发生操作失误3、全盘考虑、细节决定成败：牵一发而动全身。 采购总监：DDD
所谓采购，就是需要为产品的生产提供必需的原材料，而每个原材料都有不同的订购周期，这就要求采购总监精确地计算原材料的数量和价格，为工厂的生产做好保障。在第一年，公司只有P1产品的生产资格，因此，原材料的购买与订单都比较简单，只需要计算好每一季度所需的数量，往前推一个季度即为所需下达的订单。从第二年第三季度起，公司开始陆续生产P2,P3产品，此时的原材料采购变得稍微复杂了一点，在精确计算每一季度所需的材料的前提下，还需要区别地对待，将R1,R2提前一个季度下订单，而将R3提前两个季度下订单。虽然计算过程比较简单，但一不留神就容易出错，而且，由于生产计划是不断变化的，原材料的预算也需要不断地变化。第四年的第一季度，由于第三年的订单少采购了2个R2，导致原材料供应不足，此时，我们开始了激烈的讨论。这2个R2是用来生产P1和P2产品的，我们是紧急采购还是安装新生产线，最后我们决定，紧急采购1个R2，再将生产的P2的手工线改为全自动。这样，我们在减少损失的同时也扩大了生产规模。
ERP 比赛后，我们每一个人都意犹未尽，我们从ERP 中懂得了企业经营的艰难。我想说如果再给我们一次机会我们会做得更好！
ERP 沙盘总结
为期一天的ERP 沙盘大赛终于结束了，对于我们小组来说这是一场苦中有乐的战争。虽然我们并没有取得多好的成绩，但是我们学到了许多有用的东西。 CEO ：AAA
我是我们组的CEO 同时也是财务总监，我领导着整个小组的运作。我针对每个人的做事风格，系统的分配了小组成员的工作，并且团结整个小组共同进退。我给我们公司的定位是小本经营，稳扎稳打逐步扩大生产规模。于是我们经营市场比较稳定的P2、P3，主打区域、本地、国内这三个风险较小的市场。我们公司的经营战略目标首先是研发新产品、开拓新市场、认证ISO 资格，在此基础上我们要争取市场占有率逐年升高、行业排名争取靠前和及时偿还长贷利息最终要达到扩大生产规模提高企业利润的目的。我们的经营战略虽然很好，但是由于我的操作不熟，造成抢单、贷款的失误，给企业带来了不小的损失。
在财务方面，我吸取了第一次做ERP 时由于资金链断流而破产的教训。在第二次做ERP 初始，我就初步预算了本公司需要的资金，并进行了合理地借贷。我每年都计算企业的权益及利润，尽量按照利润表及资产负债表进行生产，控制企业的运作。但是事实证明我们这一块做还比较差。我们对原材料的计算有误，导致企业未能及时完成订单，赔了不少钱。我们对广告费的预测也有偏差，致使第五年没有拿到足够的订单，库存了不少产品。
营销总监：BBB
我作为营销总监，主要负责产品的市场策略以及营销策略。我们组在5年经营期内一直主打的是P2、P3产品。我们考虑到作为低端产品，虽然P1在头几年的需求量较高，可是随后一直处于下滑态势，而且价格也一直处于较低水平，因此分摊到每个P1上的利润过小。而P2的需求都处于较平稳的状态，价格也比较合理，所以我们选择P2作为基础产品来开发。在高端产品中，由于P4在我们开发的本地、区域以及国内市场中的需求普遍不好，所以我们选择开发需求量大一些的P3产品作为盈利性质的产品。
在市场开发部分，由于经营期限仅为5年，洲和国际开发年限过长且对产品的需求起伏波动过大，所以我们只开发了本地、区域以及国内市场。我们的战略就是集中产品和市场、小范围内稳扎稳打经营。
在产品销售方面，我们投放的广告量一般为1—3M ，我们希望订单能够满足下年的生产即可。一般情况下，广告投放后的选单次序是：第一位由上年本市场本产品销量第一决定的。因此特定市场的龙头地位能节约很多广告费用。如果下次做的话，我们会定一个具体的战略目标，在哪个市场的哪个产品具有足够优势，而不是面面俱到的投广告。
生产总监：CCC
在这次ERP 模拟中，我担任生产总监，在我看来，生产总监在团队中充当很重要的角色，以下是通过这次对抗后，我对生产总监的理解及本次模拟的心得体会：
一、生产总监职能：
1、产品研发主：根据CEO 做出的整体战略及营销总监的市场预测分析，我做出了要研发P2、P3两种产品的战略
2、ISO 认证 ：各市场都比较看重产品的质量，因此，我们在前两年对产品就进行了ISO 认证
3、固定资产投资：吸取第一轮模拟时资金不足的问题，我们采用租小厂房的方式
4、 核算产品库存：负责核算每年的库存，为下一年抢单作准备
5、编制生产计划：以生产最大化为依据预计产品数量，计算材料采购6、平衡生产能力：使用生产率高的生产设备：一条半自动及三条自动。
二、存在不足
显然，作为生产总监，我并未能够很好的履行好自己的职责，在很多方面都存在失误：
1、计划相对保守，产品研发种类较单一
2、 由于对材料采购不足，不能按时完成订单任务，需要进行紧急采购，造成了不必要的损失。
3、计划不够完备，生产多余的产品，造成了可流动资金的减少。
4、产品生产估算不够精确，造成抢单时目的不够明确。
CEO ：要以CEO 总体战略为依托制定相应生产计划、同时为其出谋划策；与市场总监：根据其市场预测与分析制定生产计划、产品投放方向；与采购总监：
共同负责材料采购数量及时间的计算
四：心得体会： 团队合作：团队成员要相互配合，相互鼓励做好对抗2、操作熟练、谨慎，避免发生操作失误3、全盘考虑、细节决定成败：牵一发而动全身。 采购总监：DDD
所谓采购，就是需要为产品的生产提供必需的原材料，而每个原材料都有不同的订购周期，这就要求采购总监精确地计算原材料的数量和价格，为工厂的生产做好保障。在第一年，公司只有P1产品的生产资格，因此，原材料的购买与订单都比较简单，只需要计算好每一季度所需的数量，往前推一个季度即为所需下达的订单。从第二年第三季度起，公司开始陆续生产P2,P3产品，此时的原材料采购变得稍微复杂了一点，在精确计算每一季度所需的材料的前提下，还需要区别地对待，将R1,R2提前一个季度下订单，而将R3提前两个季度下订单。虽然计算过程比较简单，但一不留神就容易出错，而且，由于生产计划是不断变化的，原材料的预算也需要不断地变化。第四年的第一季度，由于第三年的订单少采购了2个R2，导致原材料供应不足，此时，我们开始了激烈的讨论。这2个R2是用来生产P1和P2产品的，我们是紧急采购还是安装新生产线，最后我们决定，紧急采购1个R2，再将生产的P2的手工线改为全自动。这样，我们在减少损失的同时也扩大了生产规模。
ERP 比赛后，我们每一个人都意犹未尽，我们从ERP 中懂得了企业经营的艰难。我想说如果再给我们一次机会我们会做得更好！