海尔集团案例分析
海尔简介：
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2009年海尔集团实现全球营业额1240亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发
明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
分析：
海尔前期的成功除了借助于改革开放, 自身的能力也不可小觑:独创的
OEC 基础管理模式、市场链管理模式等等这种管理可以说是东西方文化结合的产物:它强调的是个性、认真以及中庸之道。在此基础上形成了特色的“日事日毕、日清日高”的管理模式, 也就是在完善的制度基础上充分发挥人的主动性。正所谓“尽人之智”, 每个员工都能用自己的智慧去工作, 效率自然就出来了。这显然是一种典型的简单管理模式, 而这些也正是众多企业所面对的管理难题。从管理学基本原理中的系统原理就可以很好的解释海尔的这样一种管理模式和理念。海尔的这些管理活动基本上都是从公司整体着眼，局部着手，各方协调，达到整体的最优化，并且海尔公司的高层在其管理活动中在其坚持原则的基础上都是留有了一定的余地，他们制定了一些弹性的目标例如海尔将公司在海外上市一直都定为了公司发展的一个目标，但是她并未一味的就是要在海外拓展，而是先在国内家电领域做大做强后, 已经有了充分的市场运作能力和后台资本, 进行金融资本的运作后，海尔才着手海外上市的计划，而这就是一种弹性目标，分阶段的目标。不仅在目标上，而且在预算、工作时间等等这些方面海尔都是做到了留有余地的。而这些都充分体现了系统原理中的动态性原理。海尔在海外上市，走出国门，与外界建立起了一个全新的物质、能量、信息交换系统，使海尔这个年轻的企业更加充满生命力，她将海外其他公司的经营理念与自身公司相结合创造出了海尔独有OEC基础管理模式，市场链管理模式、创新SUB等管理模式和理念，使其并非孤立地存在于国际商业竞争中，而是在竞争中与其他企业发生联系，使海尔的管理系统自身调节与其周围的变化相适应，当然这也是系统存在
和发展的宏观必要条件。而就是这样一些行为和决策正正体现出了系统原理中的开放性原理、综合性原理、以及环境适应性原理。
在一个企业里，人是企业管理活动的核心。海尔的管理者深刻地认识到了这点对企业发展的重要性。他们尊重职工，依靠职工，强调适当分权，让员工参与管理，激发了职工的主人翁精神，将海尔当成了自己的家，为了他们一个共同的目标而自觉努力地奋斗，从而才使得海尔集团有着这么高的效率及收益。在人力资源的创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔还一直贯彻着人本原理中的“发展人”和“为了人”的基本理念，海尔公司一直培养自己的员工成为国际化的人，让他们成为具备国际化的素质和国际竞争力的人才，这让海尔的员工们在技术上和精神上都更加健康更加完美。海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。“赛马不相马”和“ 斜坡球体人才发展论”的人力管理理论是海尔让自己的员工自我发展的最佳途径，海尔始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间，从而让员工的潜力得到极大的发展。这些也体现了赫茨伯格的“激励—保健因素”理论。海尔也一直致力于为员工打造一个最为舒适的工作环境，关心员工的生活事业，让员工的满意度达到最大，这样不仅员工有利，对于公司来说，其收益更大。并且海尔高层提出了信息系统“算”工资的这样一种，让工资信息化，有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、
收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。这也是典型的人本管理。
为什么海尔的工作有如此高效率？我认为用管理学基本原理中的责任原理和能级原理能够解释这一原因。首先，海尔合理分工。公司让每一个员工都做自己了解并且喜爱的工作，这就是合理分工，将他们自己的工作扩大化和丰富化，保证高效率的工作，又激发了他们对工作的积极性和创造性。并且他们明确各自的的责任，知道他们各自的职责所在，所以就做到了事事有人负责。并且海尔将员工的责任和利益紧密结合，让员工们了解其职责所在也让他们了解其利益所在，不仅仅是其员工，海尔的高层也深知其责任的重大，他们对自己提出“下级的自身素质低不是你的责任，而不能提高下级的素质则是你的责任”的要求，让公司的整体素质得到了有效的提升。例如海尔让其员工的收益由市场决定，让市场给海尔员工“发”工资，他们做到了三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入，这种转化让员工的工作积极性得到充分地发挥，让海尔员工自己以及海尔公司的利益最大化，从中也可以发现不同员工的能力差别，有利于公司未来的发展。海尔在培训阶段就培养了海尔员工的一种责任心，让他们形成了“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的原则，也让他们明确了“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”的价值观。另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法，不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话，在这个过程中，不仅培养了员工对企业的责任心，还将员工的能力更好地展示了出来，也体现了海尔一人为本的这样一种企业理念。他们的决策层，管理层，执行层，操作层分工明确，建立起了一种全稳定的能级结构系统，满足管理智力和权利在质上递增、在量上递减的要求，做到了政出一门、令行统一。
综合以上分析，海尔作为一个年轻的企业能有今天的成就，不仅取决于员工的踏实工作，任劳任怨，不怕苦不怕累，也同样取决于海尔管理层的有效管理。
分析人：尚超
2010年11月7日
备注：1、斜坡球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危
害最大。
2、变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工
潜能。
3、OEC管理模式：O----Overall 全方位；E----Every (one、day、thing) 每
人、每天、每事；C----Control Clear 控制和清理。即：总账不漏项、
事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
4、市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团
的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务
关系由原来的单纯行政机制(即 纵向的依靠自上而下的计划安排和行
政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对
上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些
关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以"订单"为
中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是
“市场链"。
海尔集团案例分析
海尔简介：
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2009年海尔集团实现全球营业额1240亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30％，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；2008年，集团申请专利 912 项，其中发明专利 525 项，平均每个工作日申请2项发
明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
分析：
海尔前期的成功除了借助于改革开放, 自身的能力也不可小觑:独创的
OEC 基础管理模式、市场链管理模式等等这种管理可以说是东西方文化结合的产物:它强调的是个性、认真以及中庸之道。在此基础上形成了特色的“日事日毕、日清日高”的管理模式, 也就是在完善的制度基础上充分发挥人的主动性。正所谓“尽人之智”, 每个员工都能用自己的智慧去工作, 效率自然就出来了。这显然是一种典型的简单管理模式, 而这些也正是众多企业所面对的管理难题。从管理学基本原理中的系统原理就可以很好的解释海尔的这样一种管理模式和理念。海尔的这些管理活动基本上都是从公司整体着眼，局部着手，各方协调，达到整体的最优化，并且海尔公司的高层在其管理活动中在其坚持原则的基础上都是留有了一定的余地，他们制定了一些弹性的目标例如海尔将公司在海外上市一直都定为了公司发展的一个目标，但是她并未一味的就是要在海外拓展，而是先在国内家电领域做大做强后, 已经有了充分的市场运作能力和后台资本, 进行金融资本的运作后，海尔才着手海外上市的计划，而这就是一种弹性目标，分阶段的目标。不仅在目标上，而且在预算、工作时间等等这些方面海尔都是做到了留有余地的。而这些都充分体现了系统原理中的动态性原理。海尔在海外上市，走出国门，与外界建立起了一个全新的物质、能量、信息交换系统，使海尔这个年轻的企业更加充满生命力，她将海外其他公司的经营理念与自身公司相结合创造出了海尔独有OEC基础管理模式，市场链管理模式、创新SUB等管理模式和理念，使其并非孤立地存在于国际商业竞争中，而是在竞争中与其他企业发生联系，使海尔的管理系统自身调节与其周围的变化相适应，当然这也是系统存在
和发展的宏观必要条件。而就是这样一些行为和决策正正体现出了系统原理中的开放性原理、综合性原理、以及环境适应性原理。
在一个企业里，人是企业管理活动的核心。海尔的管理者深刻地认识到了这点对企业发展的重要性。他们尊重职工，依靠职工，强调适当分权，让员工参与管理，激发了职工的主人翁精神，将海尔当成了自己的家，为了他们一个共同的目标而自觉努力地奋斗，从而才使得海尔集团有着这么高的效率及收益。在人力资源的创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔还一直贯彻着人本原理中的“发展人”和“为了人”的基本理念，海尔公司一直培养自己的员工成为国际化的人，让他们成为具备国际化的素质和国际竞争力的人才，这让海尔的员工们在技术上和精神上都更加健康更加完美。海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。“赛马不相马”和“ 斜坡球体人才发展论”的人力管理理论是海尔让自己的员工自我发展的最佳途径，海尔始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间，从而让员工的潜力得到极大的发展。这些也体现了赫茨伯格的“激励—保健因素”理论。海尔也一直致力于为员工打造一个最为舒适的工作环境，关心员工的生活事业，让员工的满意度达到最大，这样不仅员工有利，对于公司来说，其收益更大。并且海尔高层提出了信息系统“算”工资的这样一种，让工资信息化，有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、
收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。这也是典型的人本管理。
为什么海尔的工作有如此高效率？我认为用管理学基本原理中的责任原理和能级原理能够解释这一原因。首先，海尔合理分工。公司让每一个员工都做自己了解并且喜爱的工作，这就是合理分工，将他们自己的工作扩大化和丰富化，保证高效率的工作，又激发了他们对工作的积极性和创造性。并且他们明确各自的的责任，知道他们各自的职责所在，所以就做到了事事有人负责。并且海尔将员工的责任和利益紧密结合，让员工们了解其职责所在也让他们了解其利益所在，不仅仅是其员工，海尔的高层也深知其责任的重大，他们对自己提出“下级的自身素质低不是你的责任，而不能提高下级的素质则是你的责任”的要求，让公司的整体素质得到了有效的提升。例如海尔让其员工的收益由市场决定，让市场给海尔员工“发”工资，他们做到了三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入，这种转化让员工的工作积极性得到充分地发挥，让海尔员工自己以及海尔公司的利益最大化，从中也可以发现不同员工的能力差别，有利于公司未来的发展。海尔在培训阶段就培养了海尔员工的一种责任心，让他们形成了“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的原则，也让他们明确了“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”的价值观。另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法，不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话，在这个过程中，不仅培养了员工对企业的责任心，还将员工的能力更好地展示了出来，也体现了海尔一人为本的这样一种企业理念。他们的决策层，管理层，执行层，操作层分工明确，建立起了一种全稳定的能级结构系统，满足管理智力和权利在质上递增、在量上递减的要求，做到了政出一门、令行统一。
综合以上分析，海尔作为一个年轻的企业能有今天的成就，不仅取决于员工的踏实工作，任劳任怨，不怕苦不怕累，也同样取决于海尔管理层的有效管理。
分析人：尚超
2010年11月7日
备注：1、斜坡球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危
害最大。
2、变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工
潜能。
3、OEC管理模式：O----Overall 全方位；E----Every (one、day、thing) 每
人、每天、每事；C----Control Clear 控制和清理。即：总账不漏项、
事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
4、市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团
的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务
关系由原来的单纯行政机制(即 纵向的依靠自上而下的计划安排和行
政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对
上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些
关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以"订单"为
中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是
“市场链"。