五化工作实施办法:对由于采用新技术、开发新产品而实行的新工艺、新标准、新流程、新管理方法、新文化理念实施僵化、固化、习惯化、优化、沉淀为特色文化的管理行为。
项目：为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
项目和日常运作（业务）的区别：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
严以修身、严以用权、严以律己，又谋事要实、创业要实、做人要实
结合公司“精益生产”的推进，将“推动式的管控管理”转化为“拉动式服务管理”，实现“精益管理”
公司目前正在推行的“精益生产”与“以客户为导向的价值链协同”理念是一致的。都强调“以客户为导向”；都强调“内部价值链的建设”；都强调“拉动式生产”；都强调“服务式”管理。
建立“以客户为导向的企业内部价值量的协同”，是对“精益生产”的管理补充，相辅推进，可以达到“精益管理”的目标。
RAMS管理的对象是轨道车辆在论证、设计、生产、运营维护和报废处置过程中与RAMS有关的全部工程活动，管理的基本方法是计划、组织、协调、监督和控制。
寿命周期费用是产品在全寿命周期中产生的费用的总和。LCC大体上包含三部分：采购/投资费用、使用和维护费用以及处置费用。
一、目前公司质量体系都采用哪些标准？
四个认证标准，一个基础术语，一个评价准则，一个实施指南。
GB/T 19001—2008 idt ISO 9001：2008 质量管理体系 要求
GJB 9001B-2009 质量管理体系 要求
IRIS 02 国际铁路行业标准 质量管理体系—要求
CRCC-00W-001:2012 CRCC产品认证实施规则铁路产品认证通用要求 GB/T 19000—2008 idt ISO 9000：2005 质量管理体系 基础和术语 (包括10个方面84条术语)
GB/T19580-2012 卓越绩效评价准则
GB/T19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南。
编制质量管理体系文件时遵循5W1H原则
其内容是：
What—做什么
Why－为什么做
Where－在哪里做
When－什么时候做
Who－谁做、谁检查评价
How－怎么做、依据什么、用什么方法
5S的基本含义是：
整理：区分清理。明确区分要用的和不用的，把不用的物品清除出现场，以免妨碍工作、浪费场地。
整顿：定置标识。研究物品的取舍方法，合理安排所需物品的摆放位置，并根据需要恰当标识，防止误用、省时省力。
清扫：点检维护。做到现场没有垃圾、灰尘及污垢，查找并消除造成脏污的源头，对设备、工具等作业器具进行清洁养护。
清洁：维持效果。坚持前3个S，使现场始终保持整洁有序的状态，进行规范和约定，巩固并提升前3个S的成效。
素养：约束习惯。通过外在的约束和内在约束，提高素养，养成自觉遵守规章制度及标准化作业的好习惯。
中层干部角色定位四个维度
1、站在上级的角度当好下级 ，是执行者；
2、站在群众的角度当好领导 ，是决策者；
3、站在其他部门角度当好同僚 ，是合作者；
4、站在客户角度做好“买卖” ，是服务者。
1、决策者——做正确的事
做正确的事，是决策者的角色，解决“做什么”的问题，是决策能力的具体体现。每一个单位，不同的阶段，有不同的重点工作，每个阶段都紧紧围绕中心任务积极开展工作，才能事半功倍。
决策的基本原则：
（1）统筹兼顾原则：眼前服从长远，个体服从集体，集体服从整体。
（2）利害相权原则：两利相权取其重，两害相权取其轻。
（3）轻重缓急原则：按事物的自然规律办事，避免头痛医头，脚痛医脚，
该急的，不能懈怠，该缓的，不能拔苗助长。在资源紧张的情况下，要围绕短板做事，因为只有这块短板才是“当前最需要的事”。
2、执行者——正确地做事
正确地做事，是执行者的角色，解决“怎么做”的问题，是执行力的具体体现。即把已决定做的大事分解成一件一件的具体事，再把每件具体事快速做好。快速做好包含了两层意思：一是强调好的结果，二是过程要高效。因此，判断正确地做事的标准是：结果第一，追求效率。我认为：所有的管理方法，都是围绕着 “如何高效实现目标”这一核心内容展开的。
同一件事，站在不同的层面上可以是“做正确的事”，也可以是“正确地做事”。如果我们学会了做正确的事，就会使我们少走弯路，少出失误。做正确的事，是企业长远发展的必要保证。如果我们学会了正确地做事，就会使我们在时间和资源都紧缺的情况下，取得最佳成果。正确地做事，使我们真正做到把好钢用在刀刃上，管理成本下降，工作效率大幅提升，企业的核心竞争力不断增强。
“从整体着想，做正确的事，从具体着手，正确地做事”，是我们中层干部做好一切工作的法宝。
（三）中干的核心职责就是管理
◆ 管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
◆ 管理就是有效的聚合或配置资源的过程，以最少的投入获得最多的产出。 如何配置资源？是做正确的事和正确地做事的过程。
我认为，管理就是把自己应该干的工作干好！
管理就是提前发现问题、认识问题和解决问题的过程。好的管理者，不仅能解决好当期的问题（显性问题），还能预测到和解决好将要发生和未来发生的问题（隐性问题）。认识问题很重要，尤其是发现和认识隐性问题 。正确的认识问题是解决问题的根本。
公司内产品质量问题 （尤其是碳钢系统），是一个综合性的老大难问题，是整个链条的问题，研发→配件→制造（包括：操作人员、工艺、设备、工装工具等）。是普遍存在的问题，我们可以判断它是个频发问题。原因有两种，一是有制度执行不到位或制度不完善。二是没有找到解决问题的根本办法。 ◆ 解决措施的参考意见：
（1）制度管理层面：坚持实施IRIS质量体系，从上到下，目标一致，常抓不懈。出现问题，必须责任到人，严格考核，贡献大的给予奖励。我认为：没有
考核就没有管理。
（2）根本措施层面：以提升员工整体素质为目标，规范员工行为。党、政、工、团分工合作，齐抓共管，长期坚持。我个人认为：员工队伍整体素质的提升是解决该问题的根本出路。
具体做法：
告知员工“什么可以做”、“什么不能做”、“该怎么做”、“做到什么标准算好”——把日常工作中经常遇到的原则性较强问题进行总结归纳，提炼成对员工有较强指导意义的员工行为准则。一次性把管理者的基本要求告诉员工，并长期要求员工执行，这总比遇到什么问题就向员工讲什么问题效果要好得多。
精益管理是唐车公司选择确定的一项统领性的管理措施。一个企业必须有自己的主旨管理措施，否则，管理就没有方向，没有目标。有了主旨措施，其他的管理方法都要为主旨措施服务，符合主旨措施核心精神办法就可以用，不符合的，就不能用。这也是判断“正确地做事”的一个标准。目前，我们公司好多的传统做法与主旨精神不符，这是难点，是我们必须重视的。
2、精益管理是以“减少浪费，降低（目标是0）库存”为核心的制造型企业的管理办法，是我们公司找到的、适合公司实际情况的管理措施。
3、全面推行精益管理是公司增强核心竞争力的需要;是创建优秀企业文化的需要; 是公司实现长远发展的需要。
我们大家都要重视精益，学习精益，使用精益。精益扎根唐车，我们世代受益。
（三）对唐车公司实施制度化管理的认识
制度化管理是一种企业管理模式，我们公司应该选择什么样管理模式，先从企业管理模式谈起。
企业管理模式：企业的不同,影响企业管理制度的最基本的因素也不同，这些因素决定了不同企业的管理制度具有一些最基本的、不同的特征，这种最基本的不同特征就是企业管理的模式。一般可以分为五种。
1、亲情模式
即我们通常讲的家族企业的管理模式，管理者想用家族血缘关系中的内聚功能，来实现自身对企业的管理。当企业做大后，往往内聚功能会转化成内耗功能，必须及时地用其它模式来替代。
2、友情模式
即以朋友的友情为原则来处理企业关系的管理模式，也称为友情化哥们式企
业管理模式。创业初期，这种模式能够带来积极、正向作用，但当企业发展到一定程度，在利益的冲突下，友情化管理必然是短命的。
3、随即模式
即随意性的管理模式，在管理中根本没有什么规则可遵循，管理者想怎么办就怎么办。表现为民营企业中的独裁式管理，这种模式跟前边的三种模式还有点不一样，即：它根本不应该在企业中存在。
4、温情模式
是强调人情的管理模式。从人性论的观点看，企业强调人情味是对的，但过度强调人情味，很不利于企业发展。这种管理模式正体现了国有企业的大锅饭的管理模式。它的根本的问题是，片面的强调人情，处理问题往往会导致对人不对事，不能公平对人，让员工感到不满，甚至使企业管理失控直至倒闭。
5、制度化模式
就是按照一定的已经制定的规则推动企业管理。即以制度作为规则，而且制度所体现的规则是大家共同认可的，也是体现责权利相对称的企业管理模式。现代企业管理选择最有效的管理模式，应该是制度化管理。
6、结论（大家讨论）
制度化管理的本质就是对事不对人，制度面前人人平等。它能够摆脱温情模式中的人情（往往对人不对事，使员工感到不公平）的束缚，因而体现了公平公正的原则。因此，制度化管理是唐车公司的必由之路。
（四）大家讨论：对企业文化的认识
制度管理与文化管理之间既有区别，又协调互动，相互渗透，制度是企业文化的外在表现形式，企业文化是制度的核心和灵魂。正是两者的共同作用，保证了企业管理目标的实现。
如果把管理比作治病的话，我认为，制度相当于西药，见效快，往往存在一定程度的副作用，治标不治本；文化相当于中药，见效慢，无副作用，治标又治本。因此，企业管理采用以制度为基础、文化为引领的“中西医结合”的管理模式，效果会更好。
（五）对人才培养方法的认识
按照人才成长规律办事，不能拔苗助长，更不能懈怠，避免头痛医头，脚痛医脚。人才培养是一把手工程，各单位的第一管理者，一定要高度重视，要有紧迫感，要用系统的人才培养思路和方法制定可行的人才培养措施和计划。对于培养对象，可分为四个阶段，每个阶段都有重点方法，并穿插使用其它方法，多措并举。供大家参考。
1、入职期：针对求知欲强、新知识接受快的特点，适合采用“填鸭式”的方法培养。把岗位应知应会、基本职责、公司和单位的基本制度、企业文化等集中培训，快速灌输。
2、成长期：以导师带徒、教学练比为主。明确老师责任，签订师徒协议，老师注意把辅助性的工作多分给徒弟，在教会徒弟的同时，从中受益。注意让新人多参加其他有益的活动。
3、成熟期：以多压担子、多给激励，学中干、干中学的方式为主，辅之于导师带徒、教学练比等方法，使员工在出成果中自己成才。该阶段，一定注意在出成果之后，及时给予激励，形成良好循环。
4、专家期：以课题式培养为主，辅之于专业技术交流、提供行业前沿专业业务知识培训等综合方式，最大限度的减少他们开会和事务性工作，好钢用在刀刃上。该阶段，一定要把个人成果同物质激励、精神激励或晋升等配套措施结合起来，形成良好循环。
（六）对管理队伍中存在的普遍问题的认识
管理的根本就是把复杂度问题简单化，根据80/20法则，20%的关键人物在在企业经营和发展中发挥着80%的决定性作用。而这其中的20%的人员，对于公司而言，就是我们中层以上的管理人员；对于基层而言，就是单位的管理人员。对中层管理者而言，带好队伍是必备的管理能力。要带好队伍，就必须认清和解决管理团队中普遍存在的“四重四轻”问题。
1、重具体，轻整体（全局）
只愿意做具体工作，不会或不愿意站在全局的高度做事。经常把自己当成具体的工作者或操作者——角色定位不准。
思考问题单一或片面，不会采用系统的方法综合考虑分析问题。方式方法和思路欠缺——缺乏必要的管理知识。
汇报工作时，自己没有梳理，就把一堆具体的事务交给领导决策，不能给领导提供参考意见——责任心不强。
2、重数量，轻质量
强调工作进度，轻视工作质量；或每天忙于应付不得不干的工作，不考虑整体工作质量。
能按时上交工作计划但缺乏可行性,汇报或工作总结不能提炼出有价值的内容。
检查工作局于表面，不能抓实；或偶尔检查一次，不能坚持经常。
执行制度不严格，只是大概齐、差不多。
3、重眼前，轻长远
只满足于完成上级领导交办的工作，不拨不转。
不从工作职责出发作长远打算，每天忙于应付不得不干的工作，这就是救火式的工作方式。救火式的工作方式时间一长，就会造成恶性循环。每天都很忙，往往是远虑不到位的一种结果。
今天先草率地处理一下，根本不考虑给今后留下的麻烦。或解决了老问题又带来新问题。
4、重人治，轻法制
对经常重复出现的问题，习惯采用人治的方法处理，不会或不乐意采用制定制度的办法从根本上加以解决。
图省事，不按规定的流程或办法执行。
对于违反制度的人和事不制止、不考核，或人情至上，不能公平公正考核。 如何解决“四重四轻”问题
四重四轻，重易，轻难，避重就轻。导致的后果是，各项工作都只是“大概齐”、“差不多”，达不到精准要求；不从长远计议，把主要精力花在救火上，导致“按住葫芦起来瓢”的恶性循环，使管理不到位。产生“四重四轻”的原因：一是责任心不强，二是缺乏必要的管理知识，思路窄、方法少、定位不准。
解决“四重四轻”的办法：一是强化制度管理，通过正、负激励，奖勤罚懒，形成多劳多得，能者上、庸者下的良好氛围；二是强化学习，授人以渔，教会下属必要的管理方法和技巧。
五化工作实施办法:对由于采用新技术、开发新产品而实行的新工艺、新标准、新流程、新管理方法、新文化理念实施僵化、固化、习惯化、优化、沉淀为特色文化的管理行为。
项目：为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
项目和日常运作（业务）的区别：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
严以修身、严以用权、严以律己，又谋事要实、创业要实、做人要实
结合公司“精益生产”的推进，将“推动式的管控管理”转化为“拉动式服务管理”，实现“精益管理”
公司目前正在推行的“精益生产”与“以客户为导向的价值链协同”理念是一致的。都强调“以客户为导向”；都强调“内部价值链的建设”；都强调“拉动式生产”；都强调“服务式”管理。
建立“以客户为导向的企业内部价值量的协同”，是对“精益生产”的管理补充，相辅推进，可以达到“精益管理”的目标。
RAMS管理的对象是轨道车辆在论证、设计、生产、运营维护和报废处置过程中与RAMS有关的全部工程活动，管理的基本方法是计划、组织、协调、监督和控制。
寿命周期费用是产品在全寿命周期中产生的费用的总和。LCC大体上包含三部分：采购/投资费用、使用和维护费用以及处置费用。
一、目前公司质量体系都采用哪些标准？
四个认证标准，一个基础术语，一个评价准则，一个实施指南。
GB/T 19001—2008 idt ISO 9001：2008 质量管理体系 要求
GJB 9001B-2009 质量管理体系 要求
IRIS 02 国际铁路行业标准 质量管理体系—要求
CRCC-00W-001:2012 CRCC产品认证实施规则铁路产品认证通用要求 GB/T 19000—2008 idt ISO 9000：2005 质量管理体系 基础和术语 (包括10个方面84条术语)
GB/T19580-2012 卓越绩效评价准则
GB/T19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南。
编制质量管理体系文件时遵循5W1H原则
其内容是：
What—做什么
Why－为什么做
Where－在哪里做
When－什么时候做
Who－谁做、谁检查评价
How－怎么做、依据什么、用什么方法
5S的基本含义是：
整理：区分清理。明确区分要用的和不用的，把不用的物品清除出现场，以免妨碍工作、浪费场地。
整顿：定置标识。研究物品的取舍方法，合理安排所需物品的摆放位置，并根据需要恰当标识，防止误用、省时省力。
清扫：点检维护。做到现场没有垃圾、灰尘及污垢，查找并消除造成脏污的源头，对设备、工具等作业器具进行清洁养护。
清洁：维持效果。坚持前3个S，使现场始终保持整洁有序的状态，进行规范和约定，巩固并提升前3个S的成效。
素养：约束习惯。通过外在的约束和内在约束，提高素养，养成自觉遵守规章制度及标准化作业的好习惯。
中层干部角色定位四个维度
1、站在上级的角度当好下级 ，是执行者；
2、站在群众的角度当好领导 ，是决策者；
3、站在其他部门角度当好同僚 ，是合作者；
4、站在客户角度做好“买卖” ，是服务者。
1、决策者——做正确的事
做正确的事，是决策者的角色，解决“做什么”的问题，是决策能力的具体体现。每一个单位，不同的阶段，有不同的重点工作，每个阶段都紧紧围绕中心任务积极开展工作，才能事半功倍。
决策的基本原则：
（1）统筹兼顾原则：眼前服从长远，个体服从集体，集体服从整体。
（2）利害相权原则：两利相权取其重，两害相权取其轻。
（3）轻重缓急原则：按事物的自然规律办事，避免头痛医头，脚痛医脚，
该急的，不能懈怠，该缓的，不能拔苗助长。在资源紧张的情况下，要围绕短板做事，因为只有这块短板才是“当前最需要的事”。
2、执行者——正确地做事
正确地做事，是执行者的角色，解决“怎么做”的问题，是执行力的具体体现。即把已决定做的大事分解成一件一件的具体事，再把每件具体事快速做好。快速做好包含了两层意思：一是强调好的结果，二是过程要高效。因此，判断正确地做事的标准是：结果第一，追求效率。我认为：所有的管理方法，都是围绕着 “如何高效实现目标”这一核心内容展开的。
同一件事，站在不同的层面上可以是“做正确的事”，也可以是“正确地做事”。如果我们学会了做正确的事，就会使我们少走弯路，少出失误。做正确的事，是企业长远发展的必要保证。如果我们学会了正确地做事，就会使我们在时间和资源都紧缺的情况下，取得最佳成果。正确地做事，使我们真正做到把好钢用在刀刃上，管理成本下降，工作效率大幅提升，企业的核心竞争力不断增强。
“从整体着想，做正确的事，从具体着手，正确地做事”，是我们中层干部做好一切工作的法宝。
（三）中干的核心职责就是管理
◆ 管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
◆ 管理就是有效的聚合或配置资源的过程，以最少的投入获得最多的产出。 如何配置资源？是做正确的事和正确地做事的过程。
我认为，管理就是把自己应该干的工作干好！
管理就是提前发现问题、认识问题和解决问题的过程。好的管理者，不仅能解决好当期的问题（显性问题），还能预测到和解决好将要发生和未来发生的问题（隐性问题）。认识问题很重要，尤其是发现和认识隐性问题 。正确的认识问题是解决问题的根本。
公司内产品质量问题 （尤其是碳钢系统），是一个综合性的老大难问题，是整个链条的问题，研发→配件→制造（包括：操作人员、工艺、设备、工装工具等）。是普遍存在的问题，我们可以判断它是个频发问题。原因有两种，一是有制度执行不到位或制度不完善。二是没有找到解决问题的根本办法。 ◆ 解决措施的参考意见：
（1）制度管理层面：坚持实施IRIS质量体系，从上到下，目标一致，常抓不懈。出现问题，必须责任到人，严格考核，贡献大的给予奖励。我认为：没有
考核就没有管理。
（2）根本措施层面：以提升员工整体素质为目标，规范员工行为。党、政、工、团分工合作，齐抓共管，长期坚持。我个人认为：员工队伍整体素质的提升是解决该问题的根本出路。
具体做法：
告知员工“什么可以做”、“什么不能做”、“该怎么做”、“做到什么标准算好”——把日常工作中经常遇到的原则性较强问题进行总结归纳，提炼成对员工有较强指导意义的员工行为准则。一次性把管理者的基本要求告诉员工，并长期要求员工执行，这总比遇到什么问题就向员工讲什么问题效果要好得多。
精益管理是唐车公司选择确定的一项统领性的管理措施。一个企业必须有自己的主旨管理措施，否则，管理就没有方向，没有目标。有了主旨措施，其他的管理方法都要为主旨措施服务，符合主旨措施核心精神办法就可以用，不符合的，就不能用。这也是判断“正确地做事”的一个标准。目前，我们公司好多的传统做法与主旨精神不符，这是难点，是我们必须重视的。
2、精益管理是以“减少浪费，降低（目标是0）库存”为核心的制造型企业的管理办法，是我们公司找到的、适合公司实际情况的管理措施。
3、全面推行精益管理是公司增强核心竞争力的需要;是创建优秀企业文化的需要; 是公司实现长远发展的需要。
我们大家都要重视精益，学习精益，使用精益。精益扎根唐车，我们世代受益。
（三）对唐车公司实施制度化管理的认识
制度化管理是一种企业管理模式，我们公司应该选择什么样管理模式，先从企业管理模式谈起。
企业管理模式：企业的不同,影响企业管理制度的最基本的因素也不同，这些因素决定了不同企业的管理制度具有一些最基本的、不同的特征，这种最基本的不同特征就是企业管理的模式。一般可以分为五种。
1、亲情模式
即我们通常讲的家族企业的管理模式，管理者想用家族血缘关系中的内聚功能，来实现自身对企业的管理。当企业做大后，往往内聚功能会转化成内耗功能，必须及时地用其它模式来替代。
2、友情模式
即以朋友的友情为原则来处理企业关系的管理模式，也称为友情化哥们式企
业管理模式。创业初期，这种模式能够带来积极、正向作用，但当企业发展到一定程度，在利益的冲突下，友情化管理必然是短命的。
3、随即模式
即随意性的管理模式，在管理中根本没有什么规则可遵循，管理者想怎么办就怎么办。表现为民营企业中的独裁式管理，这种模式跟前边的三种模式还有点不一样，即：它根本不应该在企业中存在。
4、温情模式
是强调人情的管理模式。从人性论的观点看，企业强调人情味是对的，但过度强调人情味，很不利于企业发展。这种管理模式正体现了国有企业的大锅饭的管理模式。它的根本的问题是，片面的强调人情，处理问题往往会导致对人不对事，不能公平对人，让员工感到不满，甚至使企业管理失控直至倒闭。
5、制度化模式
就是按照一定的已经制定的规则推动企业管理。即以制度作为规则，而且制度所体现的规则是大家共同认可的，也是体现责权利相对称的企业管理模式。现代企业管理选择最有效的管理模式，应该是制度化管理。
6、结论（大家讨论）
制度化管理的本质就是对事不对人，制度面前人人平等。它能够摆脱温情模式中的人情（往往对人不对事，使员工感到不公平）的束缚，因而体现了公平公正的原则。因此，制度化管理是唐车公司的必由之路。
（四）大家讨论：对企业文化的认识
制度管理与文化管理之间既有区别，又协调互动，相互渗透，制度是企业文化的外在表现形式，企业文化是制度的核心和灵魂。正是两者的共同作用，保证了企业管理目标的实现。
如果把管理比作治病的话，我认为，制度相当于西药，见效快，往往存在一定程度的副作用，治标不治本；文化相当于中药，见效慢，无副作用，治标又治本。因此，企业管理采用以制度为基础、文化为引领的“中西医结合”的管理模式，效果会更好。
（五）对人才培养方法的认识
按照人才成长规律办事，不能拔苗助长，更不能懈怠，避免头痛医头，脚痛医脚。人才培养是一把手工程，各单位的第一管理者，一定要高度重视，要有紧迫感，要用系统的人才培养思路和方法制定可行的人才培养措施和计划。对于培养对象，可分为四个阶段，每个阶段都有重点方法，并穿插使用其它方法，多措并举。供大家参考。
1、入职期：针对求知欲强、新知识接受快的特点，适合采用“填鸭式”的方法培养。把岗位应知应会、基本职责、公司和单位的基本制度、企业文化等集中培训，快速灌输。
2、成长期：以导师带徒、教学练比为主。明确老师责任，签订师徒协议，老师注意把辅助性的工作多分给徒弟，在教会徒弟的同时，从中受益。注意让新人多参加其他有益的活动。
3、成熟期：以多压担子、多给激励，学中干、干中学的方式为主，辅之于导师带徒、教学练比等方法，使员工在出成果中自己成才。该阶段，一定注意在出成果之后，及时给予激励，形成良好循环。
4、专家期：以课题式培养为主，辅之于专业技术交流、提供行业前沿专业业务知识培训等综合方式，最大限度的减少他们开会和事务性工作，好钢用在刀刃上。该阶段，一定要把个人成果同物质激励、精神激励或晋升等配套措施结合起来，形成良好循环。
（六）对管理队伍中存在的普遍问题的认识
管理的根本就是把复杂度问题简单化，根据80/20法则，20%的关键人物在在企业经营和发展中发挥着80%的决定性作用。而这其中的20%的人员，对于公司而言，就是我们中层以上的管理人员；对于基层而言，就是单位的管理人员。对中层管理者而言，带好队伍是必备的管理能力。要带好队伍，就必须认清和解决管理团队中普遍存在的“四重四轻”问题。
1、重具体，轻整体（全局）
只愿意做具体工作，不会或不愿意站在全局的高度做事。经常把自己当成具体的工作者或操作者——角色定位不准。
思考问题单一或片面，不会采用系统的方法综合考虑分析问题。方式方法和思路欠缺——缺乏必要的管理知识。
汇报工作时，自己没有梳理，就把一堆具体的事务交给领导决策，不能给领导提供参考意见——责任心不强。
2、重数量，轻质量
强调工作进度，轻视工作质量；或每天忙于应付不得不干的工作，不考虑整体工作质量。
能按时上交工作计划但缺乏可行性,汇报或工作总结不能提炼出有价值的内容。
检查工作局于表面，不能抓实；或偶尔检查一次，不能坚持经常。
执行制度不严格，只是大概齐、差不多。
3、重眼前，轻长远
只满足于完成上级领导交办的工作，不拨不转。
不从工作职责出发作长远打算，每天忙于应付不得不干的工作，这就是救火式的工作方式。救火式的工作方式时间一长，就会造成恶性循环。每天都很忙，往往是远虑不到位的一种结果。
今天先草率地处理一下，根本不考虑给今后留下的麻烦。或解决了老问题又带来新问题。
4、重人治，轻法制
对经常重复出现的问题，习惯采用人治的方法处理，不会或不乐意采用制定制度的办法从根本上加以解决。
图省事，不按规定的流程或办法执行。
对于违反制度的人和事不制止、不考核，或人情至上，不能公平公正考核。 如何解决“四重四轻”问题
四重四轻，重易，轻难，避重就轻。导致的后果是，各项工作都只是“大概齐”、“差不多”，达不到精准要求；不从长远计议，把主要精力花在救火上，导致“按住葫芦起来瓢”的恶性循环，使管理不到位。产生“四重四轻”的原因：一是责任心不强，二是缺乏必要的管理知识，思路窄、方法少、定位不准。
解决“四重四轻”的办法：一是强化制度管理，通过正、负激励，奖勤罚懒，形成多劳多得，能者上、庸者下的良好氛围；二是强化学习，授人以渔，教会下属必要的管理方法和技巧。