领导力情境测试
说明：
这是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景，假定您处在题目所设定的角色上，在面临每道题目所代表的管理情境中，您将如何处理。
多数答案并无绝对的对与错之分，只是程度和风格不同。请您依“实际上”您会如何处理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[]。
背景信息：
你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了！你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构图如下：
尚思
你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。
艾继东
老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。
季子欣
老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅
和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。
郝青春
新员工（刚来公司一年），24岁，男，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。 工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。
白飞
新员工（刚来公司半年），23岁，女，负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出，喜欢辩解、拒绝认错。当犯错时，就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
情境1：
新年伊始，尚思给你部门下达了要比去年增长50%的销售指标，并且要求你在两周内拿出全年的市场计划及预算。此时，你应该：
A. 将任务直接交给万梅，并要求她10天内完成此计划，因为去年的计划就是她做的；
B. 将任务直接交给艾继东，并要求10天内完成，因为他主要负责市场和销售；
C. 召集大家开会，讨论后将任务分解到每个人，一周后提交，最后汇总；
D. 先自己思考，提出思路，然后和大家一起开会讨论，最后汇总。
情境2：
你和大家讨论后，将任务分配给艾继东、季子欣和万梅，一周后艾继东按要求提交了市场推广计划，你发现天马行空，提出了很多不切实际且逻辑混乱的方法，根本无法使用。虽然艾继东是一位好销售，但是他不理解营销更不擅作计划。此时，你应该：
A. 不再寄希望于他，短期教会他已不可能，而时间压力大，干脆自己做；
B. 找艾继东谈，直接提具体的要求，给他一套表格，让他在框架内完成；
C. 找艾继东谈，先听他的想法，或许会有创新的点子；
D. 让郝青春辅助艾继东，共同讨论，取长补短。
情境3：
你随后接到了季子欣的销售计划，发现过于宏观和简单，只有数字没有具体做法。很明显，最近她一直忙于追踪一个大客户，没有用太多时间做计划。此时，你应该：
A. 直接要求她补充客户分析、关键成功要素和具体的销售方法；
B. 找她谈话，询问她的想法，表明你的期望并把去年的销售计划给她做参考；
C. 找她谈话，强调销售计划的重要性，并表明你对她的期望和信任；
D. 询问她目前的工作状态和时间安排，重新思考是不是继续让她独立完成此部分计划。
情境4：
已经10天了，万梅的运营计划和预算还没有交上来，你去催她，她要求再宽限两天时间，并保证一定没有问题。从以往她的表现看，她提出的计划应该没有问题。此时，你应该：
A. 再给她一天时间，并强调必须在明天下班前交出，否则来不及汇总；
B. 仔细询问工作进度，并要求把已经完成的部分立刻提交给你；
C. 不管她，等两天后她再提交，但是要强调两天后必须见到结果；
D. 要求和她共同讨论已完成的部分及尚未完成的工作，共同界定工作进度和安排。
情境5：
今天，艾继东怒气冲冲地回来，说公司的一位老客户因为人员变动，新的采购负责人提出我们已经签订的合同报价不合理，要求降价20%，否则将终止合同执行。艾继东说这明显是因为这位负责人和我们的竞争对手关系更好。此时，你应该：
A. 给对方公司正式发函，提请注意合同受法律保护，单方面终止合同将承担由此造成
的一切损失；
B. 同意对方的降价要求，毕竟这个客户非常重要，而且这单生意利润很高；
C. 要求艾继东尽快安排你和对方新负责人见面沟通，弄清他提出这种要求的原因，再
做打算；
D. 要求艾继东努力和对方新负责人处好关系，听说对方喜欢钓鱼，将你收藏的进口鱼
竿送一根给他。
情境6：
你和对方的采购负责人见面沟通后发现，由于他没有参加以前的合同谈判，不理解你所提供产品与竞争产品的差异，主要的成本差异在于：你公司为对方考虑，设计使用了进口的版权软件，而竞争者提供的方案中是国产的自由软件。但是明显对方不能理解这两者的差异，所以觉得你公司只是为了高利润而骗了他。此时，你应该：
A. 也更换国产自由软件，并将价格降下来；
B. 认真解释自由软件可能给他公司带来的风险，如果他仍然坚持使用自由软件，你将
为他更换并降低价格，但是要补充签订免责协议；
C. 认真解释自由软件可能给他公司带来的风险，并强调你公司对客户负责和保持品质
的原则，如果他仍然坚持使用自由软件，你将放弃本项目并期待以后有合适时机再合作；
D. 坚持使用进口版权软件，但是向对方表明，为了保持合作，愿意在原有价格水平下
浮10%。
情境7：
假定客户同意了继续使用进口版权软件，但降价10%的条件。但是提出在以后的合作中都要降价10%。此时，你应该：
A. 同意对方的要求，并在以后的报价中增加10%左右的报价；
B. 同意对方的要求，但是签订战略伙伴协议，在以后的采购中优先选择你公司产品；
C. 不同意对方要求，提出在遇到具体项目时再具体协商；
D. 不同意对方要求，强调本次让价的特殊性，并表明正常项目没有那么多利润。
情境8：
公司的优秀员工郝青春突然提出辞职，因为最近艾继东、万梅和季子欣都分别给他安排临时性工作，感觉工作压力太大，而又看不到职业成长机会。你发现最近忙于处理业务，忽略了与员工的交流。此时，你应该：
A. 抽出时间，安排与每位下属交流，了解工作情况和心理状态；
B. 将每周五下午设定为经营会议时间，大家共同回顾工作进展，计划下一阶段的工作；
C. 建立工作周报制度，要求下属每周提供书面的工作总结报告；
D. 召集大家开会，将情况说明，听听大家的想法，群策群力以决定以后的沟通方式。
情境9：
建立工作周报制度以来，几位下属都反映增加了工作量，而且每次艾继东和万梅都不能按时提交，有一次在催促艾继东提交周报时他还发了火，说他不会去做那些毫无意义的事。此时，你应该：
A. 取消周报制度，改为要求他们每周见面口头汇报；
B. 坚持周报制度，开会强调重要性；
C. 坚持周报制度，对不能按期提交周报的同事给予批评的罚款；
D. 坚持周报制度，对能连续8周按要求提交周报的同事给予表扬和奖励。
情境10：
郝青春提出辞职事件给你敲了警钟，你觉得应该考虑关键人才保留的事情。此时，你应该：
A. 向尚思请教，如何保留像郝青春这样的关键员工；
B. 向公司人力资源部专家请教，如何保留像郝青春这样的关键员工；
C. 主动给郝青春涨工资并提升他为主管，希望能留住他；
D. 与郝青春沟通，询问他对未来职业发展的想法，并表达公司对他的重视。
情境11：
最近在大客户项目招标过程中，连续几次输给同一家实力相当的竞争对手，为此大家明显士气低落。为打开局面，此时，你应该：
A. 召集大家开会，集思广益找到解决办法；
B. 加大奖励力度，鼓励大家全员销售；
C. 拜访丢标项目的客户，了解竞标失败的原因；
D. 开展促销活动，将价格降到有明显竞争优势的水平。
情境12：
经过调查和了解，发现丢标的主要原因是客户都认为竞争者比我们更有实力，品牌更好。虽然服务过的老客户都认可你公司的实力，但是新客户却不知道。此时，你应该：
A. 决定加大市场推广力度，开展市场活动；
B. 整理成功项目的资料，为销售人员提供支持；
C. 获得行业权威的资格认证，加强服务标准化；
D. 找到竞争者失败的项目，悄悄地向行业内传播，揭露对手外强中干的本质。
情境13：
决定加大市场推广力度之后，你召集大家开会讨论，希望大家通过群策群力，确定市场活动的最佳方式方法。但令你失望的是，会上大家纷纷质疑是否应该进行市场推广，艾继东更是明确地叫嚣说市场活动就是扔钱，根本不会起任何作用。此时，你应该：
A. 以竞争对手为例，说明市场活动的重要性；
B. 制止艾继东的叫嚷，说明市场活动的费用不会占用销售预算；
C. 指出做市场活动是已经决策了的事，提醒大家本次会议的目的就是讨论如何进行市
场活动；
D. 制止大家的争吵，请郝青春（明显支持开展市场活动）先谈想法。
情境14：
在郝青春刚刚说出自己的想法之后，其他人马上开始批评，万梅尖锐地指出这种想法不切实际，且公司根本没有可能付出这样大的成本。此时，你应该：
A. 维护郝青春的想法，要求万梅说出具体理由，不要主观判断；
B. 请郝青春进一步阐述自己的想法，选择其中有价值的部分记录下来；
C. 要求万梅给出她的方案，而不是批评别人；
D. 提醒大家要头脑风暴，暂时不要评价别人的意见，等意见汇集后再统一进行评价。
情境15：
经过一段时间的市场推广活动后，企业的实力和品牌渐渐被更多的客户所认知，但是销售增长依然缓慢。此时，你应该：
A. 招聘更多的销售人员，向更多的潜在客户销售；
B. 要求公司投入研发力量，进行产品的更新换代，借为老客户服务的机会，推荐新一
代产品；
C. 发展代理商，特别是注重关系的行业客户，比如可以发展电力集团的三产公司做电
力行业的代理；
D. 拓宽产品线，去掉一些非核心功能，开发一种专门针对中小企业的版本，进入新的
中小企业市场。
情境16：
在周末的经营分析会上，郝青春提出：现在网上购买软件类产品已成为一种主要渠道，建议完善公司网站，开通网上实时服务和交易功能并与其它网站链接，以拓宽销售渠道。此时，你应该：
A. 认真考虑郝青春的提议，并征询其他人的意见；
B. 指出个人软件与企业软件的不同，根据自己的经验，企业客户需要销售工程师详细
地沟通说明才能决策购买，所以不能采纳郝青春的建议；
C. 基于郝青春的想法，进一步探讨网上销售的可能性和障碍；
D. 不急于判断，要求郝青春先做市场调查，提供更详细的信息和客观的数据，再正式
提交一份可行性报告。
情境17:
在业务忙得焦头烂额之际，尚思来电话说有一个行业展会，会有很多重要客户参会，对公司很重要，希望你们部门代表公司参加。参加行业展会至少需要调配三个人，此时，你应该：
A. 说明你部门现在忙碌的状态，请尚思另外指示其它部门参加；
B. 将此视为一次对外推广的机会，同意参加并认真筹备；
C. 以大局为重，同意为公司分担此部分工作；
D. 答应参加，但是抽派眼下不忙也不起关键作用的白飞负责筹备。
情境18：
由于白飞经验不足且没有责任心，被委派负责筹备参加行业展会之后，工作开展不力。尚思来部门检查筹备情况时非常不满，并表示担忧。此时，你应该：
A. 向尚思道歉，并表示要亲自负责；
B. 向尚思道歉，并指派对参加展会有丰富经验的万梅接替白飞负责；
C. 向尚思陈述理由，说明目前业务繁忙状况，请求谅解；
D. 批评白飞，对参加行业展会这样重要的任务也不尽心尽力。
情境19：
假定你将参展的事项委派给万梅，由于万梅事事追求完美，工作进展迟缓。眼下参展日期临近，而筹备工作仍未完成。此时，你应该：
A. 要求万梅不要追求完美，要注意工作进度，已经来不及了；
B. 召集所有员工，说明目前参展工作的筹备现状，强调对公司的重要性和对部门荣誉
的影响，要求大家共同参与，加班加点，确保筹备工作完成；
C. 将一部分工作外包出去，并争取其它部门同事的支持；
D. 要求大家参与，并亲自上阵，承担主要的工作。
情境20：
白飞向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，万梅正企图离间你及其他的职员，其指证确凿。此时，你应该：
A、告诉白飞，她不该道人长短。但私下你要观察这件事。
B、告诉白飞，她不该道人长短。但之后，你私下询问万梅有关这方面的情形。
C、谢谢白飞的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。
D、谢谢白飞的帮忙，并私下向万梅询问这件事。
情境21：
白飞犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司化费十几万才能弥补她的愚行。当你发现她的错误时，你应该：
A、与她约谈，以使白飞了解自己该负的赔偿责任。
B、当你情绪冷静之后，私下严厉警告她的错误。
C、与她约谈，以查明其造成错误的原因。
D、与她约谈，分析白飞这项错误对你所造成不利的影响。
情境22：
白飞屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约白飞谈谈。你应该如何开始呢？
A、与白飞摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。
B、开始时，以郝青春将会怎样处理类似问题为例，暗示白飞应该如何处理才是准确的。
C、开头先赞美他，使她能放松心情，再将话题引入正题。
D、开始时，展现她以前错误累累的记录，令她无法辩解。
情境23：
你与白飞约谈的目的之一，是想知道有关她屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然需要对她的问题有所解决。你应该：
A、给白飞一个严重的警告，并指出她的后果。
B、让白飞知道，如果再屡次犯错下去，她会因过失而减少升迁发展的机会。
C、对白飞实施一套管制工作绩效的计划。
D、调整白飞的工作，以避免再发生错误。
情境24：
万梅突然向你请求调部门，她觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：
A、就让她走吧！但是应该在你确定她是真心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在之后。
B、尝试着改变她的主意，使她接受你的部门的机会，并分析离开你部门对其有所损失的机会。
C、强调她对部门的重要性，及另交付她一项重要的任务，请她完成后再考虑调部门之事。
D、批准她！因为象万梅这样过于挑剔的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。
情境25：
万梅向你请调部门未获准之后，她的工作情绪与产量都显著地减少。此时，你最好是：
A、告诉她：如果她的工作态度良好，产量也有所改进时，你就允许她调换部门。
B、旧事重提，询问她真正要调换部门的原因何在。
C、向万梅分析，她如此反应是不智的举动。
D、只询问她何以工作一落千丈？而不提调部门之事。
情境26：
今天早上，你从尚思那里，接到一通关于万梅的电话。他已察觉到万梅在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该：
A、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。
B、将事情发生的来龙去脉据实以告。
C、询问他的意见及建议他找万梅谈谈。
D、告诉他，你不能接受万梅反应的态度。
情境27：
万梅最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美她。你最好是：
A、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。
B、写一封赞赏的短简给万梅本人。
C、等这星期的职员会议上，再给予表扬。
D、把万梅叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。
情境28：
白飞为了你要赞美万梅的事，大为不满。她向你述说：奖励万梅是毫无根据的。她自以为对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道白飞哪有什么贡献可言。你应该：
A、明确地指出万梅所做的贡献。
B、请白飞详细地说明她对工作的贡献，并指出白飞的不对。
C、只是倾听，了解她的感受。
D、请白飞说明她对工作的贡献，并证明万梅表现超过她之处。
情境29：
假定白飞非常不满意你处理她所谓的抱怨，而挑拨万梅（诱使她一同反抗你），当你知道她正在进行这项举动时，你最好：
A、不管她。
B、叫白飞进来，给她一个严重的警告。
C、把白飞与万梅都叫来谈。
D、与万梅约谈，劝她不要与白飞为伍。
情境30：
白飞工作情况已面临日趋恶化，无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：
A、取消年度的加薪来警告她，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救她。
B、请求你的经理尚思，与她开诚布公地谈谈。白飞是经尚思介绍加入公司的，与他总是有一份交情存在。
C、向你的经理尚思提出资遣她的主张。
D、向你的经理尚思提出将白飞调走的主张。
情境31：
关于白飞的事情,尚思找你谈话,他向你表明,是否辞退白飞他尊重你的意见,你可以自己做主,不要因为白飞是她介绍入公司的就公私不分。此时，你应该：
A. 向尚思表明，你这样做并不是公私不分；
B. 赞美尚思公司公私分明，是你学习的榜样；
C. 认真倾听完尚思的话，并对他的支持表示感谢；
D. 不用表态，继续向尚思请教在辞退白飞时应注意的细节。
情境32：
你为了辞掉白飞，已经决定与她排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是:
A、列举她表现不理想的地方，立刻解雇她并发给含两周预告时间在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告时间。
B、转达尚思对此事决定的理由，给她两周的资遣预告时间。
C、给予白飞适当的谋职时间，直到她找到工作为止才资遣他。
D、列举她表现不理想的地方，给她两周的资遣预告时间。
情境33：
白飞在离职前，向其他职员造谣说：她之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会造成公司员工的混乱。此时，你最好的行动是：
A、不以为意。
B、召开职员会议(不要让白飞参加)，并对此谣言予以澄清，以免混淆是非。
C、召开职员会议(不要让白飞参加)，将白飞被革职的原因向大家说明。你是为了顾及她的面子，才不愿意把事态闹大。
D、召开职员会议，请白飞表态，并指出她的错误。
情境34：
你已经注意到：艾继东最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：
A、把艾继东叫进你的办公室，询问他工作品质下降的原因。
B、指出他工作品质下降的具体表现，及情绪消极更是不智之举。
C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展，如果他想以后成为管理人员，那他最好学习解决他自己的问题。
D、不干涉他，但用你的表情让艾继东知道你的不满，直到他改善为止。
情境35：
你从尚思那儿，获知艾继东的越级报告。前几天你因病休假，艾继东直接去找尚思做一个决定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。尚思自然是支持你，他当面告诉艾继东不该越级报告。尚思嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发现，你应该：
A、告诉艾继东，你与尚思都认为他这项举措的不当，希望能够改进。
B、告诉艾继东，这个决定应该等你销假回来再办。
C、告诉艾继东，这些情况下你可以允许他去找尚思，不必透过你。
D、不要泄露你已经知道他的行动，但继续暗自观察。
情境36：
你面临了分派额外的工作与责任给艾继东的问题。你最好是：
A、分派最适合他能力的工作。
B、把最忙碌的工作，分派给他。
C、机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。
D、让他从事一些沟通协调工作，以历练其督导能力。
情境37：
由于艾继东积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业培训课程，以便使其未来发展技能更臻成熟。但是，问题是三天艾继东的工作应如何处理呢？
A、将艾继东工作平均分配给其他同仁。
B、请艾继东推荐合适的职务代理人。
C、为艾继东的工作指派代理人负责。
D、先请艾继东自己解决。
情境38：
由于你安排艾继东的训练，其他同仁纷纷视培训为福利，亦相继提出请求。此时，你应该：
A、召开会议，强调培训不是福利的观念。
B、完全依照部属之需求，给予每个人培训之公平机会。
C、重新评估原先员工培训发展之计划，再与部属进行沟通。
D、与尚思讨论训练与福利界定之原则。
情境39：
公司已交付一项新的政策：除在制定的吸烟地区(休息室)外，禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪)，为此，你召开一次职员会议，将它宣布。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：
A、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽烟的职员也接受它。
B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪) ，但将遵守此一新颁发的政策。
C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。
D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。
情境40：
前阵子，尚思要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你向尚思提出建议书已超过半个多月，却不见动静，尚思只字不提；你该如何处理？
A、向尚思了解，建议书只字不提，不见动静的原因。
B、向尚思就建议书的内容加以口头说明，以争取尚思的支持。
C、询问尚思，了解他对建议书的看法，并说服尚思采用你的报告。
D、询问尚思，了解他对建议书的看法，除非尚思有所指示，否则不采取任何行动。
情境41：
总经理看过你的这份建议书，并找你与尚思一起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的改善方案。此时，你如何面对？
A、不动声色,除非总经理指名要你回答。
B、向总经理表示,你将重新依据指示提出建议书。
C、向总经理请示,具体改善方案的想法。
D、向总经理解释,有好的设备才能改善工作效率。
情境42：
与总经理结束此次会议后,尚思向你表示，其实他早就有预感，总经理会有如此的观点，所以他一直迟迟不想提出此建议书，„„。此时，你会：
A、向尚思表示，你将考虑总经理的观点，重新提出建议书。
B、与尚思讨论，尚思与总经理的观点差异之处。
C、向尚思询问，为何不早点将他的预感提出。
D、安慰尚思，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。
情境43：
最近你听说，尚思即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划，经尚思提出而获得赏识；你更听说，这次奖励未包括你在内。一大早，尚思找你讨论此一计划执行细节，你会：
A、先了解，尚思对此计划执行的看法。
B、先询问，尚思对奖励传闻的看法。
C、先表示，你期望尚思能大力支持此一计划。
D、先表示，你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。
情境44：
尚思对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达感激之意，且他期勉你在执行计划时，应再多费心血，绝不可失败，面对尚思，你会：
A、告诉尚思，此计划在执行过程中，你期望尚思给予的激励方式。
B、告诉尚思，此计划或许可以达成，但是其中的一些困难，请尚思协助。
C、告诉尚思，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。
D、告诉尚思，在此计划中，有那些不可控制的因素，将影响计划的预期成效。
情境45：
尚思接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余，的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。尚思十分关心，找你讨论此事。你会：
A、请求尚思给予更大力之援助,否则后果不堪设想。
B、将延误的原因告诉尚思,并提出弥补措施之建议。
C、向尚思说明，进度延误系属不可控制因素居多。
D、向尚思表示你的确已尽全力解决那些困难。
情境46：
一周前，尚思未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务;几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉你，尚思两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对尚思的这种作法你如何处理?
A、与尚思讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。
B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与尚思讨论清楚后，才进行较为妥当。
C、除非尚思有所指示，否则你将静观其变。
D、向尚思反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产生的种种困扰。
情境47：
由于你的表达方式，使尚思不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？
A、向尚思说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。
B、向尚思致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。
C、向尚思致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。
D、向尚思表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。
情境48：
自从上次与尚思会谈后，往后一、二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子， 由于你的延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力的意思；同时，他指出你的部属执行新任务的方法， 亦有所偏差。面对尚思的指责，你会如何处理?
A、针对尚思指责的部分，提出补救行动的建议。
B、针对尚思指责的部分，请尚思指示补救措施。
C、向尚思表示，因命令不一，令部属难以遵循。
D、向尚思建议，以后类似事情，仍请尚思独立负责完成，你一定尽力配合。
情境49：
你与尚思一起出席某次会议，总经理在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，尚思的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?
A、针对尚思遗漏的地方，提出扼要的说明。
B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。
C、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。
D、建议对方，你将提供充分资料以供参考。
情境50：
由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却向在场人士表示：做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，尚思询问你对这段评语的看法，你会如何回答尚思？
A、向尚思表示，由于你的多言使尚思难堪，你将设法改进自己的行为。
B、向尚思表示，你不觉得不妥，请尚思不必多心。
C、建议尚思，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或由尚思单独出席„„) 。
D、向尚思表示，可能彼此有所误会所致，并建议尚思适时向总经理解释。
情境51：
尚思自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被总经理批评：准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对尚思的抱怨?
A、建议尚思，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。
B、询问尚思，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。
C、询问尚思，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供尚思参考。
D、安慰尚思，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。
情境52：
尚思最近似乎与总经理在一些意义上有很大的冲突；几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早，总经理找你聊聊最近工作情形，无意间聊到尚思。他询问有关你对你尚思的观感，此时，你会:
A、向他表示，你不宜介入尚思的冲突，所以你不便表达意见。
B、向他表示，尚思难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。
C、提出尚思令你欣赏之处，并以具体的事实说明。
D、向他表示，尚思难免会与总经理意见不一致，但出发点绝对是正确的。
情境53：
一大早，尚思似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你：他听说你在总经理面前说了一些不利于他的话，此时，你会:
A、保持缄默，专心地听，以了解尚思所知道的情形。
B、请尚思尊重你，并听你解释当时的经过。
C、向尚思解释，你并无恶意中伤他。
D、向尚思致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。
情境54：
尚思听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:
A、为前次你的失言道歉，并请尚思暂缓此一决定。
B、因专案内容颇为复杂，请求尚思予以你一个星期的考虑时间，届时再说。
C、遵从尚思指示并询问做此决定的原因。
D、遵从尚思指示，并说明此一决定将产生的不利情况。
情境55：
最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。尚思在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对尚思的挑剔，你如何:
A、请尚思指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。
B、请尚思指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。
C、让尚思了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。
D、请尚思就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。
情境56：
无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅尚思。不料，尚思又批示：应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?
A、与尚思沟通，了解他期望数据图表化的型式。
B、请求尚思，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。
C、针对重要的数据部分，加以图表化。
D、针对数据图表化的方式，请求尚思予以指导。
情境57：
经过几番折腾后，你终于完成了报告。尚思对你的报告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受?此时，你会如何回答?
A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与尚思默契的建立。
B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。
C、谢谢他的协助，并表示此事使尚思费心甚多。
D、谢谢他的协助，并称赞尚思考虑的观点的确有助于此事。
情境58：
由于你表现优异并获得尚思的信任，尚思将一项新的任务委派给你，要求你对新产品的开发提供建议。此时，你应该：
A. 从技术发展的趋势判断，提出新产品开发建议；
B. 从客户需求预测出发，提出新产品开发建议；
C. 从竞争产品优势出发，提出产品改进建议；
D. 从现有产品不足出发，提出产品改进建议。
情境59：
你的部属小郝，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，尚思当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁〖至少年资〗的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小郝的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，尚思已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，尚思前一阵子，撞见小郝抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小郝。一大早，尚思打电话给你，表示要与你谈小郝升迁案，你如何与尚思讨论？
A、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小郝是在不知情下抽烟，情有可原，但工作表现的确十分优秀。
B、先不提抽烟之事，只表示今年小郝如未升迁，你将至感遗憾。
C、向尚思表示，小郝抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加以说明作风的工作表现。
D、先不提抽烟之事，只说明小郝的工作表现，以争取尚思同意。
情境60：
尚思对小郝抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小郝在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小郝没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对尚思此一说法，你会：
A、告诉尚思，不能因小郝一些缺失而丧失他升迁的机会。
B、针对尚思指出小郝的缺失之处，加以解释，并请尚思同意升迁。
C、更具体地指出小郝表现杰出的地方，并请尚思同意升迁。
D、请求尚思对小郝升迁案做出明确的决定。
领导力情境测试
说明：
这是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景，假定您处在题目所设定的角色上，在面临每道题目所代表的管理情境中，您将如何处理。
多数答案并无绝对的对与错之分，只是程度和风格不同。请您依“实际上”您会如何处理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[]。
背景信息：
你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了！你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构图如下：
尚思
你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。
艾继东
老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。
季子欣
老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅
和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。
郝青春
新员工（刚来公司一年），24岁，男，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。 工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。
白飞
新员工（刚来公司半年），23岁，女，负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出，喜欢辩解、拒绝认错。当犯错时，就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
情境1：
新年伊始，尚思给你部门下达了要比去年增长50%的销售指标，并且要求你在两周内拿出全年的市场计划及预算。此时，你应该：
A. 将任务直接交给万梅，并要求她10天内完成此计划，因为去年的计划就是她做的；
B. 将任务直接交给艾继东，并要求10天内完成，因为他主要负责市场和销售；
C. 召集大家开会，讨论后将任务分解到每个人，一周后提交，最后汇总；
D. 先自己思考，提出思路，然后和大家一起开会讨论，最后汇总。
情境2：
你和大家讨论后，将任务分配给艾继东、季子欣和万梅，一周后艾继东按要求提交了市场推广计划，你发现天马行空，提出了很多不切实际且逻辑混乱的方法，根本无法使用。虽然艾继东是一位好销售，但是他不理解营销更不擅作计划。此时，你应该：
A. 不再寄希望于他，短期教会他已不可能，而时间压力大，干脆自己做；
B. 找艾继东谈，直接提具体的要求，给他一套表格，让他在框架内完成；
C. 找艾继东谈，先听他的想法，或许会有创新的点子；
D. 让郝青春辅助艾继东，共同讨论，取长补短。
情境3：
你随后接到了季子欣的销售计划，发现过于宏观和简单，只有数字没有具体做法。很明显，最近她一直忙于追踪一个大客户，没有用太多时间做计划。此时，你应该：
A. 直接要求她补充客户分析、关键成功要素和具体的销售方法；
B. 找她谈话，询问她的想法，表明你的期望并把去年的销售计划给她做参考；
C. 找她谈话，强调销售计划的重要性，并表明你对她的期望和信任；
D. 询问她目前的工作状态和时间安排，重新思考是不是继续让她独立完成此部分计划。
情境4：
已经10天了，万梅的运营计划和预算还没有交上来，你去催她，她要求再宽限两天时间，并保证一定没有问题。从以往她的表现看，她提出的计划应该没有问题。此时，你应该：
A. 再给她一天时间，并强调必须在明天下班前交出，否则来不及汇总；
B. 仔细询问工作进度，并要求把已经完成的部分立刻提交给你；
C. 不管她，等两天后她再提交，但是要强调两天后必须见到结果；
D. 要求和她共同讨论已完成的部分及尚未完成的工作，共同界定工作进度和安排。
情境5：
今天，艾继东怒气冲冲地回来，说公司的一位老客户因为人员变动，新的采购负责人提出我们已经签订的合同报价不合理，要求降价20%，否则将终止合同执行。艾继东说这明显是因为这位负责人和我们的竞争对手关系更好。此时，你应该：
A. 给对方公司正式发函，提请注意合同受法律保护，单方面终止合同将承担由此造成
的一切损失；
B. 同意对方的降价要求，毕竟这个客户非常重要，而且这单生意利润很高；
C. 要求艾继东尽快安排你和对方新负责人见面沟通，弄清他提出这种要求的原因，再
做打算；
D. 要求艾继东努力和对方新负责人处好关系，听说对方喜欢钓鱼，将你收藏的进口鱼
竿送一根给他。
情境6：
你和对方的采购负责人见面沟通后发现，由于他没有参加以前的合同谈判，不理解你所提供产品与竞争产品的差异，主要的成本差异在于：你公司为对方考虑，设计使用了进口的版权软件，而竞争者提供的方案中是国产的自由软件。但是明显对方不能理解这两者的差异，所以觉得你公司只是为了高利润而骗了他。此时，你应该：
A. 也更换国产自由软件，并将价格降下来；
B. 认真解释自由软件可能给他公司带来的风险，如果他仍然坚持使用自由软件，你将
为他更换并降低价格，但是要补充签订免责协议；
C. 认真解释自由软件可能给他公司带来的风险，并强调你公司对客户负责和保持品质
的原则，如果他仍然坚持使用自由软件，你将放弃本项目并期待以后有合适时机再合作；
D. 坚持使用进口版权软件，但是向对方表明，为了保持合作，愿意在原有价格水平下
浮10%。
情境7：
假定客户同意了继续使用进口版权软件，但降价10%的条件。但是提出在以后的合作中都要降价10%。此时，你应该：
A. 同意对方的要求，并在以后的报价中增加10%左右的报价；
B. 同意对方的要求，但是签订战略伙伴协议，在以后的采购中优先选择你公司产品；
C. 不同意对方要求，提出在遇到具体项目时再具体协商；
D. 不同意对方要求，强调本次让价的特殊性，并表明正常项目没有那么多利润。
情境8：
公司的优秀员工郝青春突然提出辞职，因为最近艾继东、万梅和季子欣都分别给他安排临时性工作，感觉工作压力太大，而又看不到职业成长机会。你发现最近忙于处理业务，忽略了与员工的交流。此时，你应该：
A. 抽出时间，安排与每位下属交流，了解工作情况和心理状态；
B. 将每周五下午设定为经营会议时间，大家共同回顾工作进展，计划下一阶段的工作；
C. 建立工作周报制度，要求下属每周提供书面的工作总结报告；
D. 召集大家开会，将情况说明，听听大家的想法，群策群力以决定以后的沟通方式。
情境9：
建立工作周报制度以来，几位下属都反映增加了工作量，而且每次艾继东和万梅都不能按时提交，有一次在催促艾继东提交周报时他还发了火，说他不会去做那些毫无意义的事。此时，你应该：
A. 取消周报制度，改为要求他们每周见面口头汇报；
B. 坚持周报制度，开会强调重要性；
C. 坚持周报制度，对不能按期提交周报的同事给予批评的罚款；
D. 坚持周报制度，对能连续8周按要求提交周报的同事给予表扬和奖励。
情境10：
郝青春提出辞职事件给你敲了警钟，你觉得应该考虑关键人才保留的事情。此时，你应该：
A. 向尚思请教，如何保留像郝青春这样的关键员工；
B. 向公司人力资源部专家请教，如何保留像郝青春这样的关键员工；
C. 主动给郝青春涨工资并提升他为主管，希望能留住他；
D. 与郝青春沟通，询问他对未来职业发展的想法，并表达公司对他的重视。
情境11：
最近在大客户项目招标过程中，连续几次输给同一家实力相当的竞争对手，为此大家明显士气低落。为打开局面，此时，你应该：
A. 召集大家开会，集思广益找到解决办法；
B. 加大奖励力度，鼓励大家全员销售；
C. 拜访丢标项目的客户，了解竞标失败的原因；
D. 开展促销活动，将价格降到有明显竞争优势的水平。
情境12：
经过调查和了解，发现丢标的主要原因是客户都认为竞争者比我们更有实力，品牌更好。虽然服务过的老客户都认可你公司的实力，但是新客户却不知道。此时，你应该：
A. 决定加大市场推广力度，开展市场活动；
B. 整理成功项目的资料，为销售人员提供支持；
C. 获得行业权威的资格认证，加强服务标准化；
D. 找到竞争者失败的项目，悄悄地向行业内传播，揭露对手外强中干的本质。
情境13：
决定加大市场推广力度之后，你召集大家开会讨论，希望大家通过群策群力，确定市场活动的最佳方式方法。但令你失望的是，会上大家纷纷质疑是否应该进行市场推广，艾继东更是明确地叫嚣说市场活动就是扔钱，根本不会起任何作用。此时，你应该：
A. 以竞争对手为例，说明市场活动的重要性；
B. 制止艾继东的叫嚷，说明市场活动的费用不会占用销售预算；
C. 指出做市场活动是已经决策了的事，提醒大家本次会议的目的就是讨论如何进行市
场活动；
D. 制止大家的争吵，请郝青春（明显支持开展市场活动）先谈想法。
情境14：
在郝青春刚刚说出自己的想法之后，其他人马上开始批评，万梅尖锐地指出这种想法不切实际，且公司根本没有可能付出这样大的成本。此时，你应该：
A. 维护郝青春的想法，要求万梅说出具体理由，不要主观判断；
B. 请郝青春进一步阐述自己的想法，选择其中有价值的部分记录下来；
C. 要求万梅给出她的方案，而不是批评别人；
D. 提醒大家要头脑风暴，暂时不要评价别人的意见，等意见汇集后再统一进行评价。
情境15：
经过一段时间的市场推广活动后，企业的实力和品牌渐渐被更多的客户所认知，但是销售增长依然缓慢。此时，你应该：
A. 招聘更多的销售人员，向更多的潜在客户销售；
B. 要求公司投入研发力量，进行产品的更新换代，借为老客户服务的机会，推荐新一
代产品；
C. 发展代理商，特别是注重关系的行业客户，比如可以发展电力集团的三产公司做电
力行业的代理；
D. 拓宽产品线，去掉一些非核心功能，开发一种专门针对中小企业的版本，进入新的
中小企业市场。
情境16：
在周末的经营分析会上，郝青春提出：现在网上购买软件类产品已成为一种主要渠道，建议完善公司网站，开通网上实时服务和交易功能并与其它网站链接，以拓宽销售渠道。此时，你应该：
A. 认真考虑郝青春的提议，并征询其他人的意见；
B. 指出个人软件与企业软件的不同，根据自己的经验，企业客户需要销售工程师详细
地沟通说明才能决策购买，所以不能采纳郝青春的建议；
C. 基于郝青春的想法，进一步探讨网上销售的可能性和障碍；
D. 不急于判断，要求郝青春先做市场调查，提供更详细的信息和客观的数据，再正式
提交一份可行性报告。
情境17:
在业务忙得焦头烂额之际，尚思来电话说有一个行业展会，会有很多重要客户参会，对公司很重要，希望你们部门代表公司参加。参加行业展会至少需要调配三个人，此时，你应该：
A. 说明你部门现在忙碌的状态，请尚思另外指示其它部门参加；
B. 将此视为一次对外推广的机会，同意参加并认真筹备；
C. 以大局为重，同意为公司分担此部分工作；
D. 答应参加，但是抽派眼下不忙也不起关键作用的白飞负责筹备。
情境18：
由于白飞经验不足且没有责任心，被委派负责筹备参加行业展会之后，工作开展不力。尚思来部门检查筹备情况时非常不满，并表示担忧。此时，你应该：
A. 向尚思道歉，并表示要亲自负责；
B. 向尚思道歉，并指派对参加展会有丰富经验的万梅接替白飞负责；
C. 向尚思陈述理由，说明目前业务繁忙状况，请求谅解；
D. 批评白飞，对参加行业展会这样重要的任务也不尽心尽力。
情境19：
假定你将参展的事项委派给万梅，由于万梅事事追求完美，工作进展迟缓。眼下参展日期临近，而筹备工作仍未完成。此时，你应该：
A. 要求万梅不要追求完美，要注意工作进度，已经来不及了；
B. 召集所有员工，说明目前参展工作的筹备现状，强调对公司的重要性和对部门荣誉
的影响，要求大家共同参与，加班加点，确保筹备工作完成；
C. 将一部分工作外包出去，并争取其它部门同事的支持；
D. 要求大家参与，并亲自上阵，承担主要的工作。
情境20：
白飞向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，万梅正企图离间你及其他的职员，其指证确凿。此时，你应该：
A、告诉白飞，她不该道人长短。但私下你要观察这件事。
B、告诉白飞，她不该道人长短。但之后，你私下询问万梅有关这方面的情形。
C、谢谢白飞的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。
D、谢谢白飞的帮忙，并私下向万梅询问这件事。
情境21：
白飞犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司化费十几万才能弥补她的愚行。当你发现她的错误时，你应该：
A、与她约谈，以使白飞了解自己该负的赔偿责任。
B、当你情绪冷静之后，私下严厉警告她的错误。
C、与她约谈，以查明其造成错误的原因。
D、与她约谈，分析白飞这项错误对你所造成不利的影响。
情境22：
白飞屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约白飞谈谈。你应该如何开始呢？
A、与白飞摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。
B、开始时，以郝青春将会怎样处理类似问题为例，暗示白飞应该如何处理才是准确的。
C、开头先赞美他，使她能放松心情，再将话题引入正题。
D、开始时，展现她以前错误累累的记录，令她无法辩解。
情境23：
你与白飞约谈的目的之一，是想知道有关她屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然需要对她的问题有所解决。你应该：
A、给白飞一个严重的警告，并指出她的后果。
B、让白飞知道，如果再屡次犯错下去，她会因过失而减少升迁发展的机会。
C、对白飞实施一套管制工作绩效的计划。
D、调整白飞的工作，以避免再发生错误。
情境24：
万梅突然向你请求调部门，她觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：
A、就让她走吧！但是应该在你确定她是真心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在之后。
B、尝试着改变她的主意，使她接受你的部门的机会，并分析离开你部门对其有所损失的机会。
C、强调她对部门的重要性，及另交付她一项重要的任务，请她完成后再考虑调部门之事。
D、批准她！因为象万梅这样过于挑剔的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。
情境25：
万梅向你请调部门未获准之后，她的工作情绪与产量都显著地减少。此时，你最好是：
A、告诉她：如果她的工作态度良好，产量也有所改进时，你就允许她调换部门。
B、旧事重提，询问她真正要调换部门的原因何在。
C、向万梅分析，她如此反应是不智的举动。
D、只询问她何以工作一落千丈？而不提调部门之事。
情境26：
今天早上，你从尚思那里，接到一通关于万梅的电话。他已察觉到万梅在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该：
A、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。
B、将事情发生的来龙去脉据实以告。
C、询问他的意见及建议他找万梅谈谈。
D、告诉他，你不能接受万梅反应的态度。
情境27：
万梅最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美她。你最好是：
A、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。
B、写一封赞赏的短简给万梅本人。
C、等这星期的职员会议上，再给予表扬。
D、把万梅叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。
情境28：
白飞为了你要赞美万梅的事，大为不满。她向你述说：奖励万梅是毫无根据的。她自以为对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道白飞哪有什么贡献可言。你应该：
A、明确地指出万梅所做的贡献。
B、请白飞详细地说明她对工作的贡献，并指出白飞的不对。
C、只是倾听，了解她的感受。
D、请白飞说明她对工作的贡献，并证明万梅表现超过她之处。
情境29：
假定白飞非常不满意你处理她所谓的抱怨，而挑拨万梅（诱使她一同反抗你），当你知道她正在进行这项举动时，你最好：
A、不管她。
B、叫白飞进来，给她一个严重的警告。
C、把白飞与万梅都叫来谈。
D、与万梅约谈，劝她不要与白飞为伍。
情境30：
白飞工作情况已面临日趋恶化，无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：
A、取消年度的加薪来警告她，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救她。
B、请求你的经理尚思，与她开诚布公地谈谈。白飞是经尚思介绍加入公司的，与他总是有一份交情存在。
C、向你的经理尚思提出资遣她的主张。
D、向你的经理尚思提出将白飞调走的主张。
情境31：
关于白飞的事情,尚思找你谈话,他向你表明,是否辞退白飞他尊重你的意见,你可以自己做主,不要因为白飞是她介绍入公司的就公私不分。此时，你应该：
A. 向尚思表明，你这样做并不是公私不分；
B. 赞美尚思公司公私分明，是你学习的榜样；
C. 认真倾听完尚思的话，并对他的支持表示感谢；
D. 不用表态，继续向尚思请教在辞退白飞时应注意的细节。
情境32：
你为了辞掉白飞，已经决定与她排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是:
A、列举她表现不理想的地方，立刻解雇她并发给含两周预告时间在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告时间。
B、转达尚思对此事决定的理由，给她两周的资遣预告时间。
C、给予白飞适当的谋职时间，直到她找到工作为止才资遣他。
D、列举她表现不理想的地方，给她两周的资遣预告时间。
情境33：
白飞在离职前，向其他职员造谣说：她之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会造成公司员工的混乱。此时，你最好的行动是：
A、不以为意。
B、召开职员会议(不要让白飞参加)，并对此谣言予以澄清，以免混淆是非。
C、召开职员会议(不要让白飞参加)，将白飞被革职的原因向大家说明。你是为了顾及她的面子，才不愿意把事态闹大。
D、召开职员会议，请白飞表态，并指出她的错误。
情境34：
你已经注意到：艾继东最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：
A、把艾继东叫进你的办公室，询问他工作品质下降的原因。
B、指出他工作品质下降的具体表现，及情绪消极更是不智之举。
C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展，如果他想以后成为管理人员，那他最好学习解决他自己的问题。
D、不干涉他，但用你的表情让艾继东知道你的不满，直到他改善为止。
情境35：
你从尚思那儿，获知艾继东的越级报告。前几天你因病休假，艾继东直接去找尚思做一个决定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。尚思自然是支持你，他当面告诉艾继东不该越级报告。尚思嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发现，你应该：
A、告诉艾继东，你与尚思都认为他这项举措的不当，希望能够改进。
B、告诉艾继东，这个决定应该等你销假回来再办。
C、告诉艾继东，这些情况下你可以允许他去找尚思，不必透过你。
D、不要泄露你已经知道他的行动，但继续暗自观察。
情境36：
你面临了分派额外的工作与责任给艾继东的问题。你最好是：
A、分派最适合他能力的工作。
B、把最忙碌的工作，分派给他。
C、机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。
D、让他从事一些沟通协调工作，以历练其督导能力。
情境37：
由于艾继东积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业培训课程，以便使其未来发展技能更臻成熟。但是，问题是三天艾继东的工作应如何处理呢？
A、将艾继东工作平均分配给其他同仁。
B、请艾继东推荐合适的职务代理人。
C、为艾继东的工作指派代理人负责。
D、先请艾继东自己解决。
情境38：
由于你安排艾继东的训练，其他同仁纷纷视培训为福利，亦相继提出请求。此时，你应该：
A、召开会议，强调培训不是福利的观念。
B、完全依照部属之需求，给予每个人培训之公平机会。
C、重新评估原先员工培训发展之计划，再与部属进行沟通。
D、与尚思讨论训练与福利界定之原则。
情境39：
公司已交付一项新的政策：除在制定的吸烟地区(休息室)外，禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪)，为此，你召开一次职员会议，将它宣布。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：
A、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽烟的职员也接受它。
B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪) ，但将遵守此一新颁发的政策。
C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。
D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。
情境40：
前阵子，尚思要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你向尚思提出建议书已超过半个多月，却不见动静，尚思只字不提；你该如何处理？
A、向尚思了解，建议书只字不提，不见动静的原因。
B、向尚思就建议书的内容加以口头说明，以争取尚思的支持。
C、询问尚思，了解他对建议书的看法，并说服尚思采用你的报告。
D、询问尚思，了解他对建议书的看法，除非尚思有所指示，否则不采取任何行动。
情境41：
总经理看过你的这份建议书，并找你与尚思一起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的改善方案。此时，你如何面对？
A、不动声色,除非总经理指名要你回答。
B、向总经理表示,你将重新依据指示提出建议书。
C、向总经理请示,具体改善方案的想法。
D、向总经理解释,有好的设备才能改善工作效率。
情境42：
与总经理结束此次会议后,尚思向你表示，其实他早就有预感，总经理会有如此的观点，所以他一直迟迟不想提出此建议书，„„。此时，你会：
A、向尚思表示，你将考虑总经理的观点，重新提出建议书。
B、与尚思讨论，尚思与总经理的观点差异之处。
C、向尚思询问，为何不早点将他的预感提出。
D、安慰尚思，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。
情境43：
最近你听说，尚思即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划，经尚思提出而获得赏识；你更听说，这次奖励未包括你在内。一大早，尚思找你讨论此一计划执行细节，你会：
A、先了解，尚思对此计划执行的看法。
B、先询问，尚思对奖励传闻的看法。
C、先表示，你期望尚思能大力支持此一计划。
D、先表示，你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。
情境44：
尚思对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达感激之意，且他期勉你在执行计划时，应再多费心血，绝不可失败，面对尚思，你会：
A、告诉尚思，此计划在执行过程中，你期望尚思给予的激励方式。
B、告诉尚思，此计划或许可以达成，但是其中的一些困难，请尚思协助。
C、告诉尚思，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。
D、告诉尚思，在此计划中，有那些不可控制的因素，将影响计划的预期成效。
情境45：
尚思接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余，的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。尚思十分关心，找你讨论此事。你会：
A、请求尚思给予更大力之援助,否则后果不堪设想。
B、将延误的原因告诉尚思,并提出弥补措施之建议。
C、向尚思说明，进度延误系属不可控制因素居多。
D、向尚思表示你的确已尽全力解决那些困难。
情境46：
一周前，尚思未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务;几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉你，尚思两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对尚思的这种作法你如何处理?
A、与尚思讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。
B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与尚思讨论清楚后，才进行较为妥当。
C、除非尚思有所指示，否则你将静观其变。
D、向尚思反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产生的种种困扰。
情境47：
由于你的表达方式，使尚思不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？
A、向尚思说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。
B、向尚思致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。
C、向尚思致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。
D、向尚思表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。
情境48：
自从上次与尚思会谈后，往后一、二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子， 由于你的延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力的意思；同时，他指出你的部属执行新任务的方法， 亦有所偏差。面对尚思的指责，你会如何处理?
A、针对尚思指责的部分，提出补救行动的建议。
B、针对尚思指责的部分，请尚思指示补救措施。
C、向尚思表示，因命令不一，令部属难以遵循。
D、向尚思建议，以后类似事情，仍请尚思独立负责完成，你一定尽力配合。
情境49：
你与尚思一起出席某次会议，总经理在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，尚思的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?
A、针对尚思遗漏的地方，提出扼要的说明。
B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。
C、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。
D、建议对方，你将提供充分资料以供参考。
情境50：
由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却向在场人士表示：做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，尚思询问你对这段评语的看法，你会如何回答尚思？
A、向尚思表示，由于你的多言使尚思难堪，你将设法改进自己的行为。
B、向尚思表示，你不觉得不妥，请尚思不必多心。
C、建议尚思，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或由尚思单独出席„„) 。
D、向尚思表示，可能彼此有所误会所致，并建议尚思适时向总经理解释。
情境51：
尚思自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被总经理批评：准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对尚思的抱怨?
A、建议尚思，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。
B、询问尚思，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。
C、询问尚思，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供尚思参考。
D、安慰尚思，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。
情境52：
尚思最近似乎与总经理在一些意义上有很大的冲突；几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早，总经理找你聊聊最近工作情形，无意间聊到尚思。他询问有关你对你尚思的观感，此时，你会:
A、向他表示，你不宜介入尚思的冲突，所以你不便表达意见。
B、向他表示，尚思难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。
C、提出尚思令你欣赏之处，并以具体的事实说明。
D、向他表示，尚思难免会与总经理意见不一致，但出发点绝对是正确的。
情境53：
一大早，尚思似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你：他听说你在总经理面前说了一些不利于他的话，此时，你会:
A、保持缄默，专心地听，以了解尚思所知道的情形。
B、请尚思尊重你，并听你解释当时的经过。
C、向尚思解释，你并无恶意中伤他。
D、向尚思致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。
情境54：
尚思听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:
A、为前次你的失言道歉，并请尚思暂缓此一决定。
B、因专案内容颇为复杂，请求尚思予以你一个星期的考虑时间，届时再说。
C、遵从尚思指示并询问做此决定的原因。
D、遵从尚思指示，并说明此一决定将产生的不利情况。
情境55：
最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。尚思在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对尚思的挑剔，你如何:
A、请尚思指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。
B、请尚思指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。
C、让尚思了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。
D、请尚思就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。
情境56：
无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅尚思。不料，尚思又批示：应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?
A、与尚思沟通，了解他期望数据图表化的型式。
B、请求尚思，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。
C、针对重要的数据部分，加以图表化。
D、针对数据图表化的方式，请求尚思予以指导。
情境57：
经过几番折腾后，你终于完成了报告。尚思对你的报告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受?此时，你会如何回答?
A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与尚思默契的建立。
B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。
C、谢谢他的协助，并表示此事使尚思费心甚多。
D、谢谢他的协助，并称赞尚思考虑的观点的确有助于此事。
情境58：
由于你表现优异并获得尚思的信任，尚思将一项新的任务委派给你，要求你对新产品的开发提供建议。此时，你应该：
A. 从技术发展的趋势判断，提出新产品开发建议；
B. 从客户需求预测出发，提出新产品开发建议；
C. 从竞争产品优势出发，提出产品改进建议；
D. 从现有产品不足出发，提出产品改进建议。
情境59：
你的部属小郝，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，尚思当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁〖至少年资〗的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小郝的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，尚思已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，尚思前一阵子，撞见小郝抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小郝。一大早，尚思打电话给你，表示要与你谈小郝升迁案，你如何与尚思讨论？
A、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小郝是在不知情下抽烟，情有可原，但工作表现的确十分优秀。
B、先不提抽烟之事，只表示今年小郝如未升迁，你将至感遗憾。
C、向尚思表示，小郝抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加以说明作风的工作表现。
D、先不提抽烟之事，只说明小郝的工作表现，以争取尚思同意。
情境60：
尚思对小郝抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小郝在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小郝没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对尚思此一说法，你会：
A、告诉尚思，不能因小郝一些缺失而丧失他升迁的机会。
B、针对尚思指出小郝的缺失之处，加以解释，并请尚思同意升迁。
C、更具体地指出小郝表现杰出的地方，并请尚思同意升迁。
D、请求尚思对小郝升迁案做出明确的决定。