工程施工成本控制注意要点
胡欣商丘市工程建设监理有限公司河南476000
【摘要】随着近年来市场竞争的激烈，越来越多的施工企业正在进行白热化的竞争，如何合理有效的降低成本，提高利润，对每个建筑企业至关重要。但是不少施工企业在具体施工进行中，对成本管理还存在不少误区。本文将结合施工实际，简单谈谈施工项目成本控制要点。
【关键词】施工项目
中图分类号：F045.33成本管理要点文章编号：文献标识码：A
引言
施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本控制从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。但是我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本控制中存在的主要问题
（一）工程施工企业成本管理体制不灵活
任何一个企业，要想获得较好的生存和发展，必须有一套完善和灵活的成本管理体制，没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
施工企业不同于其他一般企业，其企业成本主要支出在项目上，其收益也主要在项目上，而项目的管理一般要由项目经理执行，企业只起到监管作用。
在施工企业的成本管理体系中，项目负责人拥有较大的权力，在成本管理及项目效益方
面对施工企业负责人负责，其它的业务部门，比如质量管理、进度管理等，都应有相应的责、权、利相互之间形成约束，彼此激励。做好项目成本控制。但是，现行的许多施工企业，项目成本管理体制不健全，没有很好地将责、权、利三者结合起来。成本管理自然也就做不好。
（二）忽视工程质量管理，因工程质量造成成本超支
工程项目的质量、进度、成本作为传统的三大控制，他们之间相互制约、相互影响，既对立，又统一。在具体施工中，要充分把握他们之间的关系，搞好平衡，才能保证施工目标控制的实现。
很多项目在施工中，只看到他们之间的对立，而看不到统一，片面追求节约成本，造成很多的质量问题，其结果往往做不好成本控制。笔者曾经有过很多的亲身经历，比若说又一次在进行混凝土浇筑施工过程中，因为施工用混凝土泵车出现故障，当把泵车故障修好后，发现混凝土已经出现不同程度的离析，监理和甲方均要求混凝土退场，但是施工单位为了“节约成本”，将混凝土运输车开出施工现场饶了几圈，回来漫天过海接着使用，结果等到模板拆除后，发现有六根框柱出现质量问题，进过监理和甲方调查，就是由于施工单位偷用离析混凝土造成的，在甲方和监理的要求下，六根柱子全部拆拆，重新浇筑，等浇筑完毕，进行成本核算，材料费加上返工费，是原来成本的五倍，并且还造成工期延误，对施工单位的声誉也造成了相应的影响。
（三）忽视工程进度管理对成本管理的积极影响
工程的进度控制目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同约定的工期是判断是否完成合同的主要依据之一。每一个工程项目都有其特定的进度要求，施工单位一般都会做出工程的施工进度计划表，其项目成本计划也多会与进度计划相结合，并且实际的进度计划改变往往也会带来成本的变化，就像工期滞后往往造成材料价格上涨和人工费增加，就是成本增加。我国很多的项目经理都没有经过系统的专业学习，对三大控制之间的关系把握不准，往往会忽略进度控制的积极影响。
（四）工程项目经理部经济观念不强
很多的项目经理部，在进行组织机构设置时，多会采用采用职能式组织结构，该种组织结构通常分为质量控制部门、进度控制部门、成本控制部门、合同管理部门、材料采购部门等；若是项目经理能力比较强还好说，不然就会造成高技术的只负责质量和技术，高进度的只负责进度，搞材料的只负责材料的采购和验收，彼此之间缺少沟通和协调。长此以往，就会造成质量、进度、成本控制相互脱节，搞好了质量顾不了成本，想降低成本就会采购比较便宜的原材料，总之是，只看到彼此之间的对立，而看不到统一。
追求利润是每个施工企业的根本目的，从这个意义上说，成本控制往往会成为施工单位控制的核心，如何控制好工程成本，是每个施工企业关心的重要问题。作为施工企业，除了要把握好一些基本原则外，还要注意相关的控制要点。
二、施工项目成本控制要点
（一）建立完善的成本管理体制
建立与健全规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，是每个企业发展的必由之路。责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工企业应该明白，施工企业是靠一个个项目来支撑的，施工项目是以项目经理部为核心的相对独立的实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，作为企业高层管理人员，需要对项目经理部充分授权，明确每个人的权利与责任，可与项目经理部签订目标责任书，对项目部的权利和收益给以充分肯定，让每个人都愿意为项目的发展贡献力量。
（二）做好工程项目质量控制
作为施工企业，可在工程施工准备阶段，依据建设工程施工合同的要求，结合相关规范标准，制定项目的质量计划。
在工程实施过程中，要避免两种情况，一是避免不断提高的质量目标，因为工程项目不同，其质量要求也不尽相同，对于具体工程项目，质量不是越高越好，而是适应就好，若是一味追求高质量，不断脱离原定目标，就会造成工程施工成本的增加；二是要保证基本目标的实现，这个基本目标，是工程合同、设计文件和国家规范要求的标准，必须要实现，不实现就是质量不符合要求，对于具体工程项目，基本质量目标达不到，就要进行返修，从而增加成本，甚至还会形成质量隐患，严重时造成质量事故和人员伤亡。
（三）相工程进度要效益
工程的进度和成本是对立与统一的关系，加快进度要增加投入，投入跟不上常常造成进度拖后，如何处理工程进度与成本的关系，是施工项目成本管理工作的一个重要课题。
首先，要在工程进度计划制定时，确定工程的最优工期，就是利用工程的直接费和间接费的关系，找出工程总成本最低时的工期要求，据此来组织工程的进度安排。
其次，一旦确定最优工期，就要按照这一工期要求组织施工，各种人员、材料、机械设备等资源条件要按时供应，保证工期能够顺利实现。
最后，要明确工程的实施是一个漫长的过程，会出现很多意想不到的问题，常常会导致工期延误，作为施工单位，在出现施工延误时，要及时核算延误造成的影响，收集整理相关
信息，及时向监理单位提出索赔申请，进行费用索赔，切勿过了时限要求，造成非自身原因成本增加而无法索赔。
工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
（四）增强人员的经济意识
经济效益是每个企业的生存发展之本，施工企业大加强企业文化建设，把“经济效益第一”的理念深深植根于每一位员工的潜意识中，要做到公司高层领导，到项目部管理层，再到普通工人，都能自觉的厉行节约。
三、结束语
工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。
【参考文献】
[1].张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析.中外建筑.2011(05)
[2].石香.浅析建筑工程项目成本控制的措施.黑龙江科技信息.2009(17)
工程施工成本控制注意要点
胡欣商丘市工程建设监理有限公司河南476000
【摘要】随着近年来市场竞争的激烈，越来越多的施工企业正在进行白热化的竞争，如何合理有效的降低成本，提高利润，对每个建筑企业至关重要。但是不少施工企业在具体施工进行中，对成本管理还存在不少误区。本文将结合施工实际，简单谈谈施工项目成本控制要点。
【关键词】施工项目
中图分类号：F045.33成本管理要点文章编号：文献标识码：A
引言
施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本控制从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。但是我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本控制中存在的主要问题
（一）工程施工企业成本管理体制不灵活
任何一个企业，要想获得较好的生存和发展，必须有一套完善和灵活的成本管理体制，没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
施工企业不同于其他一般企业，其企业成本主要支出在项目上，其收益也主要在项目上，而项目的管理一般要由项目经理执行，企业只起到监管作用。
在施工企业的成本管理体系中，项目负责人拥有较大的权力，在成本管理及项目效益方
面对施工企业负责人负责，其它的业务部门，比如质量管理、进度管理等，都应有相应的责、权、利相互之间形成约束，彼此激励。做好项目成本控制。但是，现行的许多施工企业，项目成本管理体制不健全，没有很好地将责、权、利三者结合起来。成本管理自然也就做不好。
（二）忽视工程质量管理，因工程质量造成成本超支
工程项目的质量、进度、成本作为传统的三大控制，他们之间相互制约、相互影响，既对立，又统一。在具体施工中，要充分把握他们之间的关系，搞好平衡，才能保证施工目标控制的实现。
很多项目在施工中，只看到他们之间的对立，而看不到统一，片面追求节约成本，造成很多的质量问题，其结果往往做不好成本控制。笔者曾经有过很多的亲身经历，比若说又一次在进行混凝土浇筑施工过程中，因为施工用混凝土泵车出现故障，当把泵车故障修好后，发现混凝土已经出现不同程度的离析，监理和甲方均要求混凝土退场，但是施工单位为了“节约成本”，将混凝土运输车开出施工现场饶了几圈，回来漫天过海接着使用，结果等到模板拆除后，发现有六根框柱出现质量问题，进过监理和甲方调查，就是由于施工单位偷用离析混凝土造成的，在甲方和监理的要求下，六根柱子全部拆拆，重新浇筑，等浇筑完毕，进行成本核算，材料费加上返工费，是原来成本的五倍，并且还造成工期延误，对施工单位的声誉也造成了相应的影响。
（三）忽视工程进度管理对成本管理的积极影响
工程的进度控制目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同约定的工期是判断是否完成合同的主要依据之一。每一个工程项目都有其特定的进度要求，施工单位一般都会做出工程的施工进度计划表，其项目成本计划也多会与进度计划相结合，并且实际的进度计划改变往往也会带来成本的变化，就像工期滞后往往造成材料价格上涨和人工费增加，就是成本增加。我国很多的项目经理都没有经过系统的专业学习，对三大控制之间的关系把握不准，往往会忽略进度控制的积极影响。
（四）工程项目经理部经济观念不强
很多的项目经理部，在进行组织机构设置时，多会采用采用职能式组织结构，该种组织结构通常分为质量控制部门、进度控制部门、成本控制部门、合同管理部门、材料采购部门等；若是项目经理能力比较强还好说，不然就会造成高技术的只负责质量和技术，高进度的只负责进度，搞材料的只负责材料的采购和验收，彼此之间缺少沟通和协调。长此以往，就会造成质量、进度、成本控制相互脱节，搞好了质量顾不了成本，想降低成本就会采购比较便宜的原材料，总之是，只看到彼此之间的对立，而看不到统一。
追求利润是每个施工企业的根本目的，从这个意义上说，成本控制往往会成为施工单位控制的核心，如何控制好工程成本，是每个施工企业关心的重要问题。作为施工企业，除了要把握好一些基本原则外，还要注意相关的控制要点。
二、施工项目成本控制要点
（一）建立完善的成本管理体制
建立与健全规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，是每个企业发展的必由之路。责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工企业应该明白，施工企业是靠一个个项目来支撑的，施工项目是以项目经理部为核心的相对独立的实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，作为企业高层管理人员，需要对项目经理部充分授权，明确每个人的权利与责任，可与项目经理部签订目标责任书，对项目部的权利和收益给以充分肯定，让每个人都愿意为项目的发展贡献力量。
（二）做好工程项目质量控制
作为施工企业，可在工程施工准备阶段，依据建设工程施工合同的要求，结合相关规范标准，制定项目的质量计划。
在工程实施过程中，要避免两种情况，一是避免不断提高的质量目标，因为工程项目不同，其质量要求也不尽相同，对于具体工程项目，质量不是越高越好，而是适应就好，若是一味追求高质量，不断脱离原定目标，就会造成工程施工成本的增加；二是要保证基本目标的实现，这个基本目标，是工程合同、设计文件和国家规范要求的标准，必须要实现，不实现就是质量不符合要求，对于具体工程项目，基本质量目标达不到，就要进行返修，从而增加成本，甚至还会形成质量隐患，严重时造成质量事故和人员伤亡。
（三）相工程进度要效益
工程的进度和成本是对立与统一的关系，加快进度要增加投入，投入跟不上常常造成进度拖后，如何处理工程进度与成本的关系，是施工项目成本管理工作的一个重要课题。
首先，要在工程进度计划制定时，确定工程的最优工期，就是利用工程的直接费和间接费的关系，找出工程总成本最低时的工期要求，据此来组织工程的进度安排。
其次，一旦确定最优工期，就要按照这一工期要求组织施工，各种人员、材料、机械设备等资源条件要按时供应，保证工期能够顺利实现。
最后，要明确工程的实施是一个漫长的过程，会出现很多意想不到的问题，常常会导致工期延误，作为施工单位，在出现施工延误时，要及时核算延误造成的影响，收集整理相关
信息，及时向监理单位提出索赔申请，进行费用索赔，切勿过了时限要求，造成非自身原因成本增加而无法索赔。
工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
（四）增强人员的经济意识
经济效益是每个企业的生存发展之本，施工企业大加强企业文化建设，把“经济效益第一”的理念深深植根于每一位员工的潜意识中，要做到公司高层领导，到项目部管理层，再到普通工人，都能自觉的厉行节约。
三、结束语
工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。
【参考文献】
[1].张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析.中外建筑.2011(05)
[2].石香.浅析建筑工程项目成本控制的措施.黑龙江科技信息.2009(17)