风险管理能力成熟度模型

风险管理能力成熟度模型

1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤：

5、工具：风险管理能力成熟度模型

5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型

风险管理成

优化阶段

管理阶段

熟度能力

确定阶段

5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标

纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。

5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。

5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。

5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。

可

重复阶段

初始阶段

风险管理六要素

5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM 有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。

5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标

分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。

5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。

5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来

5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠）

5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等）

5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。

5.2风险管理咨询实施中——对标管理模型 5.2.1对标管理工作

5.2.1.2对标管理和风险管理的关系

风险管理从源头从需求开始分析展开，而对标管理直接切入当前状态和措施

5.2.1.2对标管理所对的“标”

– 横向比较其他机构的情况 – 与相关的内外标准和指南进行比较 – 与相关规定和要求进行比对

风险管理成

优

化阶段管理阶段

熟度能力

确定阶段

国际同行业一般水平

5.2.2 指标定位说明

1、1*1——政策制度存在于人的脑海之中，象军队打仗（业务政策处

可重复阶段初始阶段

风险管理六要素

于初始阶段）

2、1*2——每个子单位有相应制度（业务政策处于可重复阶段） 3、1*3——成为一张网，形成统一体系，不是各自为政（比如集团制度）（业务政策处于可确定阶段）

4、1*4——能够把经验在政策里留下来沉淀，做到制度的不断完善（业务政策处于管理阶段）

5、1*5——政策制度可以支撑战略，体现对企业发展目标的诉求（业务政策处于优化阶段）（表单制度化，流程标准化，制度支持战略） 6、2*1——业务流程属于被动反映阶段（出事情再建流程）（业务流程处于初始阶段）

7、2*2——有固化相对稳定流程，有初步的流程差异分析（体现管的怎么样）（业务流程处于可重复阶段）

8、2*3——内部管理流程延伸成为链条（到客户、供应商，要求原料供应商有相应的流程标准），有固定的协议（业务流程处于确定阶段） 9、2*4——内部管理流程全面，体现公司的业务发展（业务流程处于管理阶段）

10、2*5——自我修订流程，做业务的同时管理风险（根据管理内在需求自觉管理）（业务流程处于优化阶段）

11、3*1——有人员、组织宣传、架构：人员完全依赖于个人经验，不是通过流程推动，没有问责制，而是相信人的自发自觉。创业期的企业一股如此。（人员和组织结构处于初始阶段）

12、3*2——赋予人员相应的角色，责任，责任比较明确，不会相互

重叠扯皮。（人员和组织结构处于可重复阶段）

13、3*3——人员有层级，有责任，有组织（人员和组织结构处于确定阶段）

14、3*4——人员之间形成专业化分工，各负其职（人员和组织结构处于管理阶段）

15、3*5——人员和组织能够形成统一整体，相互衔接（人员和组织结构处于优化阶段）

16、4*1——偶然的不定期报告（管理层报告处于初始阶段） 17、4*2——定期报告（管理层报告处于可重复阶段） 18、4*3——可以提供日常支持（管理层报告处于确定阶段） 19、4*4——根据变化不断整改（管理层报告管理阶段）

20、4*5——不但对某个事情甚至整个业务都有方向（管理层报告处于优化阶段）

21、5*1——有最初的粗线条框架（模型及假设处于初始阶段） 22、5*2——方法具体化（模型及假设处于可重复阶段） 23、5*3——方法成为模型（模型及假设处于确定阶段） 24、5*4——有预警体系反馈（模型及假设处于管理阶段） 25、5*5——形成统一的方法，成体系（模型及假设处于优化阶段） 26、6*1——最初只做电子表格导出数据（系统及数据处于初始阶段） 27、6*2——表格有相应模式和格式（系统及数据处于可重复阶段） 28、6*3——有相应系统（数据库）（系统及数据处于确定阶段） 29、6*4——系统不断增强获取数据的能力，将数据加以应用可以管

理某些业务（系统及数据处于管理阶段）

30、6*5——系统不是各自孤立，互相有关联，信息系统整合总体设计（系统及数据处于优化阶段）

5.3风险管理咨询解决方案设计和实施后——风险管理能力成熟度评估预测模型

风险管理成

优化阶段管理阶段

熟度能力

确定阶段

国际同行业一般水平

根据对标管理、专家经验对照企业信息进行评估。

可重复阶段

初始阶段

风险管理六要素

风险管理能力成熟度模型

1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤：

5、工具：风险管理能力成熟度模型

5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型

风险管理成

优化阶段

管理阶段

熟度能力

确定阶段

5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标

纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。

5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。

5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。

5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。

可

重复阶段

初始阶段

风险管理六要素

5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM 有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。

5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标

分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。

5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。

5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来

5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠）

5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等）

5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。

5.2风险管理咨询实施中——对标管理模型 5.2.1对标管理工作

5.2.1.2对标管理和风险管理的关系

风险管理从源头从需求开始分析展开，而对标管理直接切入当前状态和措施

5.2.1.2对标管理所对的“标”

– 横向比较其他机构的情况 – 与相关的内外标准和指南进行比较 – 与相关规定和要求进行比对

风险管理成

优

化阶段管理阶段

熟度能力

确定阶段

国际同行业一般水平

5.2.2 指标定位说明

1、1*1——政策制度存在于人的脑海之中，象军队打仗（业务政策处

可重复阶段初始阶段

风险管理六要素

于初始阶段）

2、1*2——每个子单位有相应制度（业务政策处于可重复阶段） 3、1*3——成为一张网，形成统一体系，不是各自为政（比如集团制度）（业务政策处于可确定阶段）

4、1*4——能够把经验在政策里留下来沉淀，做到制度的不断完善（业务政策处于管理阶段）

5、1*5——政策制度可以支撑战略，体现对企业发展目标的诉求（业务政策处于优化阶段）（表单制度化，流程标准化，制度支持战略） 6、2*1——业务流程属于被动反映阶段（出事情再建流程）（业务流程处于初始阶段）

7、2*2——有固化相对稳定流程，有初步的流程差异分析（体现管的怎么样）（业务流程处于可重复阶段）

8、2*3——内部管理流程延伸成为链条（到客户、供应商，要求原料供应商有相应的流程标准），有固定的协议（业务流程处于确定阶段） 9、2*4——内部管理流程全面，体现公司的业务发展（业务流程处于管理阶段）

10、2*5——自我修订流程，做业务的同时管理风险（根据管理内在需求自觉管理）（业务流程处于优化阶段）

11、3*1——有人员、组织宣传、架构：人员完全依赖于个人经验，不是通过流程推动，没有问责制，而是相信人的自发自觉。创业期的企业一股如此。（人员和组织结构处于初始阶段）

12、3*2——赋予人员相应的角色，责任，责任比较明确，不会相互

重叠扯皮。（人员和组织结构处于可重复阶段）

13、3*3——人员有层级，有责任，有组织（人员和组织结构处于确定阶段）

14、3*4——人员之间形成专业化分工，各负其职（人员和组织结构处于管理阶段）

15、3*5——人员和组织能够形成统一整体，相互衔接（人员和组织结构处于优化阶段）

16、4*1——偶然的不定期报告（管理层报告处于初始阶段） 17、4*2——定期报告（管理层报告处于可重复阶段） 18、4*3——可以提供日常支持（管理层报告处于确定阶段） 19、4*4——根据变化不断整改（管理层报告管理阶段）

20、4*5——不但对某个事情甚至整个业务都有方向（管理层报告处于优化阶段）

21、5*1——有最初的粗线条框架（模型及假设处于初始阶段） 22、5*2——方法具体化（模型及假设处于可重复阶段） 23、5*3——方法成为模型（模型及假设处于确定阶段） 24、5*4——有预警体系反馈（模型及假设处于管理阶段） 25、5*5——形成统一的方法，成体系（模型及假设处于优化阶段） 26、6*1——最初只做电子表格导出数据（系统及数据处于初始阶段） 27、6*2——表格有相应模式和格式（系统及数据处于可重复阶段） 28、6*3——有相应系统（数据库）（系统及数据处于确定阶段） 29、6*4——系统不断增强获取数据的能力，将数据加以应用可以管

理某些业务（系统及数据处于管理阶段）

30、6*5——系统不是各自孤立，互相有关联，信息系统整合总体设计（系统及数据处于优化阶段）

5.3风险管理咨询解决方案设计和实施后——风险管理能力成熟度评估预测模型

风险管理成

优化阶段管理阶段

熟度能力

确定阶段

国际同行业一般水平

根据对标管理、专家经验对照企业信息进行评估。

可重复阶段

初始阶段

风险管理六要素