提问：您主要研究的是变革型的领导，那在这个价值观里头，您当时提到了四个，还有两个没有提到，一个叫保守维护；一个叫开放形态。是不是说在变革型领导里头，这两个的价值观是没有研究，还是说他们不重视？
徐淑英：从理论的角度来讲，它跟领导的价值观没有直接的关系，对影响下属这两种除了理论上没有什么直接的影响，然后，我们从数据上来看，也没有什么东西看得到。
提问：徐老师想问一下，您这里说了一个变革型领导行为，您是分高水平和低水平，是不是也有一个指标衡量或者是测量，哪一类是高水平，哪一类是低水平？
徐淑英：是的，非常好，变革型的领导是从1-6分，我们有差不多二十几题的题目问他，有一个平均分数，这个平均分数稍微高一点的话，就是说他是高水平的，平均分是5.14，5.14分之上就是高，之下就是低，这是一个数据的分析，不是主观的分析。是根据高管出来的分数来分析的。
提问：刚才徐老师大部分讲的就是个人的行为和个人的价值观，但是通常在企业里面，企业也有企业的价值观。请问一下，您是不是把个人的价值观和企业的价值观做一个比较、连接？
徐淑英：这个研究没有做这样一个比较，因为企业的价值观测量跟个人价值观测量不是一个关系，但是现在我在做一个研究，是研究个人老总的个人价值观跟企业的文化价值观是有联系的。
提问：通常来讲，企业价值观跟文化是有关系的？
徐淑英：对，企业价值观就是这么来定义文化的。
提问：徐老师，你好，我们都希望碰到一个变革型的领导，在这个研究当中，就是说都是一些比较好的真实性的变革型领导。但是通常来说，个人的价值观的变化要去影响他是很难的，江山易改，本性难改，所以这样的一个研究结果，因为他已经具备了高效的变革型领导，但是他个人的价值观，自我超越和自我提升是很难变的，那这样一个结果在企业当中怎么运用？因为领导你要改变他的价值观几乎是不可能的，他已经是一个高效的领导或者是高效的变革型领导。如果中层经理碰到虚伪的变革型领导两个结果都是比较低的，我们希望这两个较低的行为怎么才能提升，这个是最重要的。
徐淑英：对，这是一个很好的问题。企业的制度和人事管理各方面的制度会影响个人的发展，个人的因素也会有影响，上面的老总对他的价值观也是一个影响，这只是小部分的影响。所以，在这个情况之下，你有很多其他的制度可以去弥补，可以这样子说。
提问：谢谢，因为刚才为什么几
次举手，刚才石总的问题也是我比较关注的问题，因为刚才您这里边提到总裁的价值观，因为在我们理解，总裁同样一个称谓在不同的企业理解是不同的，有的企业的总裁是职业经理人，例如总经理、CEO，有的企业总裁是创始人，但是创始人跟企业的价值观相同度是比较高的。在您的研究中有多大的比例总裁是创始人，因为创始人的价值观会更多体现在组织价值观里。
徐淑英：对，我们现在关注的是创业的企业家，我们这个样本里面创业的比较少。那我们现在问的这个问题不是说他对企业文化产生什么效果和什么影响，但是我们这个问题是关注到现在这个总裁在这边工作了，他也会常常讲一些话来激励员工。中层经理看到这样一个总裁他讲的话，他的行为、决策，他也会尝试着去认识这个总裁是什么样的人，人们都会想。我们只是想看看一个总裁他今天做变革型行为，但是他内在的价值观跟变革型行为不匹配的话，对下属会有影响。这是一个很深刻的问题。
提问：有没有想到就是说中层经理这种组织程度非常高的企业，你调查的结果刚好与他的组织的价值观和中层经理经过长期的熏陶，是比较匹配的。也就是他的这种匹配度和忠诚度更多是来自于组织的价值观的影响，而非一个从人才市场上，比如像（英文）公司介绍来的一个职业经理人对忠诚度产生的影响，因为组织的力量和文化，它的制度、流程体系可能远比单单的一个领导人产生的影响要大得多。
徐淑英：你讲的完全同意，有这个可能性，这就看你有没有这个控制变量，你把其他的因素有没有控制住，我们就控制了一些变量，企业的大小、规模、历史、自己的工作满意度这些都控制住了，尽量控制其他对他忠诚度有影响的因素，我们没有直接控制企业的文化这个是有可能的。但是你可以想象到，第一类的总裁的公司里面，他的文化气氛是会跟其他的不一样的，企业是一个整体，但是我们尽量用统计的方法研究，严谨的设计，把其他有可能直接影响到的，到最后可以说对他有高一度的提升来与总裁他个人行为跟价值这一个影响，在统计上算出来，我们同行认为是可信的。
提问：徐教授，因为听了您这个演讲，刚才李金（音）先生讲的东西我也特别的同意，因为我也是从外资企业到民营企业。谈到领导的价值观，我也特别有感受，我自己感觉就是说，外资企业的领导人，哪怕是CEO等等，他们可能也是打工仔，他也是拿工资的，可能他跟中层人员的价值观大家都是一样的，没有什么不同。但是现在民营企业就不同，你今天在民营企业见到的就是皇帝
了，他的价值观就是一切了，他说什么就是什么。所以，我搞不明白的一个就是为什么你们会定义这个叫做变革型的领导？为什么用"变革"这个词呢？
徐淑英：这个英文是transformation（变革），希望把他的下属将自我的想法，变成为企业的想法。
提问：希望把企业今天这个情况变得更好一点，往更好的方向走，有这个变革的意思。
提问：有一个小建议，不知道徐教授能不能满足，应该研究一下怎么样去改变这个领导，很讨厌，我们现在就是很麻烦，不知道怎么教他，所以改天和这个领导吃一顿饭，他很大方，帮我很好地给他洗洗脑，受不了了。
徐淑英：其实这个研究对人力资源的启发不是在改变上面，是提拔新的领导是一个非常重大的启发，我希望大家可以启发一下。下一个研究就是在民营企业做的，请你听好不好。我们意识到这种领导影响力最大是在民营企业，所以，我们下一个研究就专门做民营企业了。
提问：在美国也是私营企业，在美国私人企业就是民营企业？
徐淑英：对，私企是有它的影响的，等一下也有一些例子，就是关于上市公司的，上市公司就少了。
提问：我想问一下，您研究得非常好，中国的很多企业家跟您说的后面三种是比较类似的，我想问你一个问题，就像刚才那位先生说的，这个企业家本身他的性质、价值观或者是你的研究他看了之后很想改变，但是他变不了，在这种情况之下，您这边有没有一种破解的方法对这个企业来讲。举个例子来说，叫负负得正，我们看到很多企业家他就是虚伪的变革，他不自知，告诉他以后也改变不了，但是他用另外一种方法，我内心是叫自我提升型的，为了财富的；但是，他跟他下属说是为了伟大的共产主义事业，但是他用别的方法使他的企业也成长得非常好。也就是说，他还有其他的辅助的方法，我不知道在美国有没有这样的企业家，您的研究里面讲了，他有一些突破的方法来改变，但是他不需要改变他的价值观。
徐淑英：我们现在把这些企业家分成四类，好像很明显，其实他们每个人不是很简单的，不是一个价值观。虽然我们说他自我提升的价值中也有自我超越的价值，只是他比较重视。假如你能够启发他到了某一个程度，自己的这个事业成功、人生成功，目标达到了，他可以转变到自我超越高一点的境界，这个就要看他自己愿不愿意去改，愿不愿意接受，启发他你赚钱赚多少，够了没有，假如够了就为大众做一点事情，这个也是改变。另外，制度上弥补，就看他的高管，他会找到一些好的高管。
提问：有没有一些方法可以改变。
徐淑英：从制度上弥补，找一些境界高一点的高管能够来帮助；第二就是从人事制度方面做一点行为，能够让员工减少他讲话。有帮助的。
相关专题："中国人力资源100人2011年春季论坛"
提问：您主要研究的是变革型的领导，那在这个价值观里头，您当时提到了四个，还有两个没有提到，一个叫保守维护；一个叫开放形态。是不是说在变革型领导里头，这两个的价值观是没有研究，还是说他们不重视？
徐淑英：从理论的角度来讲，它跟领导的价值观没有直接的关系，对影响下属这两种除了理论上没有什么直接的影响，然后，我们从数据上来看，也没有什么东西看得到。
提问：徐老师想问一下，您这里说了一个变革型领导行为，您是分高水平和低水平，是不是也有一个指标衡量或者是测量，哪一类是高水平，哪一类是低水平？
徐淑英：是的，非常好，变革型的领导是从1-6分，我们有差不多二十几题的题目问他，有一个平均分数，这个平均分数稍微高一点的话，就是说他是高水平的，平均分是5.14，5.14分之上就是高，之下就是低，这是一个数据的分析，不是主观的分析。是根据高管出来的分数来分析的。
提问：刚才徐老师大部分讲的就是个人的行为和个人的价值观，但是通常在企业里面，企业也有企业的价值观。请问一下，您是不是把个人的价值观和企业的价值观做一个比较、连接？
徐淑英：这个研究没有做这样一个比较，因为企业的价值观测量跟个人价值观测量不是一个关系，但是现在我在做一个研究，是研究个人老总的个人价值观跟企业的文化价值观是有联系的。
提问：通常来讲，企业价值观跟文化是有关系的？
徐淑英：对，企业价值观就是这么来定义文化的。
提问：徐老师，你好，我们都希望碰到一个变革型的领导，在这个研究当中，就是说都是一些比较好的真实性的变革型领导。但是通常来说，个人的价值观的变化要去影响他是很难的，江山易改，本性难改，所以这样的一个研究结果，因为他已经具备了高效的变革型领导，但是他个人的价值观，自我超越和自我提升是很难变的，那这样一个结果在企业当中怎么运用？因为领导你要改变他的价值观几乎是不可能的，他已经是一个高效的领导或者是高效的变革型领导。如果中层经理碰到虚伪的变革型领导两个结果都是比较低的，我们希望这两个较低的行为怎么才能提升，这个是最重要的。
徐淑英：对，这是一个很好的问题。企业的制度和人事管理各方面的制度会影响个人的发展，个人的因素也会有影响，上面的老总对他的价值观也是一个影响，这只是小部分的影响。所以，在这个情况之下，你有很多其他的制度可以去弥补，可以这样子说。
提问：谢谢，因为刚才为什么几
次举手，刚才石总的问题也是我比较关注的问题，因为刚才您这里边提到总裁的价值观，因为在我们理解，总裁同样一个称谓在不同的企业理解是不同的，有的企业的总裁是职业经理人，例如总经理、CEO，有的企业总裁是创始人，但是创始人跟企业的价值观相同度是比较高的。在您的研究中有多大的比例总裁是创始人，因为创始人的价值观会更多体现在组织价值观里。
徐淑英：对，我们现在关注的是创业的企业家，我们这个样本里面创业的比较少。那我们现在问的这个问题不是说他对企业文化产生什么效果和什么影响，但是我们这个问题是关注到现在这个总裁在这边工作了，他也会常常讲一些话来激励员工。中层经理看到这样一个总裁他讲的话，他的行为、决策，他也会尝试着去认识这个总裁是什么样的人，人们都会想。我们只是想看看一个总裁他今天做变革型行为，但是他内在的价值观跟变革型行为不匹配的话，对下属会有影响。这是一个很深刻的问题。
提问：有没有想到就是说中层经理这种组织程度非常高的企业，你调查的结果刚好与他的组织的价值观和中层经理经过长期的熏陶，是比较匹配的。也就是他的这种匹配度和忠诚度更多是来自于组织的价值观的影响，而非一个从人才市场上，比如像（英文）公司介绍来的一个职业经理人对忠诚度产生的影响，因为组织的力量和文化，它的制度、流程体系可能远比单单的一个领导人产生的影响要大得多。
徐淑英：你讲的完全同意，有这个可能性，这就看你有没有这个控制变量，你把其他的因素有没有控制住，我们就控制了一些变量，企业的大小、规模、历史、自己的工作满意度这些都控制住了，尽量控制其他对他忠诚度有影响的因素，我们没有直接控制企业的文化这个是有可能的。但是你可以想象到，第一类的总裁的公司里面，他的文化气氛是会跟其他的不一样的，企业是一个整体，但是我们尽量用统计的方法研究，严谨的设计，把其他有可能直接影响到的，到最后可以说对他有高一度的提升来与总裁他个人行为跟价值这一个影响，在统计上算出来，我们同行认为是可信的。
提问：徐教授，因为听了您这个演讲，刚才李金（音）先生讲的东西我也特别的同意，因为我也是从外资企业到民营企业。谈到领导的价值观，我也特别有感受，我自己感觉就是说，外资企业的领导人，哪怕是CEO等等，他们可能也是打工仔，他也是拿工资的，可能他跟中层人员的价值观大家都是一样的，没有什么不同。但是现在民营企业就不同，你今天在民营企业见到的就是皇帝
了，他的价值观就是一切了，他说什么就是什么。所以，我搞不明白的一个就是为什么你们会定义这个叫做变革型的领导？为什么用"变革"这个词呢？
徐淑英：这个英文是transformation（变革），希望把他的下属将自我的想法，变成为企业的想法。
提问：希望把企业今天这个情况变得更好一点，往更好的方向走，有这个变革的意思。
提问：有一个小建议，不知道徐教授能不能满足，应该研究一下怎么样去改变这个领导，很讨厌，我们现在就是很麻烦，不知道怎么教他，所以改天和这个领导吃一顿饭，他很大方，帮我很好地给他洗洗脑，受不了了。
徐淑英：其实这个研究对人力资源的启发不是在改变上面，是提拔新的领导是一个非常重大的启发，我希望大家可以启发一下。下一个研究就是在民营企业做的，请你听好不好。我们意识到这种领导影响力最大是在民营企业，所以，我们下一个研究就专门做民营企业了。
提问：在美国也是私营企业，在美国私人企业就是民营企业？
徐淑英：对，私企是有它的影响的，等一下也有一些例子，就是关于上市公司的，上市公司就少了。
提问：我想问一下，您研究得非常好，中国的很多企业家跟您说的后面三种是比较类似的，我想问你一个问题，就像刚才那位先生说的，这个企业家本身他的性质、价值观或者是你的研究他看了之后很想改变，但是他变不了，在这种情况之下，您这边有没有一种破解的方法对这个企业来讲。举个例子来说，叫负负得正，我们看到很多企业家他就是虚伪的变革，他不自知，告诉他以后也改变不了，但是他用另外一种方法，我内心是叫自我提升型的，为了财富的；但是，他跟他下属说是为了伟大的共产主义事业，但是他用别的方法使他的企业也成长得非常好。也就是说，他还有其他的辅助的方法，我不知道在美国有没有这样的企业家，您的研究里面讲了，他有一些突破的方法来改变，但是他不需要改变他的价值观。
徐淑英：我们现在把这些企业家分成四类，好像很明显，其实他们每个人不是很简单的，不是一个价值观。虽然我们说他自我提升的价值中也有自我超越的价值，只是他比较重视。假如你能够启发他到了某一个程度，自己的这个事业成功、人生成功，目标达到了，他可以转变到自我超越高一点的境界，这个就要看他自己愿不愿意去改，愿不愿意接受，启发他你赚钱赚多少，够了没有，假如够了就为大众做一点事情，这个也是改变。另外，制度上弥补，就看他的高管，他会找到一些好的高管。
提问：有没有一些方法可以改变。
徐淑英：从制度上弥补，找一些境界高一点的高管能够来帮助；第二就是从人事制度方面做一点行为，能够让员工减少他讲话。有帮助的。
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