管理学个人总结
第一章管理及其产生
第一节组织和管理的产生
•管理的定义
管理是在一定的情境下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的活动或过程。与生产劳动、组织、战争、道德、法律、贸易等人类常见的活动一样，它是伴随着人类社会的第一个社会组织形式——血缘家族的诞生而产生的，也是人类努力协调无限欲望与有限的资源这对矛盾
第二节管理的全方位透析
•管理的功能
通过科学的方法提高资源的利用率，从而以有限的资源实现尽可能多或高的目标
•管理的形式
多种多样的，但其实质内容是一样的，那就是协调，所谓协调就是将表面看似矛盾的事物有机结合、和谐统一起来
•管理的有效性
管理工作的好坏可以通过管理的有效性进行评价，有效地管理既要讲求效率，又要讲求效益，效率是产出与投入之比，效益是指目标达成度，也就是产出满足需要的程度。效率与效益相比，效益永远是第一位的
•基本的管理职能
包括计划、组织、领导、控制，计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要；组织工作是为了有效达成计划所确定的目标而进行的分工合作、合理配置各种资源的过程；领导工作就是管理者利用职权和威望施展影响，指导和激励各类员工努力去达成目标的过程；控制就是在动态的环境中保证既定的目标的实现而进行的检查和纠偏活动的过程。而管理是由这四个职能组成的一个系统的过程
•管理的本质
管理从本质而言是人们为了有效实现目标而采取的一种手段，管理的效果取决管理者的水平。因此，在实际工作中，我们不能为了管理而管理，而应致力于提高自己的管理水平
第三节管理学的研究对象——组织和管理者
•组织
由一群人为实现某一个的共同目标而形成的系统组合，组织的功能在于通过组织成员间的分工合作，克服个人力量的局限性，实现靠个人力量不能实现或难以实现的有效目标，因此，组织从本质上来讲是一个利益的共同体。组织要发挥其功能，关键在于确立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队，构建一个分工合理，协作关系明确，能够充分发挥每一个人的力量以实现形成强大的集体力量的组织环境，在有效地实现组织目标的同时，使每一个人的目标能够在一定程度上得以实现
•管理者基本的职责和素质要求
管理者无论在组织中地位中如何，其所负担的职责是一样的，既设计和维护一种组织环境，，凝聚一支志同道合、能力互补的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调开展工作，从而有效地实现组织的目标。为了履行好管理者的职责，管理者必须具备相应的素质，比如品德、知识、能力等
第二章管理与环境
第一节影响组织绩效的因素构成
•管理万能论
一个组织的管理者的素质决定了这一组织的本身的素质，不论环境条件如何，管理者对组织的成败都有直接的责任
•管理无能论
管理者影响结果完全的能力受制于组织内外部各种环境因素，组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素
第二节环境因素对管理的影响
•管理环境的构成
一个组织的绩效不仅取决于管理者的努力，而且会受到存在于组织内部和外部的各种条件因素的影响。这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境
•外部环境因素
一般环境因素
a)政治环境因素（地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度）b)经济环境因素（对各类组织所需的各种资源的获得方式、价格水准影响和对市场需求结构的作用）
c)社会环境因素（行为规范、人口结构、生活方式）
d)科技进步（变化最迅速，不同的技术和技术过程要求不同的管理方式和方法
任务环境因素
a)资源供应者
b)服务对象（顾客）
C)竞争者
d)政府管理部门及其政策法规
e)社会特殊利益代表组织
对一个组织而言，组织外部哪些因素属于环境因素，是一般环境因素还是任务环境因素，取决于该组织的目标定位
•内部环境因素
经营条件
直接影响着组织能够做什么、不能够做什么，以及能够做到何种程度组织文化
是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等
a)客观性（组织创始人的关键作用，不以人的意志为转移）
b)个异性（强的组织文化被组织成员广泛理解和接受的组织文化）c)民族性（地域性，民族性，时代性）
d)稳定性
第三节环境的管理
•组织环境的管理
组织环境的定位
相对稳定和简单的环境
动荡而简单的环境
相对稳定但极为复杂的环境
动荡而复杂的环境
组织环境管理的一般步骤
收集信息
研究变化
预测趋势
分析影响程度
做出反应
应对外部环境的常用方法
对一般环境因素，主要是如何主动适应
在微观环境上，主动改变自己，改被动为主动
•组织文化管理
组织文化状态的划分
组织文化的建立
组织文化的改变
第三章科学决策
第一节决策及其含义
•科学决策理论
决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备用方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程
决策的前提
要有明确的目标（没有目标就无从决策，没有问题就无需决策。要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量）
决策的条件
有若干个可行方案可供选择（可增强决策者实施决策时的坚定性）决策的重点
方案的分析比较（方案的两面，分析评价，比较，心中有数）决策的结果
选择一个满意方案（遵循满意原则，追求最优方案既不经济又不现实）
决策的实质
主观判断过程（科学性与艺术性）
•决策的基本过程
决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在
察觉和分析问题
最重要，最困难；判断问题的思路框架
明确决策目标或准则
决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测所能希望得到的结果；内容和程度两方面；与决策者的价值取向和在理解问题时的条件有关
制定可行方案：
围绕问题和目标，根据条件，发挥积极性创造性。不采取任何行动也是备选方案
分析比较各行动方案
明确决策准则；了解备选方案；评价各备选方案；了解各方案利弊；比较各方案优劣；综合评价；提出推荐方案
选择满意方案并付诸实施
在理性分析基础上根据直觉作出最终选择；不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择，任何方案均有风险
实施决策方案：
关键是争取他人的理解和支持
监督与反馈
•决策的重要性
决策贯穿于管理的始终西蒙：管理就是决策
几次的正确与否直接关系到组织的生存与发展
决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
第二节影响决策的主要因素
•问题的类型
决定决策的侧重点和方式
性质：“需改变”的问题（关注现状）和“需实现”的问题（关注未来）问题的明确程度：“结构良好”的问题（程序化决策方法）和“结构不良”
的问题
问题是否一再发生：“经常性”问题（常规决策）和“例外”问题
问题的紧急性和重要性：“紧急的”问题（时间敏感型决策）和“重要的”
问题（知识）
•内外部环境的制约
信息的可得性
信息是决策的基础，不同的信息环境适用不同的决策方法
确定型——程度化决策方法
风险型——期望值法
不确定型——适应性决策方法
模糊型——直觉和创造性
决策者的风险倾向
保守型——极大极小损益原则（悲观原则）
进取型：极大极大损益原则（乐观原则）
稳妥型：最小后悔值原则
决策者的个人决策风格
命令式
分析式
概念式
行为式
第三节决策的模式、方法、技巧
•决策模式
古典决策模式
行政决策模式
政治决策模式
•决策方法
主观决策方法
定量化决策方法
定性与定量相结合的决策方法
常见方法
程序化决策方法（反复出现，结构良好，经常性的问题）
政策
规章制度
业务常规
适应性决策方法（复杂模糊多变，结构不良的问题）
近渐式决策方法
经验式决策方法
创造性决策方法
头脑风暴法
发散思维法
期望值法
决策树法
•决策技巧——如何提高决策正确率
正确收集利用信息（决策的正确性很大程度上取决于所依据信息的质
量和数量）
正确运用直觉（更好面对不确定型和模糊型环境）
明智的把握决策时机和确定决策者
克服决策过程中的心理障碍（优柔寡断，急于求成，求全求美）学会处理错误的决策（承认，检查，调整，改正）
第四章确定目标
第一节目标及其重要性
•目标和目的
目标是人们期望在未来一段时间内能达到的目的。它反映了组织在特定的时间内在综合考虑内外环境条件的基础上，希望在某一时间段内在履行其使命上能够达到程度或取得的成效
•组织宗旨
表明了社会所赋予这个组织的某种基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。（表达组织的使命、存在原因，是组织区别的标志）。组织宗旨需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南。组织目标是指一个组织在未来一段内要达到的目的
•目标类型
宣称目标：
一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么
真实目标
战略目标：对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织
战术目标：组织内主要机构或部门所期望取得的成果
作业目标：部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业目的生存目标：由目的决定的基本目标，是组织生存和发展的前提，是各类组织的基本目标
发展目标：主要着眼于未来发展的目标
组织目标：组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织
的贡献、效率、市场、福利等方面
个人目标：组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人的需
求的满足
•组织目标的作用
目标是管理的基本出发点
组织目标是整个组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南，在管理者起着重要的作用
1组织目标是组织进行计划和决策的基本依据
2组织目标是组织内部分工和协作的准则
3努力是否符合目标是高效率的前提，目标达程度是业绩考核的基本依据
4组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段
第二节目标的制定
•组织目标的特点
差异性：不同组织有不同的组织目标
多元性：在同一个组织中，也会有不同性质的多个目标；管理者要
协调处理好各类目标之间的关系。
层次性：抽象目标变成具体目标，总目标，战略目标，行动目标；
相互支持的目标矩阵
时间性：有时间区限，发展变化
•目标制定的基本原则
以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任（基础）价值导向
以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用（效率）效益最大
化
所制定的目标值应具有先进性和合理性（尽可能高而合理的目标值）
•目标制定过程
1内外部环境析
2外部环境分析
3内部经营条析
4愿景和追求析
5拟定总体目标
6案明确服务向
顾客价值定位
服务对象（为谁做）——目标顾客定位
贡献率（做到什么程度）——目标定位
7评估各总体目标可行方案并选择决策方案：
限制因素分析
综合效益分析
潜在问题分析
8总体目标的具体化
相应的战略目标和行动目标
分解成部门目标和岗位目标
9目标体系的优化
横向协调
纵向协调
综合平衡
第三节目标的制定与运用技巧
明确目标制定中的问题
明确怎样的目标才是符合要求的
明确目标应有谁来制定
明确目标是否一定要以书面的形式递交
做好时间的管理
学会容忍
做好检查纠偏和奖惩工作
第五章制定计划
第一节计划及其作用
•计划
管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。包括估量机会、建立目标、制定计划、贯彻落实‘检查修正等。
特点：
在管理学工作中出于首要地位
着眼于有限资源的合理利用
计划工作具有普遍性
表现形式：
前提
目标（任务）
目的
战略
责任
时间表
范围
预算
应变措施作用等
作用
提供方向，增进协调
有效配置资源
适应变化，防患于未然
提高效率，调动积极性
为控制提供标准错误认识
错误认识
不注重计划的制定
缺乏知识，制定的计划缺乏可行性固守计划，不能适应环境的变化运用不当，缺乏明确的交流与授权
第二节计划的制定与审定
•计划类型:
按时间：长期计划、中期计划、短期计划按广度：战略计划、行动计划
按对象：综合计划、职能计划、项目计划按效用：指令性计划、指导性计划•计划制定过程
明确任务与目标
清楚与计划有关的各种条件
制定战略行动方案
落实人选、明确责任
制定进度表
分配资源
制定应变措施
•计划制定方法
过去：定额换算法
系数推导法
经验平衡法
现在：滚动计划法
网络计划法
甘特图
投入产出法
预算法
情景计划法
第三节时间管理：个人计划实践
•时间管理方法：
列出目标清单
将这些目标按重要性进行排列
列出实现目标所需进行的活动
对实现每一个目标所需要进行的活动排出优先顺序
按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录
按时间工作表展开、
每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况
并安排第二天的活动
•时间管理中应注意的问题
掌握生物钟
牢记帕金森定律
把不太重要的事集中在一起处理
尽可能减少干扰
提高会议效率
第六章明确分工
第一节常见的组织形式
•组织工作组织结构的设计与变革
人员的合理配置与使用
权利的分配与关系的协调
•组织设计
组织结构：由工作，责任关系，沟通渠道所构成的系统
组织结构图：通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构
复杂化程度规范化程度集权化程度
组织设计：指进行专业分工和建立使各部门相互协调配合的系统结构的过程
职能说明书（部门名称，上下隶属关系，协作部门，部门本职，部
门宗旨，主要职能，岗位设置）
岗位结构图（岗位名称，上下级关系，岗位本职，主要工作，直接
责任，岗位权力，岗位素质要求）
•常见的组织结构形式
直线一职能制：一直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门
优点：既保持了直线制的集权统一指挥的优点，又吸取了职能制
发挥专业管理职能作用的长处
缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不容易控制，相互
之间不协调，反应较慢
事业部制：对内部具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权
管理的的一种组织形式
优点：保持公司的灵活性和适应性，又发挥各部门的主动性
缺点：调度和反应都不够灵活，部门重叠，管理费用增加
项目组：根据任务的需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组解
散
优点：适应性强，机动灵活
缺点：缺乏稳定性，在规模上有较大的局限性
矩阵制：为适应项目的需求，将不同专长的人集合在一起
优点：上下左右，集权分权实现有效地结合，部门之间的交流加强，
避免重复劳动
缺点：需要双方管理人员的密切配合，项目负责人的责任大于权利
委员会：集体决策，集体行动
优点：充分发挥集体的智慧，少数服从多数，有助于沟通协调，激
发成员的积极性与主动性
第二节组织结构设计
•组织结构设计额基本原则
目标原则：根据组织的目标来考虑组织的总体框架，组织的调整以其是否对实
现组织的有利为衡量标准
分工与协调原则：分工合理，协作关系明确，对每个部门的岗位的工作内容，
工作范围，相互的的协作方法都有明确的规定
责权对等和信息畅通原则：明确每一个岗位的职责，并赋予其相应的职权
职责与职权的概念
人事匹配有利于人才成长的原则;人是组织中的灵魂，组织结构的建立要充分考
虑人员的可得性和人事匹配性
按人顶岗与按岗定人
逐步发展与经济高效的原则:保持一定稳定的同时要根据变化情况进行及时的
调整
•组织结构设计影响的因素
发展战略：结构的设计有必要以战略为出发点，围绕战略重点配置人力资源发展阶段:企业的组织架构要随着企业的发展及时调整
创业阶段
职能发展阶段
分权阶段
再分权阶段
外部环境因素
机械式结构：设有严格的等级层次，决策高度程序化，权力高度集中
和操作高度标准化（组织拥有的人力资源素质较低时，
采用容易控制的机械式结构）
有机式结构：相对分散，分权化，具有灵活性和适应性的组织（组织
所拥有的人力资源的素质越高，越需要采用一种弹性的
分权型的有急事的结构）
业务特点：一个组织的业务特点可以通过其所采用的技术复杂化程度来描述
技术：小批量生产技术，大规模生产技术，流程技术
组织规模：
规范化：以章程，程序和书面文件来规定各部门和各岗位的权利与义务
分权化:指组织中的决策由下级做出的程度
专业化：有专门的人员来履行专门的职责的程度
人力资源状况:组织结构的设计一方面要考虑到合理使用现在的人力资源
状况，另一方面也要考虑到市场上可以获得的人力资源状况
（部门的设置，岗位的设置，权力的分配，责任的明确）
•组织结构的设计过程
岗位的设计：工作的专门化
部门化：工作的归类（职能部门化，产品部门化，地区部门化，顾客部门化，综
合部门化）
确定管理的幅度：形成组织层次
第三节岗位的设计和人员的配备
•岗位特征模型(是什么使岗位如此不同）
技能的多样化：要求员工使用不同技能从事各种不同的行为的程度
任务的特征：要求完成全部和具有同一性的任务的程度
任务的重要性：岗位对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度
工作的自主性：安排工作进度和决定工作方法方面提供的实质性自由，独立的程度信息的反馈：获得有关绩效信息的直接和清晰程度
•岗位的设计方法
职责专门化;将岗位设计的尽可能简单
职责扩大化：将岗位设计的包含不同任务的数目
职责丰富化：增加工作深度
•人员的配备基本要求：
使组织的系统得以运转
为留住人才创造条件
适应组织的发展需要
使每一个人的知识得到公正的评价与运用
是每一个人的知识与能力得到不断的发展与提高
•人员配备的工作内容：
人力资源规划：评价现有的人力资源的状况
根据组织发展的战略预估将来需要的人力资源
制定满足未来人力资源需要的行动方案
招聘与甄选：选择合适的人员
培训与考核;使人员适应发展需要
•人员的配备的基本原则：
因事择人
因材器使，客观公正
合理配备，动态平衡（能级）
倒立的三角形：官多兵少，政出多门
菱形结构：中级人才的外流
梯形结构;内部不团结
第七章落实权利
第一节权力的结构与类型
•权力的来源
拥有一定职权是一个组织成员做好组织所分派的任务的必要条件之一
•权力的类型
直线权利：上下级之间的命令权力关系，是管理者拥有的特殊的权力
参谋权利：组织成员所拥有的向其他成员提供咨询或者是建议的权利，
组织中的任何一个成员都有参谋的权利
职能权利：是一种有限的权利，只有在被授权的职能范围之内才有效
•权力之间的关系：参谋建议直线指挥
双方要明确两者权力之间的关系
直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况
参谋人员要努力提高自己的工作水平
创造相互合作的良好氛围
第二节管理者的权利以及授权
•管理者的职权
支配权：管理者拥有对组织内资源和人力的支配权
强制权：威胁相联系的人迫使他人服从的力量（适用于下属的职
责范围之内的工作）
奖赏权：使下属从事职责以外的工作
•授权及其益处
可以使高层高层管理人员从日常的任务中解脱出来，专心处理重大的问题
可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，增进效率
可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养
•不愿意授权的原因
管理者自身额计划组织能力较差，不知如何授权
对他人的不信任
职业偏好的影响
•下级不愿意接受授权的原因
担心干不好受到上级的训斥或惩罚
害怕承担更多的责任
•授权的基本过程
分派任务：是实现组织目标的客观需要
授予权利：完成所分派任务的基本保证
明确责任：授权者对于被授权者的行为负有最终的责任
确立监控权：授权者授予授权者只是代理权
•授权的原则
明确授权的目的
指，责，权，利相当
保持命令的统一性
正确选择被授权者
加强培训以及监督控制
第三节集权与分权
•集权与分权的相对性（集权和分权都是对一个组织来说有必要的）
集权：是某以最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，可以加强统一指
挥，统一协调和直接控制
缺点：高层管理人员负担过重，经常陷于日常事物之中，无暇考虑
大政方针
分权：是下级拥有一定的自主权决定相关事务的程度
优点：减轻高层管理人员的负担，增强各级管理人员的责任心，积
极性与主动性
缺点：会造成各自为政，各行其政
•影响集权与分权的主要因素
职责或决策的重要性
下级管理人员的素质
组织的规模
组织文化
控制技术的发展程度
外部环境的影响
•集权与分权的平衡
U型结构——集权型管理模式（适用于产品单一或产品品种少，生产连
续，专业性强的控股公司
特点：生产经营活动统一集中在母公司，实行统一核算，垂直领导；
子公司的权利较小
优点：有利于组织中个人，财，物的统一调度和分配，有利于有效
的管理和控制，可以增加整体竞争力和集团观念
缺点：难以进行多元化管理，高层管理人员陷于繁杂的事物之中，
难以致力于公司的长期规划与发展
H型结构——分权型管理模式
特点：母公司的职能层不具备战略控制功能，主要是对子公司的收
益进行统一和监督
优点：各子公司保持较大的独立性，较大程度上调动子公司的发展
积极性；投资取向灵活，经营领域较宽，有利于企业的战略
决策
缺点：公司管理松散，难以有效制定和实施集团的整体发展战略，
容易产生分散主义和本位主义
M型结构——集权与分权结合的管理模式（艾尔弗雷德·斯隆）
特点：集团对整个企业的经营好坏负责，，重要的经营权力集中在集
团，具体的业务放在下属单位
优点：集权与分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，
又能统一协调与管理有效制定与实施集团公司的整体发展战
略
缺点：集权与分权不易把握，管理层次增加，协调和信息传递的难
度加大
总体精神：集中保证整个公司的巩固和成功所必须的重大政策和规
划的决策权，在此前提下，实行最大限度的职权分散化
确立两级职责
加强协调支援
维护整体控制
第八章领导艺术
第一节个体与群体行为
•个体工作行为及其影响因素
绩效行为：个体在组织中表现出来的组织所期望的工作行为总和
退缩行为：个体不愿意从事组织所期望的工作行为，表现为缺勤和离职
组织公民行为：员工在履行好自己工作职责的同时，能够对组织做出额外贡献的
行为
机能障碍行为：个体对组织的造成减损而不是贡献行为，除了缺勤和离职之外，
还包括盗窃和破坏造成的直接经济损失和间接损失
态度：是一个人对不同的人或事所持有的一种持久而一致的心理
和行为倾向，表现为一个人关于不同的人或事的评价性陈
述（认识成分，情感成分，行为成分）
个性：相对稳定的心理特征的集合
外向型
亲和型
自觉型
情绪稳定型
开放型：迈尔斯-布瑞格斯模型：人们通过感情或直觉来接收信息，通
过思考或感觉来评估信息，并根据该人收集和评估信息的不
同方式来区分不同人员的决策风格
感觉型和直觉型
思考型和情感型
判断型和感受型：约翰·霍兰德个性-工作适应论（员工对工作的满意
程度和离职倾向取决于个体的个性与职业环境的匹
配程度）
知觉：对人的知觉，对社会事件因果关系的知觉，对人际关系的知觉
认知对象的独特性
对他人行为的期望会影响社会知觉过程
社会知觉加工过程的特殊性
归因理论：我们对个体行为的判断取决于我们对该行为是由于何种原因造
成的解释
影响内因行为还是外因行为的因素（独特性，一致性，一贯性）
情绪：是一种遗传得来的，对世界上一定程度的复杂情况做出反应的特定状态
情绪会激发个人的行为
情绪会影响个体与他人之间的关系
情绪还会影响一个人的知觉
情绪智力的概念
能力：一个人的总体能力分为两大类心理能力和体质能力
心理能力：算数，言语理解，知觉速度，归纳推理，演绎推理，空间知觉
记忆力
体质能力：动态力量，躯干力量，静态力量，爆发力，广度灵活性，动态
灵活性，躯干协调性，平衡性，耐力
学习：基于经验而导致行为的或行为潜能发生相对一致的变化过程
斯金纳理论：行为是结果的函数
•群体及其行为的影响因素
群体及其发展
群体：两个或者两个以上相互作用以实现特定目标或满足特定需要的个体所形成的
集合体
正式群体：有明文规定的规章制度，明确的角色分工和共同的奋斗目标
非正式群体：是指两个或两个以上的为实现自己目标或满足自己的某些需要
而形成的集体
任何正式群体中都存在非正式群体和正式群体，两者常常是相促而生，相伴
而存，任何组织都不能忽视非正式群体的作用
加入群体的需求：人际吸引
群体活动
群体目标
需要满足
工具性利益
群体的形成与发展过程
形成动荡规范执行终止
群体行为特征
角色：每一个在不同的社会环境，不同的群体中充当着不同的角色
规范：规范调节着群体情境下的人们所期望的行为
地位：别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性评价
内聚力：成员忠诚和群体承诺的程度与群体内相互吸引的程度
群体内行为
从众：人们采纳其他群体成员的行为和意见的倾向
社会惰化：个体在群体内部工作比自己单独工作是付出更少的努力的倾向冲突：两个或者是多个个体与群体意见的分歧
第二节管理者的领导职责
•管理者的领导职责
指导：指导组织各项工作的展开
协调：协调不同成员之间的不同点，把大家团结起来，朝着共同的目标前进激励：领导者通过鼓舞和激励他人为共同目标来取得卓越成就
领导影响力的来源（拥有职权与威信是管理者能够实施领导的基础）
职权：管理者的集，权来自于工作的需要
威信：是指由管理者的能力，知识，品德，作风等个人因素所产生的影响•领导者和管理者
管理者：是被正式授权来管理一个部门额，管理者用职权来解决问题，做出决策
和实施行动
领导者：在群体活动中自发形成，与职位无关，是群体中的个体的追求者
第三节有效领导理论与方法
•领导品质理论：着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响
传统领导品质理论：领导者所有的品质是天生的，由遗传因素决定的
现代领导品质理论：领导者的品质和特性是在实践中形成的，可以通
过后天的教育形成的
•领导行为理论
勒温理论
专制领导作风：以力服人，靠权利和强制命令让人服从的领道作风，
它把全力定位与领导者个人
民主领导作风：以理服人，以身作则的领导作风，它把权利定位
于群体
放任自由的领导作风：工作事先不布置，时候无检查，全力定位
于组织中的每一个成员
四分图理论
以人为重：注重建立领导者与被领导者之间的友谊，尊重和信任
的关系
以工作为重：领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的
组织模式，意见交流渠道以及工作程序
管理方格图理论：（布莱克和莫顿理论）在四分图的基础上，以人为重改
为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，
各划成九个等分，得到五种典型的领导行为
为贫乏的管理：管理者希望以最低的限度的努力来完成组织的
目标，对员工的生产均不关心，是一种不称职
的管理
为俱乐部的管理：管理者只注重搞好人际关系，为创造一舒适
的，友好的组织氛围和组织环境，不太注重
工作效率，是一种轻松的领导方式
为任务式的管理：管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下
属的成长和士气
为团队式管理：管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努
力协调各项活动，使他们一体化，从而提高士
气，促进生产
•领导权变理论（领导者领导行为的有效性不仅取决于他的品质，才能，也取决于
他所处的具体环境）
费特勒模型（任何领导形态均有有可能有效，其有效性取决于是否与所处
的环境相适应）
影响领导有效性的环境因素
领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者的用户和支
持程度
职位权力：组织赋予领导者额职权的大小
任务结构：下属所执行的任务的明确性
不成熟-成熟理论：（克里斯·阿吉里斯）
一个人从不成熟转变为成熟的表现方面
由被动转为主动
由依赖转变为独立
少量行为转变为多种行为
由错误而浅薄的兴趣转变为较深较强的兴趣
由只知眼前到能总结过去，展望未来
由附属地位转变为同等或优越的地位
情境领导理论：(何塞和布兰查）
成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式
任务成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力以及愿望的
大小
心理成熟度：做事的愿望与动机自觉的做说明有较高的心
理动机
四种领导方式：命令式
说服式
授权式
参与式
途径-目标理论：（罗伯特·豪斯）
假设前提：有效的管理者主要通过明确下属的试图从工作中
和组织中得到的结果，用其期望的那些高绩效来
激励下属以实现目标
指令性领导方式：给下属明确的任务目标，明确职责，严密
监督，通过奖惩控制下属的行为
支持型领导方式：对下属友好，平等对待，关心下属的生活
福利
参与型领导方式：鼓励下属参与目标决策并解决实际问题
目标导向型领导方式：强调设置的重要性，给下属设定富有
挑战性的目标，通过鼓励下属的过程
来管理下属
•成为一名领导者
开始乡领导者一样思考
发展自己的领导素质
建立自己的领导基础
使自己的领导风格与环境相适应
第九章沟通艺术（略）
第十章激励原理
第一节激励的本质
•关于人性的学说
理性的还是感性
行为主义还是人本主义
追求个人利益还是追求自我实现
X理论和Y理论（麦格格雷）
•动机原理人之所以会采取某种特定的行为，是由其动机决定的
动机的来源：动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是由人的内在需要
所引起的
动机的形成：动机是个体需求和环境相互作用的结果
动机的功能：动机是一种内在的力量
动机是高度个性化的
动机是受目标控制的
动机能唤起人的行动
动机能使人的行为趋向于一定的目标
动机能巩固和修正行为
第二节动机的激发
•马斯洛的需要层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
基本观点：人的需要是分等级的，呈阶梯式逐渐上升-级进原理
需要的存在是促使人产生某种行为的基础
当某种需要得到满足之后，这种需求就失去了对行为的唤
起作用-亏空理论
•阿德弗的ERG理论
人的需要可以归结为三种：生存需要，相互关系需要，成长发展需要这三种需要不是生来就有的，而是通过后天培养的
三种需要之间存在着多样化的关系
•麦克利兰的成就激励理论
除了生存需要之外，其他需要是友谊需要，权利需要，与成就需要
具有强烈的成就需要的人往往有以下三种特征：
喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境
往往倾向于谨慎地对待有限的成就目标
希望得到对他们工作业绩的不断反馈
培养高成就需要的方法
努力获得有关自己工作情况的反馈
选择一种获得成功的模式
把自己设想为某个追求成功和挑战的人
审时度势，提出切实可行的目标，并付诸实施
•赫茨伯格的双因素理论
满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意
激励因素是以人对工作本身的要求为核心的
只有激励因素的满足，才能激发人的积极性
第三节行为的产生，维持以及改变
•期望理论（弗鲁姆）
人是理性的人，对于生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测，认识根据他对某种结果实现的可能性和相应奖励的重要性来估计来决定是否采取某种行为
激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）
激励力量：即动机的强度，它表明一个人愿意达到目标而努力的程度效价：某人对目标价值的估计
期望值：该人对实现某一目标的可能性的主观估计
•公平理论（亚当斯）
人是社会人，一个人的工作动机不仅受到其所得
报酬的绝对值得影响，而且受到喜爱那个对峙的影响
员工评价自己是否得到公正的待遇，是在一般情况下以他人，制度活自己以前的情况作为参考对象的
管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认
•强化理论（斯金纳）
人是具有学习能力的，通过改变其所处的环境可以保持和加强积极的
行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为
正强化：对正确的行为进行及时的肯定或奖励，可以导致行为的继续负强化：通过避免人们不希望的结果而是行为得到强化
消退或不强化：对某行为不采取任何措施，是一种合理的消除不合理
行为的策略
惩罚：对不良的行为提出批评或处分
综合策略：对不同的行为采取一种以上的策略
第四节激励的基本方法
•合理设计，分配工作
工作的内容要考虑到员工的特长以及爱好
工作的目标要有一定的挑战性
•针对员工的需求给予合理的报酬
报酬必须在一定程度上满足员工的需求：经济报酬与非经济报酬
总报酬=经济性报酬+非经济性报酬
报酬的多少应与员工的工作业绩相挂钩
按绩分配：直接根据业绩的大小支付报酬
按劳分配：根据工作量支付报酬
效益分享：把奖励与员工对组织的贡献直接挂钩
目标考核法：按照目标的执行情况，给予相应的奖励
•通过教育培训，增强员工自我激励能力
员工的工作热情和工作积极性通常与他们的素质高低有关
通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德
通过专业技能培训，提高员工的工作能力
第十一章检查纠偏
第一节控制以及控制系统
•控制的重要性
任何组织，任何活动都需要控制，控制贯穿于管理学的各个方面
组织环境的不确定性：为了使目标，计划能够适应变化的环境，为了保证
组织，计划更好的实现，组织就必须通过控制来及时
了解环境变化的程度以及原因
现代组织活动的复杂性：随着社会生产力的发展，现代组织的规模和内部
机构日趋庞大与复杂
失误的不可避免性：组织在其发展过程中不可避免的会犯一些错误
提升组织的效率和竞争力：要提升运作的效率，就必须掌握企业利用资源
的现状，准确的评估组织已有的生产和服务效率
•控制系统的构成
控制对象：控制什么
控制目标体系：要求控制在怎样的范围之内
了解控制的犯法和手段系统：确定实际达到的控制目标的程度
控制的主体：谁来履行控制的职责
•控制的基本前提
有计划：有一个科学的，切实可行的计划
有组织，有专司控制职能的组织机构或岗位
有领导：有畅通的信息反馈渠道
第二节控制方法与控制过程
•控制方法
控制方法：是指管理者在对控制对象实施控制过程中所采用的方法和手段传统的控制方法：从外部施加压力来保持员工的协调一致
资金控制：资金控制是对一个组织中资金的运动状况的监督和分析，来
对组织的各个部门，人员的活动和工作实施控制（预算，财
务审计，财务报表）
时间控制：确定各项活动的进行是否符合预定进度表的时间安排
数量控制和质量控制：事先确定数量以及质量的标准
安全控制（人身安全，财产安全，资料安全等）控制各种工伤事故和职
业病的发生
人员控制：控制根本上是对人的控制
信息控制（物流，资金流，信息流）
物流：组织中物质形态输入和物质形态输出的过程
资金流：是组织中物流的反应，通过资金流来控制物流
信息流：表现为文件，指示，合同，制度，报告
•控制类型
控制点划分;事前控制，事中控制，事后控制
事前控制：保证某项活动有确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放事中控制：及时处理意外情况，纠正工作中发生的偏差
事后控制：根据事先确定的目标对实际工作进行比较，分析以及评价控制按性质划分：预防性控制，纠正性控制
预防性控制：在事情发生之前所做的管理上的努力
纠正性控制：事情发生之后所做的管理上的努力
按控制方式方式的划分：集中控制，分层控制，分散控制
集中控制：建立控制中心，由控制中心发出指令指导生产
分散控制
分层控制：把集中控制和分散控制结合起来的一种控制方式
•控制过程
确定控制标准：明确控制标准是实施控制的必要条件
衡量实际业绩：事业标准的确定直接关系到控制措施的实施
进行差异分析：确定是否有必要采取纠偏措施
第三节控制标准及其明确
•标准的类别
按性质划分：
工作标准：组织对某项工作要求达到的程度
管理标准：组织对相应的人员进行奖惩的尺度
按维度划分：时间标准数量标准质量标准，成本标准
按形态划分：
定量标准：便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式
定性标准：用状态，程度，阶段等来定性描述标准
按程度划分：优秀标准合格标准
•标准的确定
工作标准的确定：明确工作标准，是每一个员工的工作得到清楚的指引；明确
管理标准，使每一个工作有清楚的检查和奖惩规范
（与组织的理念。目标相一致）
重点工作常规工作，配合性工作
管理标准的制定：工作标准更多体现的是对工作成果的客观要求，而管理标准
更多体现的是管理者的管理理念，管理风格和个性
考虑的因素
工作成果的可控性程度
工作难度和工作出差错的概率
本职工作和额外工作
工作的重要性程度
检验标准合理性的准则
符合目标和理念导向
清楚明确
客观合理，保证检查监督的可靠性
第四节检查和纠偏
•信息及其获得方法
（对组织各项活动加以有效控制，管理者必须拥有信息）
问题：信息不及时不准确反应不灵敏
现场观察：现场观察可以获得关于实际工作的最直接的最深入的第一手资料口头或书面汇报：管理者所需的大量的信息都是通过这个方法
统计分析报告：用易于理解的方式编排和统计资料和事先制定比较标准，是
运用统计分析法的关键
专题分析报告：有助于获得对特定问题的具体而深入的信息
审计或考核：请外部的人员或内部的审计人员对企业的会计，财务和其他经
营业务活动所做的独立的定期或不定期的评价
管理信息系统：用于为管理者提供有效履行职责所需信息的一类信息系统•检查及其规范：主要在绩效和行为
以目标和战略为导向
经济性：掌握最低限度的信息
针对性：适合被检查对象的特点和性质
简单易行：使被检查者清楚解释检查制度的目的和检查方法
•偏差及其纠正
偏差及其类型（正偏差，负偏差）
纠正偏差的措施
改进工作方法
改进组织和领导工作
调整或修正原有计划或标准
•纠正偏差的方法
反馈控制：根据过去的情况来指导现在和未来
及时控制：在活动的进行过程中实行控制
前馈控制：通过观察情况，掌握规律，分析信息，预测趋势
•有效控制的基本方法
重点原则：抓住活动过程中的关键和重点进行局部和重点控制
客观及时原则：高效率的控制要求系统能够迅速发现问题并及时采取纠偏措
施
灵活性原则：保证在发生未预测到的事件时，控制仍然有效
经济性原则：花费少而效率高的系统才是有效的控制系统
管理学个人总结
第一章管理及其产生
第一节组织和管理的产生
•管理的定义
管理是在一定的情境下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的活动或过程。与生产劳动、组织、战争、道德、法律、贸易等人类常见的活动一样，它是伴随着人类社会的第一个社会组织形式——血缘家族的诞生而产生的，也是人类努力协调无限欲望与有限的资源这对矛盾
第二节管理的全方位透析
•管理的功能
通过科学的方法提高资源的利用率，从而以有限的资源实现尽可能多或高的目标
•管理的形式
多种多样的，但其实质内容是一样的，那就是协调，所谓协调就是将表面看似矛盾的事物有机结合、和谐统一起来
•管理的有效性
管理工作的好坏可以通过管理的有效性进行评价，有效地管理既要讲求效率，又要讲求效益，效率是产出与投入之比，效益是指目标达成度，也就是产出满足需要的程度。效率与效益相比，效益永远是第一位的
•基本的管理职能
包括计划、组织、领导、控制，计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要；组织工作是为了有效达成计划所确定的目标而进行的分工合作、合理配置各种资源的过程；领导工作就是管理者利用职权和威望施展影响，指导和激励各类员工努力去达成目标的过程；控制就是在动态的环境中保证既定的目标的实现而进行的检查和纠偏活动的过程。而管理是由这四个职能组成的一个系统的过程
•管理的本质
管理从本质而言是人们为了有效实现目标而采取的一种手段，管理的效果取决管理者的水平。因此，在实际工作中，我们不能为了管理而管理，而应致力于提高自己的管理水平
第三节管理学的研究对象——组织和管理者
•组织
由一群人为实现某一个的共同目标而形成的系统组合，组织的功能在于通过组织成员间的分工合作，克服个人力量的局限性，实现靠个人力量不能实现或难以实现的有效目标，因此，组织从本质上来讲是一个利益的共同体。组织要发挥其功能，关键在于确立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队，构建一个分工合理，协作关系明确，能够充分发挥每一个人的力量以实现形成强大的集体力量的组织环境，在有效地实现组织目标的同时，使每一个人的目标能够在一定程度上得以实现
•管理者基本的职责和素质要求
管理者无论在组织中地位中如何，其所负担的职责是一样的，既设计和维护一种组织环境，，凝聚一支志同道合、能力互补的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调开展工作，从而有效地实现组织的目标。为了履行好管理者的职责，管理者必须具备相应的素质，比如品德、知识、能力等
第二章管理与环境
第一节影响组织绩效的因素构成
•管理万能论
一个组织的管理者的素质决定了这一组织的本身的素质，不论环境条件如何，管理者对组织的成败都有直接的责任
•管理无能论
管理者影响结果完全的能力受制于组织内外部各种环境因素，组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素
第二节环境因素对管理的影响
•管理环境的构成
一个组织的绩效不仅取决于管理者的努力，而且会受到存在于组织内部和外部的各种条件因素的影响。这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境
•外部环境因素
一般环境因素
a)政治环境因素（地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度）b)经济环境因素（对各类组织所需的各种资源的获得方式、价格水准影响和对市场需求结构的作用）
c)社会环境因素（行为规范、人口结构、生活方式）
d)科技进步（变化最迅速，不同的技术和技术过程要求不同的管理方式和方法
任务环境因素
a)资源供应者
b)服务对象（顾客）
C)竞争者
d)政府管理部门及其政策法规
e)社会特殊利益代表组织
对一个组织而言，组织外部哪些因素属于环境因素，是一般环境因素还是任务环境因素，取决于该组织的目标定位
•内部环境因素
经营条件
直接影响着组织能够做什么、不能够做什么，以及能够做到何种程度组织文化
是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等
a)客观性（组织创始人的关键作用，不以人的意志为转移）
b)个异性（强的组织文化被组织成员广泛理解和接受的组织文化）c)民族性（地域性，民族性，时代性）
d)稳定性
第三节环境的管理
•组织环境的管理
组织环境的定位
相对稳定和简单的环境
动荡而简单的环境
相对稳定但极为复杂的环境
动荡而复杂的环境
组织环境管理的一般步骤
收集信息
研究变化
预测趋势
分析影响程度
做出反应
应对外部环境的常用方法
对一般环境因素，主要是如何主动适应
在微观环境上，主动改变自己，改被动为主动
•组织文化管理
组织文化状态的划分
组织文化的建立
组织文化的改变
第三章科学决策
第一节决策及其含义
•科学决策理论
决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备用方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程
决策的前提
要有明确的目标（没有目标就无从决策，没有问题就无需决策。要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量）
决策的条件
有若干个可行方案可供选择（可增强决策者实施决策时的坚定性）决策的重点
方案的分析比较（方案的两面，分析评价，比较，心中有数）决策的结果
选择一个满意方案（遵循满意原则，追求最优方案既不经济又不现实）
决策的实质
主观判断过程（科学性与艺术性）
•决策的基本过程
决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在
察觉和分析问题
最重要，最困难；判断问题的思路框架
明确决策目标或准则
决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测所能希望得到的结果；内容和程度两方面；与决策者的价值取向和在理解问题时的条件有关
制定可行方案：
围绕问题和目标，根据条件，发挥积极性创造性。不采取任何行动也是备选方案
分析比较各行动方案
明确决策准则；了解备选方案；评价各备选方案；了解各方案利弊；比较各方案优劣；综合评价；提出推荐方案
选择满意方案并付诸实施
在理性分析基础上根据直觉作出最终选择；不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择，任何方案均有风险
实施决策方案：
关键是争取他人的理解和支持
监督与反馈
•决策的重要性
决策贯穿于管理的始终西蒙：管理就是决策
几次的正确与否直接关系到组织的生存与发展
决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
第二节影响决策的主要因素
•问题的类型
决定决策的侧重点和方式
性质：“需改变”的问题（关注现状）和“需实现”的问题（关注未来）问题的明确程度：“结构良好”的问题（程序化决策方法）和“结构不良”
的问题
问题是否一再发生：“经常性”问题（常规决策）和“例外”问题
问题的紧急性和重要性：“紧急的”问题（时间敏感型决策）和“重要的”
问题（知识）
•内外部环境的制约
信息的可得性
信息是决策的基础，不同的信息环境适用不同的决策方法
确定型——程度化决策方法
风险型——期望值法
不确定型——适应性决策方法
模糊型——直觉和创造性
决策者的风险倾向
保守型——极大极小损益原则（悲观原则）
进取型：极大极大损益原则（乐观原则）
稳妥型：最小后悔值原则
决策者的个人决策风格
命令式
分析式
概念式
行为式
第三节决策的模式、方法、技巧
•决策模式
古典决策模式
行政决策模式
政治决策模式
•决策方法
主观决策方法
定量化决策方法
定性与定量相结合的决策方法
常见方法
程序化决策方法（反复出现，结构良好，经常性的问题）
政策
规章制度
业务常规
适应性决策方法（复杂模糊多变，结构不良的问题）
近渐式决策方法
经验式决策方法
创造性决策方法
头脑风暴法
发散思维法
期望值法
决策树法
•决策技巧——如何提高决策正确率
正确收集利用信息（决策的正确性很大程度上取决于所依据信息的质
量和数量）
正确运用直觉（更好面对不确定型和模糊型环境）
明智的把握决策时机和确定决策者
克服决策过程中的心理障碍（优柔寡断，急于求成，求全求美）学会处理错误的决策（承认，检查，调整，改正）
第四章确定目标
第一节目标及其重要性
•目标和目的
目标是人们期望在未来一段时间内能达到的目的。它反映了组织在特定的时间内在综合考虑内外环境条件的基础上，希望在某一时间段内在履行其使命上能够达到程度或取得的成效
•组织宗旨
表明了社会所赋予这个组织的某种基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。（表达组织的使命、存在原因，是组织区别的标志）。组织宗旨需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南。组织目标是指一个组织在未来一段内要达到的目的
•目标类型
宣称目标：
一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么
真实目标
战略目标：对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织
战术目标：组织内主要机构或部门所期望取得的成果
作业目标：部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业目的生存目标：由目的决定的基本目标，是组织生存和发展的前提，是各类组织的基本目标
发展目标：主要着眼于未来发展的目标
组织目标：组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织
的贡献、效率、市场、福利等方面
个人目标：组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人的需
求的满足
•组织目标的作用
目标是管理的基本出发点
组织目标是整个组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南，在管理者起着重要的作用
1组织目标是组织进行计划和决策的基本依据
2组织目标是组织内部分工和协作的准则
3努力是否符合目标是高效率的前提，目标达程度是业绩考核的基本依据
4组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段
第二节目标的制定
•组织目标的特点
差异性：不同组织有不同的组织目标
多元性：在同一个组织中，也会有不同性质的多个目标；管理者要
协调处理好各类目标之间的关系。
层次性：抽象目标变成具体目标，总目标，战略目标，行动目标；
相互支持的目标矩阵
时间性：有时间区限，发展变化
•目标制定的基本原则
以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任（基础）价值导向
以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用（效率）效益最大
化
所制定的目标值应具有先进性和合理性（尽可能高而合理的目标值）
•目标制定过程
1内外部环境析
2外部环境分析
3内部经营条析
4愿景和追求析
5拟定总体目标
6案明确服务向
顾客价值定位
服务对象（为谁做）——目标顾客定位
贡献率（做到什么程度）——目标定位
7评估各总体目标可行方案并选择决策方案：
限制因素分析
综合效益分析
潜在问题分析
8总体目标的具体化
相应的战略目标和行动目标
分解成部门目标和岗位目标
9目标体系的优化
横向协调
纵向协调
综合平衡
第三节目标的制定与运用技巧
明确目标制定中的问题
明确怎样的目标才是符合要求的
明确目标应有谁来制定
明确目标是否一定要以书面的形式递交
做好时间的管理
学会容忍
做好检查纠偏和奖惩工作
第五章制定计划
第一节计划及其作用
•计划
管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。包括估量机会、建立目标、制定计划、贯彻落实‘检查修正等。
特点：
在管理学工作中出于首要地位
着眼于有限资源的合理利用
计划工作具有普遍性
表现形式：
前提
目标（任务）
目的
战略
责任
时间表
范围
预算
应变措施作用等
作用
提供方向，增进协调
有效配置资源
适应变化，防患于未然
提高效率，调动积极性
为控制提供标准错误认识
错误认识
不注重计划的制定
缺乏知识，制定的计划缺乏可行性固守计划，不能适应环境的变化运用不当，缺乏明确的交流与授权
第二节计划的制定与审定
•计划类型:
按时间：长期计划、中期计划、短期计划按广度：战略计划、行动计划
按对象：综合计划、职能计划、项目计划按效用：指令性计划、指导性计划•计划制定过程
明确任务与目标
清楚与计划有关的各种条件
制定战略行动方案
落实人选、明确责任
制定进度表
分配资源
制定应变措施
•计划制定方法
过去：定额换算法
系数推导法
经验平衡法
现在：滚动计划法
网络计划法
甘特图
投入产出法
预算法
情景计划法
第三节时间管理：个人计划实践
•时间管理方法：
列出目标清单
将这些目标按重要性进行排列
列出实现目标所需进行的活动
对实现每一个目标所需要进行的活动排出优先顺序
按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录
按时间工作表展开、
每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况
并安排第二天的活动
•时间管理中应注意的问题
掌握生物钟
牢记帕金森定律
把不太重要的事集中在一起处理
尽可能减少干扰
提高会议效率
第六章明确分工
第一节常见的组织形式
•组织工作组织结构的设计与变革
人员的合理配置与使用
权利的分配与关系的协调
•组织设计
组织结构：由工作，责任关系，沟通渠道所构成的系统
组织结构图：通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构
复杂化程度规范化程度集权化程度
组织设计：指进行专业分工和建立使各部门相互协调配合的系统结构的过程
职能说明书（部门名称，上下隶属关系，协作部门，部门本职，部
门宗旨，主要职能，岗位设置）
岗位结构图（岗位名称，上下级关系，岗位本职，主要工作，直接
责任，岗位权力，岗位素质要求）
•常见的组织结构形式
直线一职能制：一直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门
优点：既保持了直线制的集权统一指挥的优点，又吸取了职能制
发挥专业管理职能作用的长处
缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不容易控制，相互
之间不协调，反应较慢
事业部制：对内部具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权
管理的的一种组织形式
优点：保持公司的灵活性和适应性，又发挥各部门的主动性
缺点：调度和反应都不够灵活，部门重叠，管理费用增加
项目组：根据任务的需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组解
散
优点：适应性强，机动灵活
缺点：缺乏稳定性，在规模上有较大的局限性
矩阵制：为适应项目的需求，将不同专长的人集合在一起
优点：上下左右，集权分权实现有效地结合，部门之间的交流加强，
避免重复劳动
缺点：需要双方管理人员的密切配合，项目负责人的责任大于权利
委员会：集体决策，集体行动
优点：充分发挥集体的智慧，少数服从多数，有助于沟通协调，激
发成员的积极性与主动性
第二节组织结构设计
•组织结构设计额基本原则
目标原则：根据组织的目标来考虑组织的总体框架，组织的调整以其是否对实
现组织的有利为衡量标准
分工与协调原则：分工合理，协作关系明确，对每个部门的岗位的工作内容，
工作范围，相互的的协作方法都有明确的规定
责权对等和信息畅通原则：明确每一个岗位的职责，并赋予其相应的职权
职责与职权的概念
人事匹配有利于人才成长的原则;人是组织中的灵魂，组织结构的建立要充分考
虑人员的可得性和人事匹配性
按人顶岗与按岗定人
逐步发展与经济高效的原则:保持一定稳定的同时要根据变化情况进行及时的
调整
•组织结构设计影响的因素
发展战略：结构的设计有必要以战略为出发点，围绕战略重点配置人力资源发展阶段:企业的组织架构要随着企业的发展及时调整
创业阶段
职能发展阶段
分权阶段
再分权阶段
外部环境因素
机械式结构：设有严格的等级层次，决策高度程序化，权力高度集中
和操作高度标准化（组织拥有的人力资源素质较低时，
采用容易控制的机械式结构）
有机式结构：相对分散，分权化，具有灵活性和适应性的组织（组织
所拥有的人力资源的素质越高，越需要采用一种弹性的
分权型的有急事的结构）
业务特点：一个组织的业务特点可以通过其所采用的技术复杂化程度来描述
技术：小批量生产技术，大规模生产技术，流程技术
组织规模：
规范化：以章程，程序和书面文件来规定各部门和各岗位的权利与义务
分权化:指组织中的决策由下级做出的程度
专业化：有专门的人员来履行专门的职责的程度
人力资源状况:组织结构的设计一方面要考虑到合理使用现在的人力资源
状况，另一方面也要考虑到市场上可以获得的人力资源状况
（部门的设置，岗位的设置，权力的分配，责任的明确）
•组织结构的设计过程
岗位的设计：工作的专门化
部门化：工作的归类（职能部门化，产品部门化，地区部门化，顾客部门化，综
合部门化）
确定管理的幅度：形成组织层次
第三节岗位的设计和人员的配备
•岗位特征模型(是什么使岗位如此不同）
技能的多样化：要求员工使用不同技能从事各种不同的行为的程度
任务的特征：要求完成全部和具有同一性的任务的程度
任务的重要性：岗位对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度
工作的自主性：安排工作进度和决定工作方法方面提供的实质性自由，独立的程度信息的反馈：获得有关绩效信息的直接和清晰程度
•岗位的设计方法
职责专门化;将岗位设计的尽可能简单
职责扩大化：将岗位设计的包含不同任务的数目
职责丰富化：增加工作深度
•人员的配备基本要求：
使组织的系统得以运转
为留住人才创造条件
适应组织的发展需要
使每一个人的知识得到公正的评价与运用
是每一个人的知识与能力得到不断的发展与提高
•人员配备的工作内容：
人力资源规划：评价现有的人力资源的状况
根据组织发展的战略预估将来需要的人力资源
制定满足未来人力资源需要的行动方案
招聘与甄选：选择合适的人员
培训与考核;使人员适应发展需要
•人员的配备的基本原则：
因事择人
因材器使，客观公正
合理配备，动态平衡（能级）
倒立的三角形：官多兵少，政出多门
菱形结构：中级人才的外流
梯形结构;内部不团结
第七章落实权利
第一节权力的结构与类型
•权力的来源
拥有一定职权是一个组织成员做好组织所分派的任务的必要条件之一
•权力的类型
直线权利：上下级之间的命令权力关系，是管理者拥有的特殊的权力
参谋权利：组织成员所拥有的向其他成员提供咨询或者是建议的权利，
组织中的任何一个成员都有参谋的权利
职能权利：是一种有限的权利，只有在被授权的职能范围之内才有效
•权力之间的关系：参谋建议直线指挥
双方要明确两者权力之间的关系
直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况
参谋人员要努力提高自己的工作水平
创造相互合作的良好氛围
第二节管理者的权利以及授权
•管理者的职权
支配权：管理者拥有对组织内资源和人力的支配权
强制权：威胁相联系的人迫使他人服从的力量（适用于下属的职
责范围之内的工作）
奖赏权：使下属从事职责以外的工作
•授权及其益处
可以使高层高层管理人员从日常的任务中解脱出来，专心处理重大的问题
可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，增进效率
可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养
•不愿意授权的原因
管理者自身额计划组织能力较差，不知如何授权
对他人的不信任
职业偏好的影响
•下级不愿意接受授权的原因
担心干不好受到上级的训斥或惩罚
害怕承担更多的责任
•授权的基本过程
分派任务：是实现组织目标的客观需要
授予权利：完成所分派任务的基本保证
明确责任：授权者对于被授权者的行为负有最终的责任
确立监控权：授权者授予授权者只是代理权
•授权的原则
明确授权的目的
指，责，权，利相当
保持命令的统一性
正确选择被授权者
加强培训以及监督控制
第三节集权与分权
•集权与分权的相对性（集权和分权都是对一个组织来说有必要的）
集权：是某以最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，可以加强统一指
挥，统一协调和直接控制
缺点：高层管理人员负担过重，经常陷于日常事物之中，无暇考虑
大政方针
分权：是下级拥有一定的自主权决定相关事务的程度
优点：减轻高层管理人员的负担，增强各级管理人员的责任心，积
极性与主动性
缺点：会造成各自为政，各行其政
•影响集权与分权的主要因素
职责或决策的重要性
下级管理人员的素质
组织的规模
组织文化
控制技术的发展程度
外部环境的影响
•集权与分权的平衡
U型结构——集权型管理模式（适用于产品单一或产品品种少，生产连
续，专业性强的控股公司
特点：生产经营活动统一集中在母公司，实行统一核算，垂直领导；
子公司的权利较小
优点：有利于组织中个人，财，物的统一调度和分配，有利于有效
的管理和控制，可以增加整体竞争力和集团观念
缺点：难以进行多元化管理，高层管理人员陷于繁杂的事物之中，
难以致力于公司的长期规划与发展
H型结构——分权型管理模式
特点：母公司的职能层不具备战略控制功能，主要是对子公司的收
益进行统一和监督
优点：各子公司保持较大的独立性，较大程度上调动子公司的发展
积极性；投资取向灵活，经营领域较宽，有利于企业的战略
决策
缺点：公司管理松散，难以有效制定和实施集团的整体发展战略，
容易产生分散主义和本位主义
M型结构——集权与分权结合的管理模式（艾尔弗雷德·斯隆）
特点：集团对整个企业的经营好坏负责，，重要的经营权力集中在集
团，具体的业务放在下属单位
优点：集权与分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，
又能统一协调与管理有效制定与实施集团公司的整体发展战
略
缺点：集权与分权不易把握，管理层次增加，协调和信息传递的难
度加大
总体精神：集中保证整个公司的巩固和成功所必须的重大政策和规
划的决策权，在此前提下，实行最大限度的职权分散化
确立两级职责
加强协调支援
维护整体控制
第八章领导艺术
第一节个体与群体行为
•个体工作行为及其影响因素
绩效行为：个体在组织中表现出来的组织所期望的工作行为总和
退缩行为：个体不愿意从事组织所期望的工作行为，表现为缺勤和离职
组织公民行为：员工在履行好自己工作职责的同时，能够对组织做出额外贡献的
行为
机能障碍行为：个体对组织的造成减损而不是贡献行为，除了缺勤和离职之外，
还包括盗窃和破坏造成的直接经济损失和间接损失
态度：是一个人对不同的人或事所持有的一种持久而一致的心理
和行为倾向，表现为一个人关于不同的人或事的评价性陈
述（认识成分，情感成分，行为成分）
个性：相对稳定的心理特征的集合
外向型
亲和型
自觉型
情绪稳定型
开放型：迈尔斯-布瑞格斯模型：人们通过感情或直觉来接收信息，通
过思考或感觉来评估信息，并根据该人收集和评估信息的不
同方式来区分不同人员的决策风格
感觉型和直觉型
思考型和情感型
判断型和感受型：约翰·霍兰德个性-工作适应论（员工对工作的满意
程度和离职倾向取决于个体的个性与职业环境的匹
配程度）
知觉：对人的知觉，对社会事件因果关系的知觉，对人际关系的知觉
认知对象的独特性
对他人行为的期望会影响社会知觉过程
社会知觉加工过程的特殊性
归因理论：我们对个体行为的判断取决于我们对该行为是由于何种原因造
成的解释
影响内因行为还是外因行为的因素（独特性，一致性，一贯性）
情绪：是一种遗传得来的，对世界上一定程度的复杂情况做出反应的特定状态
情绪会激发个人的行为
情绪会影响个体与他人之间的关系
情绪还会影响一个人的知觉
情绪智力的概念
能力：一个人的总体能力分为两大类心理能力和体质能力
心理能力：算数，言语理解，知觉速度，归纳推理，演绎推理，空间知觉
记忆力
体质能力：动态力量，躯干力量，静态力量，爆发力，广度灵活性，动态
灵活性，躯干协调性，平衡性，耐力
学习：基于经验而导致行为的或行为潜能发生相对一致的变化过程
斯金纳理论：行为是结果的函数
•群体及其行为的影响因素
群体及其发展
群体：两个或者两个以上相互作用以实现特定目标或满足特定需要的个体所形成的
集合体
正式群体：有明文规定的规章制度，明确的角色分工和共同的奋斗目标
非正式群体：是指两个或两个以上的为实现自己目标或满足自己的某些需要
而形成的集体
任何正式群体中都存在非正式群体和正式群体，两者常常是相促而生，相伴
而存，任何组织都不能忽视非正式群体的作用
加入群体的需求：人际吸引
群体活动
群体目标
需要满足
工具性利益
群体的形成与发展过程
形成动荡规范执行终止
群体行为特征
角色：每一个在不同的社会环境，不同的群体中充当着不同的角色
规范：规范调节着群体情境下的人们所期望的行为
地位：别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性评价
内聚力：成员忠诚和群体承诺的程度与群体内相互吸引的程度
群体内行为
从众：人们采纳其他群体成员的行为和意见的倾向
社会惰化：个体在群体内部工作比自己单独工作是付出更少的努力的倾向冲突：两个或者是多个个体与群体意见的分歧
第二节管理者的领导职责
•管理者的领导职责
指导：指导组织各项工作的展开
协调：协调不同成员之间的不同点，把大家团结起来，朝着共同的目标前进激励：领导者通过鼓舞和激励他人为共同目标来取得卓越成就
领导影响力的来源（拥有职权与威信是管理者能够实施领导的基础）
职权：管理者的集，权来自于工作的需要
威信：是指由管理者的能力，知识，品德，作风等个人因素所产生的影响•领导者和管理者
管理者：是被正式授权来管理一个部门额，管理者用职权来解决问题，做出决策
和实施行动
领导者：在群体活动中自发形成，与职位无关，是群体中的个体的追求者
第三节有效领导理论与方法
•领导品质理论：着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响
传统领导品质理论：领导者所有的品质是天生的，由遗传因素决定的
现代领导品质理论：领导者的品质和特性是在实践中形成的，可以通
过后天的教育形成的
•领导行为理论
勒温理论
专制领导作风：以力服人，靠权利和强制命令让人服从的领道作风，
它把全力定位与领导者个人
民主领导作风：以理服人，以身作则的领导作风，它把权利定位
于群体
放任自由的领导作风：工作事先不布置，时候无检查，全力定位
于组织中的每一个成员
四分图理论
以人为重：注重建立领导者与被领导者之间的友谊，尊重和信任
的关系
以工作为重：领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的
组织模式，意见交流渠道以及工作程序
管理方格图理论：（布莱克和莫顿理论）在四分图的基础上，以人为重改
为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，
各划成九个等分，得到五种典型的领导行为
为贫乏的管理：管理者希望以最低的限度的努力来完成组织的
目标，对员工的生产均不关心，是一种不称职
的管理
为俱乐部的管理：管理者只注重搞好人际关系，为创造一舒适
的，友好的组织氛围和组织环境，不太注重
工作效率，是一种轻松的领导方式
为任务式的管理：管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下
属的成长和士气
为团队式管理：管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努
力协调各项活动，使他们一体化，从而提高士
气，促进生产
•领导权变理论（领导者领导行为的有效性不仅取决于他的品质，才能，也取决于
他所处的具体环境）
费特勒模型（任何领导形态均有有可能有效，其有效性取决于是否与所处
的环境相适应）
影响领导有效性的环境因素
领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者的用户和支
持程度
职位权力：组织赋予领导者额职权的大小
任务结构：下属所执行的任务的明确性
不成熟-成熟理论：（克里斯·阿吉里斯）
一个人从不成熟转变为成熟的表现方面
由被动转为主动
由依赖转变为独立
少量行为转变为多种行为
由错误而浅薄的兴趣转变为较深较强的兴趣
由只知眼前到能总结过去，展望未来
由附属地位转变为同等或优越的地位
情境领导理论：(何塞和布兰查）
成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式
任务成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力以及愿望的
大小
心理成熟度：做事的愿望与动机自觉的做说明有较高的心
理动机
四种领导方式：命令式
说服式
授权式
参与式
途径-目标理论：（罗伯特·豪斯）
假设前提：有效的管理者主要通过明确下属的试图从工作中
和组织中得到的结果，用其期望的那些高绩效来
激励下属以实现目标
指令性领导方式：给下属明确的任务目标，明确职责，严密
监督，通过奖惩控制下属的行为
支持型领导方式：对下属友好，平等对待，关心下属的生活
福利
参与型领导方式：鼓励下属参与目标决策并解决实际问题
目标导向型领导方式：强调设置的重要性，给下属设定富有
挑战性的目标，通过鼓励下属的过程
来管理下属
•成为一名领导者
开始乡领导者一样思考
发展自己的领导素质
建立自己的领导基础
使自己的领导风格与环境相适应
第九章沟通艺术（略）
第十章激励原理
第一节激励的本质
•关于人性的学说
理性的还是感性
行为主义还是人本主义
追求个人利益还是追求自我实现
X理论和Y理论（麦格格雷）
•动机原理人之所以会采取某种特定的行为，是由其动机决定的
动机的来源：动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是由人的内在需要
所引起的
动机的形成：动机是个体需求和环境相互作用的结果
动机的功能：动机是一种内在的力量
动机是高度个性化的
动机是受目标控制的
动机能唤起人的行动
动机能使人的行为趋向于一定的目标
动机能巩固和修正行为
第二节动机的激发
•马斯洛的需要层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
基本观点：人的需要是分等级的，呈阶梯式逐渐上升-级进原理
需要的存在是促使人产生某种行为的基础
当某种需要得到满足之后，这种需求就失去了对行为的唤
起作用-亏空理论
•阿德弗的ERG理论
人的需要可以归结为三种：生存需要，相互关系需要，成长发展需要这三种需要不是生来就有的，而是通过后天培养的
三种需要之间存在着多样化的关系
•麦克利兰的成就激励理论
除了生存需要之外，其他需要是友谊需要，权利需要，与成就需要
具有强烈的成就需要的人往往有以下三种特征：
喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境
往往倾向于谨慎地对待有限的成就目标
希望得到对他们工作业绩的不断反馈
培养高成就需要的方法
努力获得有关自己工作情况的反馈
选择一种获得成功的模式
把自己设想为某个追求成功和挑战的人
审时度势，提出切实可行的目标，并付诸实施
•赫茨伯格的双因素理论
满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意
激励因素是以人对工作本身的要求为核心的
只有激励因素的满足，才能激发人的积极性
第三节行为的产生，维持以及改变
•期望理论（弗鲁姆）
人是理性的人，对于生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测，认识根据他对某种结果实现的可能性和相应奖励的重要性来估计来决定是否采取某种行为
激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）
激励力量：即动机的强度，它表明一个人愿意达到目标而努力的程度效价：某人对目标价值的估计
期望值：该人对实现某一目标的可能性的主观估计
•公平理论（亚当斯）
人是社会人，一个人的工作动机不仅受到其所得
报酬的绝对值得影响，而且受到喜爱那个对峙的影响
员工评价自己是否得到公正的待遇，是在一般情况下以他人，制度活自己以前的情况作为参考对象的
管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认
•强化理论（斯金纳）
人是具有学习能力的，通过改变其所处的环境可以保持和加强积极的
行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为
正强化：对正确的行为进行及时的肯定或奖励，可以导致行为的继续负强化：通过避免人们不希望的结果而是行为得到强化
消退或不强化：对某行为不采取任何措施，是一种合理的消除不合理
行为的策略
惩罚：对不良的行为提出批评或处分
综合策略：对不同的行为采取一种以上的策略
第四节激励的基本方法
•合理设计，分配工作
工作的内容要考虑到员工的特长以及爱好
工作的目标要有一定的挑战性
•针对员工的需求给予合理的报酬
报酬必须在一定程度上满足员工的需求：经济报酬与非经济报酬
总报酬=经济性报酬+非经济性报酬
报酬的多少应与员工的工作业绩相挂钩
按绩分配：直接根据业绩的大小支付报酬
按劳分配：根据工作量支付报酬
效益分享：把奖励与员工对组织的贡献直接挂钩
目标考核法：按照目标的执行情况，给予相应的奖励
•通过教育培训，增强员工自我激励能力
员工的工作热情和工作积极性通常与他们的素质高低有关
通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德
通过专业技能培训，提高员工的工作能力
第十一章检查纠偏
第一节控制以及控制系统
•控制的重要性
任何组织，任何活动都需要控制，控制贯穿于管理学的各个方面
组织环境的不确定性：为了使目标，计划能够适应变化的环境，为了保证
组织，计划更好的实现，组织就必须通过控制来及时
了解环境变化的程度以及原因
现代组织活动的复杂性：随着社会生产力的发展，现代组织的规模和内部
机构日趋庞大与复杂
失误的不可避免性：组织在其发展过程中不可避免的会犯一些错误
提升组织的效率和竞争力：要提升运作的效率，就必须掌握企业利用资源
的现状，准确的评估组织已有的生产和服务效率
•控制系统的构成
控制对象：控制什么
控制目标体系：要求控制在怎样的范围之内
了解控制的犯法和手段系统：确定实际达到的控制目标的程度
控制的主体：谁来履行控制的职责
•控制的基本前提
有计划：有一个科学的，切实可行的计划
有组织，有专司控制职能的组织机构或岗位
有领导：有畅通的信息反馈渠道
第二节控制方法与控制过程
•控制方法
控制方法：是指管理者在对控制对象实施控制过程中所采用的方法和手段传统的控制方法：从外部施加压力来保持员工的协调一致
资金控制：资金控制是对一个组织中资金的运动状况的监督和分析，来
对组织的各个部门，人员的活动和工作实施控制（预算，财
务审计，财务报表）
时间控制：确定各项活动的进行是否符合预定进度表的时间安排
数量控制和质量控制：事先确定数量以及质量的标准
安全控制（人身安全，财产安全，资料安全等）控制各种工伤事故和职
业病的发生
人员控制：控制根本上是对人的控制
信息控制（物流，资金流，信息流）
物流：组织中物质形态输入和物质形态输出的过程
资金流：是组织中物流的反应，通过资金流来控制物流
信息流：表现为文件，指示，合同，制度，报告
•控制类型
控制点划分;事前控制，事中控制，事后控制
事前控制：保证某项活动有确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放事中控制：及时处理意外情况，纠正工作中发生的偏差
事后控制：根据事先确定的目标对实际工作进行比较，分析以及评价控制按性质划分：预防性控制，纠正性控制
预防性控制：在事情发生之前所做的管理上的努力
纠正性控制：事情发生之后所做的管理上的努力
按控制方式方式的划分：集中控制，分层控制，分散控制
集中控制：建立控制中心，由控制中心发出指令指导生产
分散控制
分层控制：把集中控制和分散控制结合起来的一种控制方式
•控制过程
确定控制标准：明确控制标准是实施控制的必要条件
衡量实际业绩：事业标准的确定直接关系到控制措施的实施
进行差异分析：确定是否有必要采取纠偏措施
第三节控制标准及其明确
•标准的类别
按性质划分：
工作标准：组织对某项工作要求达到的程度
管理标准：组织对相应的人员进行奖惩的尺度
按维度划分：时间标准数量标准质量标准，成本标准
按形态划分：
定量标准：便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式
定性标准：用状态，程度，阶段等来定性描述标准
按程度划分：优秀标准合格标准
•标准的确定
工作标准的确定：明确工作标准，是每一个员工的工作得到清楚的指引；明确
管理标准，使每一个工作有清楚的检查和奖惩规范
（与组织的理念。目标相一致）
重点工作常规工作，配合性工作
管理标准的制定：工作标准更多体现的是对工作成果的客观要求，而管理标准
更多体现的是管理者的管理理念，管理风格和个性
考虑的因素
工作成果的可控性程度
工作难度和工作出差错的概率
本职工作和额外工作
工作的重要性程度
检验标准合理性的准则
符合目标和理念导向
清楚明确
客观合理，保证检查监督的可靠性
第四节检查和纠偏
•信息及其获得方法
（对组织各项活动加以有效控制，管理者必须拥有信息）
问题：信息不及时不准确反应不灵敏
现场观察：现场观察可以获得关于实际工作的最直接的最深入的第一手资料口头或书面汇报：管理者所需的大量的信息都是通过这个方法
统计分析报告：用易于理解的方式编排和统计资料和事先制定比较标准，是
运用统计分析法的关键
专题分析报告：有助于获得对特定问题的具体而深入的信息
审计或考核：请外部的人员或内部的审计人员对企业的会计，财务和其他经
营业务活动所做的独立的定期或不定期的评价
管理信息系统：用于为管理者提供有效履行职责所需信息的一类信息系统•检查及其规范：主要在绩效和行为
以目标和战略为导向
经济性：掌握最低限度的信息
针对性：适合被检查对象的特点和性质
简单易行：使被检查者清楚解释检查制度的目的和检查方法
•偏差及其纠正
偏差及其类型（正偏差，负偏差）
纠正偏差的措施
改进工作方法
改进组织和领导工作
调整或修正原有计划或标准
•纠正偏差的方法
反馈控制：根据过去的情况来指导现在和未来
及时控制：在活动的进行过程中实行控制
前馈控制：通过观察情况，掌握规律，分析信息，预测趋势
•有效控制的基本方法
重点原则：抓住活动过程中的关键和重点进行局部和重点控制
客观及时原则：高效率的控制要求系统能够迅速发现问题并及时采取纠偏措
施
灵活性原则：保证在发生未预测到的事件时，控制仍然有效
经济性原则：花费少而效率高的系统才是有效的控制系统