人力资源规划书
王样男人，风行天下
深圳风行服装有限责任公司 二零一零年三月二十八日 地址：深圳市番禺区花心街北路十八号 联系电话：[1**********]
策划组：09企本一班
小组成员：
人力资源总监:程盼
人事主管：秦梦月
培训主管：游惠齐
绩效主管：冯兵兵
薪酬主管：陈泽亚
指导老师：刘永
二零一一年四月
目录
（一）前言·····································4
（二）公司章程·································5 （三）人事管理规划··························18
（四）培训管理规划··························34
（五）绩效管理规划··························43
（六）薪酬管理规划··························68
（七）结束语································91
前言
深圳风行服装有限责任公司是以500万投资资金为基础的，目标定向为广大社会男士工作及休闲服饰而成立的公司。
现如今随着社会生产力的发展，国民的生活水平得到极大提高。因而广大男士对着装要求也越来越高。而风行公司便是专为男士所服务的，以生产精英工作服饰为主，休闲服饰为辅，力在打造一个高质量高品牌的服饰公司。本公司广告语是“王样男人，风行天下”，希望让众男士穿得如帝王般享受舒适，同时彰显出属于他们的一种风度和气质。
本公司拥有一流的产品设计人员，可以不断开发新的系列产品，以供消费者的更好地选择，通过开发富有艺术性、有品味的产品为消费者提供美好生活的享受。公司致力于建设一批优秀的销售队伍，作为公司保贵的财富。通过创新的营销策划和深入的销售渠道策略将产品在短时间内占领全国市场。
21世纪是一个经济全球化的世界，一个公司若想出色，便需面临巨大挑战和竞争。同时越来越多的人达成的共识是：21世纪的竞争是人才的竞争！人力资源（HR）是获取、创造、整合其他资源的基础，谁能拥有优秀的团队，谁就最有可能获取最终胜利。备战有很多工作，核心任务是召集、操练、部署具有战斗力的军队。人力资源规划（HRP），正是完成这一工作的科学工具。
本公司以服饰设计、营销、生产作为发展核心，因此非常注重对员工的管理，以人为本，为员工提供一个有得的工作环境；加强员工的培训，以提高员工的整体素质，使用权公司立于不败之地。为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境及公司发展规划，运用科学有效的方法，特制定本人力资源规划，实现人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，以实现公司的可持续发展。
同时根据公司的发展目标，针对公司未来的发展和经营活动，持续和系统的分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，部署人力资源规划，为商战备好人力资源正是我们人力资源部要做的工作。
公司章程
第一章 总则
第一条 公司宗旨：通过设立公司组织形式，由股东共同出资筹集资本金，建立新的经营机制，为振兴经济做贡献。依照《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国公司登记管理条例》的有关规定，制定本公司章程。
第二条 本公司名称：深圳风行服装有限责任公司
本公司的住所：深圳市番禺区花心街北路十八号
本公司的注册资本为人民币500万元。
本公司的经营范围：生产、加工、销售风行系列及其延伸产品
第三条 本公司依法在深圳市工商行政管理局登记注册，为企业法人。有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。
第四条 本公司遵守国家法律法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。
第五条 本公司保护职工的合法权益，发挥广大职工积极性，实现企业与员工的共同发展；
职工可依照《中华人民共和国工会法》组织工会，开展工会活动，依法行使权利；公司工会代表职工就职工的劳动报酬、工作时间、福利、保险和劳动安全卫生等事项依法与公司签订集体合同；
公司通过职工（代表）大会（或者其他形式），实行民主管理。
第六条 公司中的中国共产党组织，按《中国共产党章程》行使职权，开展党的活动，公司提供必要条件。
第二章 股东出资方式及出资额
第七条 公司股东出资总额500万元人民币，作为公司首期注册资本。 公司股东姓名(名称)出资方式及出资额如下：
股东程盼，[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
股东秦梦月，[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
股东游蕙齐,[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
股东冯兵兵,[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
股东陈泽亚，[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
（上述股东不少于1人，不超过50人）
第三章 股东的权利和义务
第八条 凡承认并遵守本章程，通过出资持有本公司股份者为本公司股东。
第九条 公司股东享有以下权利：
1、参加（或推选代表参加）股东会，按出资份额享有对重大问题表决权；
2、参加（或推选代表参加）股东会，按出资份额享有选举和被选举为董事或监事的权力；
3、按出资份额分享红利；
4、按出资份额享有以公积金配送股份的权利；
5、查阅或复制公司章程、股东会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；
股东可以要求查阅公司会计账簿。股东要求查阅公司会计账簿的，应当向公司提出书面请求，说明目的。公司有合理根据认为股东查阅会计账簿有不正当目的，可能损害公司合法利益的，可以拒绝提供查阅，并应当自股东提出书面请求之日起十五日内书面答复股东并说明理由。公司拒绝提供查阅的，股东可以请求人民法院要求公司提供查阅。
6、依法转让出资或受让他人出资；
7、在公司增资扩股时，优先认缴出资；
8、依法要求公司收购其出资；
9、在终止清算时，按出资比例分享剩余资产；
10、对损害公司及股东利益的董事和高级管理人员，股东有权要求董事会或监事会提交人民法院予以诉讼，如董事会、监事会不予授理，股东可直接向法院提起诉讼。
第十条 公司股东履行以下责任义务：
1、按期足额缴纳对公司的出资额，不得抽回对公司的出资（股份），以出资额为限承担公司的亏损及债务责任；
2、遵守法律、行政法规和公司章程，执行股东会决议；
3、因自己过失给公司和其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。 承担对公司忠诚和勤勉的义务，维护公司利益，保护公司的商业秘密，对公司经营管理提出合理化建议。
第四章 职工的权利和义务
第十一条 凡自愿参加本公司劳动，与公司签订正式劳动合同者为本公司职工（或称员工）。向公司投资入股的职工，兼有职工与股东双重身份，在享有股东权利和义务的同时，享有职工的权利和义务。
第十二条 本公司职工享有如下权利：
参加本企业劳动，依法享有劳动保护、福利待遇、休息休假的权利； 参加本企业劳动，依法享有劳动报酬及劳动分红（奖励）的权利；
参加本企业劳动，依法享有参加社会养老、失业、医疗、生育等保险的权利； 参加公司职业教育和岗位培训；
5、自愿参加本公司的工会组织，享有会员的权利，承担会员的义务；
6、通过职工代表大会、工会及经理层征询意见等形式，表达对公司经营管理的意见和建议；
7、通过职工（代表）大会选举，代表职工进入董事会为成员，行使决策权利；
8、通过职工（代表）大会选举，代表职工进入监事会为成员，行使监督权利；
9、依照劳动法律和公司基本制度，职工有辞职的自由，但必须在辞职前3个月（或1个月）提出申请，经公司经理批准后履行手续，否则，须赔偿因辞职造成的经济损失。
第十三条 公司职工履行以下责任义务：
1、遵守法律、行政法规，遵守商业和社会道德，爱祖国、爱人民；
2、遵守公司章程及制度，执行职工（代表）大会决议，遵守劳动纪律；
3、在公司确定的岗位上，做好本职工作，尽职尽责，提高工作效率；
4、诚实守信，团结合作，维护公司利益，保护公司商业秘密，对公司经营管理提出合理化建议。
5、因自己违法违规行为给公司和他人造成损失的，依法承担赔偿责任。
第五章 股权管理
第十四条 公司设立股权管理办公室，在董事长领导下，负责股权管理工作。公司向股东颁发股权证作为股东出资凭证和分红依据。
公司制定股权管理规则（或实施办法），经股东会审议通过后施行。
第十五条 公司因发展需要，调整股权结构、吸收外部重要的新股东及增资 扩股、减资缩股等重大举措时，由董事会制定方案，经股东会审议通过后施行。 第十六条 股东的股份不得抽回，在创建初期（时间范围由企业自定）股东不得转让股权，但遇到职工退休、调离、辞职、辞退、除名等特殊情况，可以转让股权（职工下岗、内退是否转让、何时转让，按企业实际确定）。 第十七条 股东可按公司股权管理规则转让部分或全部股权；
股东向公司内股东转让股权，须经股权管理办公室确认后办理过户手续； 股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过半数同意，不同意转让的股东应当购买该转让的出资；如果不购买该转让的出资，视为同意转让；经股东同意转让的出资，在同等条件下，公司其他股东对该出资有优先购买权； 股东依法转让其出资后由公司将受让人的姓名或受让人的名称、住所及受让人的出资额记载于股东名册。
第十八条 股东（职工）遇到退休、调离、辞职或被企业辞退、除名等情况要转让所持股权，股东会议决定在上述情况下可以不转股权的情况除外。
股东（职工）遇到退休、调离、辞职或被企业辞退、除名等情况，不能如期转让所持股权，具备条件的，可由企业收购，也可由普通股转为优先股。普通股同股同权、同股同利、按出资比例或出资额承担公司的风险责任。优先股不参与公司经营决策，享有收益权，在终止清算时以优先顺序分享剩余财产。
第十九条 有下列情形之一的，对股东会该项决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：
（一）公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的；
（二）公司合并、分立、转让主要财产的；
（三）公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的。
（四）自股东会会议决议通过之日起六十日内，股东与公司不能达成股权收购协议的，股东可以自股东会会议决议通过之日起九十日内向人民法院提起诉讼。
第二十条 自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但是，公司股东会决议另有规定的除外，股东会决议不同意合法继承人继承股东资格的，可通过转让或收购解决股权归属问题。
经营者以职务、岗位设置的股份，离岗后转给继任者。
第六章 组织机构
第一节股东会
第二十一条 股东会是公司的权力机构。股东会由全体股东组成（设立企业内部职工持股会的由职工持股会理事长代表会员进入股东会，行使权利）。 第二十二 条公司股东会行使下列职权：
1、审议批准董事会或执行董事、监事会或监事的报告；
2、审议决定公司的经营方针和投资计划；
3、审议批准公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案；
4、选举和更换非由职工代表出任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；
5、对公司发行债券、增加注册资本扩股、减少注册资本缩股、重大资产转让作出决议；
6、对公司合并、分立、变更财产组织形式、解散和终止清算作出决议；
7、修改公司章程；
8、审议决定公司股权管理规则；
9、审议决定其他重要事项。
第二十三 条公司股东会的议事规则如下：
1、首次股东会会议由出资最多的股东召集和主持。
2、股东会的定期会议每年召开一次，根据需要，可由董事会或监事会提议召开临时股东会会议，代表十分之一以上表决权的股东，三分之一以上的董事，监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的，应当召开临时会议。
3、股东会会议由董事会召集，董事长主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持；不设董事会的，股东会会议由执行董事召集和主持；董事会或者执行董事不能履行或者不履行召集股东会会议职责的，由监事会或者不设监事会的公司的监事召集和主持；监事会或者监事不召集和主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。
4、召开股东会会议，应当于会议召开十五日前通知全体股东；因特别情况并经三分之二以上股东同意，通知期限可低于十五天。
5、股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，公司持有的本公司股份没 有表决权，优先股股东持有的本公司股份没有表决权。
6、股东可委托代理人出席股东会议，出具书面委托书，代理人在委托书明确的授权范围内行使表决权。
7、出席股东会股东所持有或代表的出资达不到2／3数额时，股东会议应延期15天召开，并向未出席的股东再次通知。延期后召开的股东会议，出席股东所持有或代表的出资仍未达到规定数额时，视为达到规定数额。
8、股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。
9、股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本、公司合并、分
立、解散或者变更公司组织形式、公司转让或受让重大资产、公司对外提供数额
巨大的担保等重大问题的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
10、股东会会议选举或审议决定的其他事项，同意的票数应占出席股东持有
或代表出资的半数以上。
11、不开股东会议，但全体股东一致同意应由股东会审议决定的事项，只要
全体股东在决定文件上签名、盖章即为合法有效。
12、召开临时股东会议的议题和决定、决议的事项应当符合股东会议的职权
范围。
第二节董事会
第二十四条 董事会是公司经营决策机构，董事会向股东会负责。
董事由股东会选举产生，董事长和副董事长由董事会选举产生，一般由最大
股东方的董事出任董事长（如不由最大股东方出任董事长，双方应达成一致意见
或作出协议）。
公司董事会由（3-13）名董事组成，其中，设董事长一名，副董事长一名，
董事任期三年，可连选连任，董事在任期内，股东会不得无故罢免。董事会成员
中有公司职工代表一名（根据企业实际确定）。
第二十五条 董事会行使下列职权：
1、召集股东会并向股东会报告工作；
2、执行股东会的决议；
3、决定公司的经营计划和投资方案；
4、制定公司的年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；
5、拟定公司增加或减少注册资本、发行债券、合并、分立、股权结构重大
调整、变更财产组织形式、终止清算、修改章程等方案；
6、公司法定代表人；
7、聘任或解聘公司经理及其报酬事项，根据经理提名聘任或解聘副经理、
总经济师、总工程师、总会计师、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事
项；
8、制定公司的基本管理制度；
9、决定公司内部管理机构的设置；
10、股东会授予的其他职权。
第二十六条 董事会的议事规则如下：
1、董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务
的，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数
以上董事共同推举一名董事召集和主持。
2、董事会至少每季度召开一次，除董事长外，其他董事可书面委托其他董
事代表出席，并按委托书授权范围行使表决权。
3、董事长认为必要或者有l／3以上董事提议时，可召开临时董事会议。
4、召开董事会应有过半数的董事出席（例如2/3、3/5、4/7等）；董事会
作决议必须经全体董争过半数通过（例如2/3、3/5、4/7等）；董事会表决决议
实行一人一票制；当赞成票与反对票相等时，董事长享有多投一票的权力。
5、召开董事会议应于会议召开十日以前通知全体董事，董事会对所议事项
的决定作出会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。
6、董事对董事会决议承担责任，董事会决议因违反法律、行政法规、公司
章程、股东会议决议使公司遭受严重损失的，参与决策的董事对公司负赔偿责任，
如果董事曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可免除责任。
7、副董事长协助董事长工作。董事长因故不能履行职责时，可授权副董事
长代行部分或全部职责。
第二十七条 董事长行使下列职权：
1、主持股东会议，代表董事会向股东大会报告工作；
2、召集和主持董事会会议，领导董事会工作，检查董事会决议实施情况，
向董事会报告工作；
3、签署公司股权证及其他重要文件；
4、在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动给予指导。
第三节经理
第二十八条 公司实行董事会领导下的经理负责制。公司设经理一名，副经
理X名，副经理协助经理工作。（拥有子公司的，母公司称总经理，子公司称经
理，以下均简称经理）
第二十九条 经理行使下列职权：
1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；
3、拟订公司内部管理机构设置方案；
4、拟订公司的基本管理制度；
5、制定公司的具体规章；
6、提请聘任或者解聘公司副经理等高级管理人员，聘任或解聘除董事会聘
任或解聘以外的负责管理人员；
7、在董事会授权范围内，对外代表公司处理业务；
8、董事会授予的其他职权。
第四节监事会
第三十条 监事会是公司的监督机构。公司监事会成员X人（不少于3人），
监事由股东大会选举产生，（监事会中至少有一名职工代表，规模小的企业可只
设一至二名监事，行使监事会职责，根据需要还可由股东会聘请外部专业人士作
公司监事。）监事任期3年，任职期满，连选可以连任。监事会主席或召集人由
2/3以上（含2/3）监事推选和罢免。
第三十一条 公司监事会行使下列职权：
1、检查公司财务；
2、对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人
员提出罢免的建议；
3、发现公司经营情况异常，可以进行调查，必要时聘请会计师事务所等协
助工作，费用由公司承担；
4、在董事会不履行召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；
5、向股东会会议提出提案；
6、列席董事会会议，对董事会决议事项提出质询或者建议；
7、根据股东的请求，要求给公司造成损失的董事和高级管理人员承担赔偿
责任；
8、根据股东的请求，对董事、高级管理人员违法行为提起诉讼；
9、股东会授予的其他权利。
第三十二条 监事会的议事规则：
1、监事会主席召集和主持监事会会议，监事会主席不能履行职务或者不履
行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议，监事会副主席不能履行职务
或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。
2、监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于
法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司
章程的规定，履行监事职务。
3、监事会每六个月至少召开一次会议，出席会议的监事在2/3以上（含2/3），
2/3以上（含2/3）监事可以提议召开临时监事会会。
4、监事会表决实行一人一票制，监事会决议应由2／3以上(含2／3)监事
表决同意。
5、监事会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的监事在会议记
录上签名。
6、董事和高级管理人员不得兼任监事。
7、监事不得泄露公司秘密（除依照法律规定和股东大会同意外），监事在
执行公司职务时，违反法律法规和本章程规定，给公司造成损失的应当承担赔偿
责任。
8、监事会行使职权时，聘请法律专家、会计师、审计师等专业人员的费用，
由公司承担。
第七章 董事、监事、高级管理人员任职
第三十三条 董事、监事、高级管理人员在本公司的任职约束：
（一）无民事行为能力或者限制民事行为能力的人不得在本公司任职；
（二）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，
被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五
年的人不得在本公司任职；
（三）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业
的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年的不得在
本公司任职；
（四）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，
并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年的不得在本
公司任职；
（五）个人所负债务数额较大（超过家庭财产数额本人又无能力偿还的）的
到期未清偿的不得在本公司任职。
第三十四条 董事、监事、高级管理人员在本公司任职的行为约束：
（一）不得挪用公司资金，侵占公司的财产；
（二）不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储；
（三）未经股东会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产
为他人提供担保；
（四）未经股东会同意，与本公司订立合同或者进行交易；
（五）未经股东会同意，不得利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的
商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；
（六）不得接受他人与公司交易的佣金归为己有；
（七）不得擅自披露公司秘密；
（八）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入；
（九）不得利用职权向公司或子公司借款（私用）；
（十）不得有违反对公司忠诚义务的其他行为（如挥霍财产、抽逃出资等）。
第八章 财务与分配
第三十五条 公司依照国家有关财会法律、法规建立财务、会计制度。在每
一会计年度终了时编制财务会计报告，财务会计报告送交各股东，并依法经会计
师事务所审计，公司聘用、解聘承办公司审计业务的会计师事务所，由董事会决
定。
第三十六条 公司按年度制定税后利润分配方案，经股东会审议通过后实施。
公司税后利润，在按规定弥补亏损后，按下列顺序分配：
1、提取利润的百分之十列入法定公积金，法定公积金累计额为公司注册资
本的百分之五十以上的，可以不再提取；
2、提取利润的百分之xx列入公司任意公积金；
3、提取利润的百分之xx作为劳动分红（奖励）基金；
4、向股东分配利润；
5、公司持有的本公司股份不得分配利润。
第三十七条 公司发生亏损，由董事会制定弥补亏损方案，经股东大会审议
通过后实施。首先按财税法规在所得税前弥补，不足部分由缴纳所得税后的利润
弥补，仍然不足的，用公积金弥补，但资本公积金不得用于弥补公司的亏损，公
积金亏弥补亏损仍不足时，公司各股东按出资比例弥补，减少资本金。
第三十八条 公司的公积金用于弥补亏损，扩大公司生产经营或者转为增加
公司资本；法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金不得少于转增前公司注
册资本的百分之二十五。
第三十九条 公司实行按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度。公司
向员工分配劳动报酬，实行多劳多得，工资增长与经济效益挂钩，个人收入与绩
效挂钩。
第九章 解散和清算
第四十条 公司不定营业期限，因公司合并、分立需要解散或依法被吊销营
业执照、责令关闭或者被撤销需要解散，由股东会作出决议。股东会作出决议后
15日内，成立由股东组成的清算组，进行终止清算。
第四十一条 公司终止清算的规则如下：
（一）清算组在清理公司财产、编制资产负债表和财产清单后，应当制定清
算方案，并报股东会确认；股东会应明确清算组的权利、义务和责任。
（二）公司财产在分别支付清算费用、职工的工资、集资款、社会保险费用
和法定补偿金、公司所欠税款、所欠债务。
（三）清偿公司债务后的剩余财产，先偿还优先股，再偿还普通股，如不能
足额退还出资，按股东的出资比例分配剩余财产。
（四）清算期间，公司不得开展与清算无关的经营活动。
（五）公司财产在未依照前款规定清偿前，不得分配给股东。 （六）清
算组成员因故意或者重大过失给公司或者债权人造成损失的，应当承担赔偿责
任。
（七）清算组代表公司参与民事诉讼活动。
（八）清算组在清理公司财产、编制资产负债表和财产清单后，发现公司财
产不足清偿债务的，应当依法向人民法院申请宣告破产，公司经人民法院裁定宣
告破产后，清算组应当将清算事务移交给人民法院。
（九）公司清算结束后，清算组应当制作清算报告，报股东会或者人民法院
确认，并报送公司登记机关，申请注销公司登记，公告公司终止。
（十）公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，
通过其他途径不能解决的，持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，可以
请求人民法院解散公司。
第十章 附则
第四十二条 本章程经股东会通过后生效，向工商局登记注册后实施。
本章程对企业股东及非股东在职职工具有约束力；本章程未作出明确规定
的，从《中华人民共和国公司法》及相关法律规定。
本章程由公司董事会负责解释。
第二部分 人事管理规划
一、人事计划的重要性
(1)企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。
(2)企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
(3)企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。
(4)由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必
须对已有人力加以调整或另予补充。
(5)由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降
低人力成本。
二、公司组织结构图：
二、人事主管的工作内容及职责：
1、参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；
2、组织制定、执行、监督公司人事管理制度；
3、协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相
应的变更，保证职位说明书与实际相符；
4、根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），
经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置；
5、配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常
管理工作；
6、完成人力资源总监交办的其他工作
三、人事主管的工作计划
人事主管，开展工作的计划如下：
（一）充分深入地了解“风行”服装有限公司情况。
我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、发展战略、管理理念、企业文化
等，公司的主营业务、各项工作流程、组织结构等。获取信息的方式如下：
1、在征得人力资源部经理批准的前提下，从文件档案室调阅有关公司愿景、
发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等
的文件资料。
2、在征得人力资源部经理同意的前提下，到企业内刊主管部门查阅企业重
要内刊及最近一段时间的内刊文章，进一步了解企业的愿景、发展战略、管理理
念、企业文化、公司的主营业务等。
3、查阅公司所在行业协会发布的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报
道，来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法
等。
4、通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息。通过公司的新员工
入职培训，我可以对公司的企业文化、管理制度等有初步的了解。
5、请教老员工，与老员工交流。通过和老员工的交流，可以了解公司的发
展背景、发展路径等，熟悉公司的发展脉络。
（二）深入认识和领会自己的工作职责。
了解了公司的基本情况后，我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置。
1、在征得人力资源部经理同意的前提下，查阅人事主管的职位说明书，并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通。
2、同时，还需要了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通。
3、查阅人力资源管理的相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。
（三）在以上两方面的基础上，找准自己的工作定位，进而制定工作目标和工作重点。
在了解了公司的愿景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的工作职责的基础上，对自己的工作进行定位，按照人事主管职位对公司的重要程度来明确工作重点，并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案。
（四）具体业务开展。
1、在征得人力资源部经理同意的前提下，找文件档案室领取人事主管的职位说明书和前任人事主管的离任工作交接清单，对照职位说明书对人事主管的日常性工作进行熟悉，对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解，对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成。
2、对照人事主管的职位说明书，就人事主管工作范围内人力资源管理工作中某些环节发现的问题，按照轻重缓急进行分等，对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案，和人力资源部经理进行沟通，征得人力资源部经理的同意。
3、根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。
4、和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。
5、和人力资源部经理就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论，并征求其
意见，征得人力资源部经理对其中某一方案的批准。
6、召集下属开会，在了解其各自职位说明书的前提下，明确各自的工作任务，及其在人力资源部经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等，共同推进工作计划的实施。
7、对该工作计划方案的实施过程中出现的各种问题进行反馈，及时调整修改工作计划，记录下属员工在工作计划实施中的工作表现，并向人力资源部经理汇报工作进度。
8、对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估，并将评估报告上报给人力资源部经理审阅。
9、对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给人力资源部经理审阅，批准通过。
10、进行下一个工作计划。
注意：在实施上述工作计划的过程中，该人事主管所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。 （五）定期总结和改进工作。
1、对上述的各项工作计划按照先后顺许进行工作总结，并提交给人力资源部经理审阅，充分听取其对工作的各项指导意见。
2、按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划，审阅报告报备人力资源部经理，听取其对报告的指导意见。
（六）注重与上级、其他部门以及员工的沟通。
人力资源工作在公司内部属于一项服务支援性工作，对主要的业务流程提供人力资源规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持，保障主要业务流程顺利进行，实现公司的保值增值。
1、注重和上级领导的沟通，深入了解上级领导对自己各项工作的看法，让上级领导对自己的工作多多提出意见，让自身工作中尽量少范错误、不范错误。 2、注重和公司内部其他部门的沟通，充分听取各部门对人力资源部门各项工作的意见，有则改之，无则加勉。
3、注重和下属以及中基层员工的沟通，了解他们对公司的看法，对人力资源工作的各项看法，让他们多提意见、多提建议。
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四、本部门2012年工作计划
公司现状：目前公司总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在不同程度的失衡，特别是针对公司发展战略对人力资源的总体需求上还存在着较大的差距。截至现在，公司现有人员500人（不包括内退人员，其中正式在册人员415人，占83%，实习生85人，占17%），全公司人员平均年龄28岁。因此需要进行人员规划。通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求规划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 2012年人员计划预案：
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1、媒体招聘：明年要选择2家媒体作为合作对象，以南方周末和楚天都市报为宜。其中以1家为长期合作伙伴。
2、网络招聘：首选2家为合作对象，前程和中华英才为宜。季度性。 会务招聘：选择优秀的会务伙伴，有目的的合作。
3、猎头式招聘：针对特殊人才和特殊需求而展开。至少需要猎挖10名此类人才。 4、人才库建立：与各个招聘单位建立人才联系；与专业部门建立人才联系；与政府人事部门建立联系；创建自己的人才信息数据库。 5、人事工作在2月中旬就要开始运营。
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五、个人的经验总结：
1、人事管理的原则：管理实际是人的因素，即用制度规范人的一种方式。管理从人事角度看，是要向活的方向管理，而非向死的方向管理。以激发人员的积极性和潜在能力为宗旨。管要，理更要。管理不是官人的理论，而是用制度来理顺，是梳理，引导。
2、人事管理要以人为本：要把员工的利益放在第一位，这不是政治口号，是许多大企业的人事管理经验。优秀的人才为什么要去大公司？待遇、发展、环境。小公司要做大做强，也要遵循这一规律。中国的腐败和官僚作风很严重，但如果共产党要想长期执政，就必须从以富人为中心转变到以普通人为中心，否则，社会的不满情绪一旦突破底线，就是很严重的后果，因此共产党政府一定会规范企业的发展环境，新劳动法只是一个开始。共产党也注意到了普通百姓安稳的重要性，他们要执政靠得不是富人，而是老百姓，胡书记在十七大首次提出“初次分配的合理性”，要大幅的提高初次分配的比例。以心换心，企业不把员工放在第一位，员工怎么会把企业放在首位呢？为什么现在企业这么缺人？是许多企业伤了人心，许多人不在走出来。餐饮行业就是最好的例证，全国范围内，餐饮行业都佣工短缺。不知饭店的大小老板们是否知道了他们毁掉的是整个行业的信誉。广东毁掉了信誉，江苏也毁掉了信誉，下一个就是北京了。
3、要人性化为本，制度化为辅。 附：各主管的岗位说明书（见下页） 1、人力资源总监岗位说明书
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2、人事经理岗位说明书
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3、培训经理岗位说明书
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4、绩效经理岗位说明书
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5、薪酬经理岗位说明书
第三部分 培训管理规划
第一条：总体目标
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
第二条：培训原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。
3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。201年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。
第三条：适用范围
凡属本公司的工作人员与相关人员。
第四条 工作权责划分
1.培训部
（1）全公司共同性培训课程的举办。
（2）全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报。
（3）制定及修改培训制度。
（4）全公司在职教育培训实施成果及改善对策呈报。
（5）共同性培训教材的编撰与修改。
（6）培训计划的审议。
（7）培训实施情况的督导、追踪、考核。
（8）外聘讲师对公司的全体在职员工进行教育培训，每季举办一次。
（9）全公司派外培训人员的审核与办理。
（10）派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理。
（11）其他有关人才发展方案的研拟与执行。
（12）各项培训计划费用预算的拟定。
2.各部门
（1）全年度培训计划汇总呈报。
（2）专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐。
（3）内部专业培训课程的举办及成果汇报。
（4）受训员训练结束后的督导与追踪，以确保训练成果。
第五条 员工培训基本程序
第六条 培训规范的制定
1 培训部门召集各部门制定相应的内容
⑴明确各部门所需辅导内容，教材，老师。
⑵明确辅导时间。
2各个主要部门留下电话号码，方便及时联系。
第七条 培训计划的拟订
1综合公司整体战略目标及长远计划，由培训部依据对内部员工培训需求调查的结果，以及公司相关培训的政策，财务预算等，统筹各部门的需求，于每月初制定月培训计划，并呈报审核。
2部门应根据各自业务发展的需要，确定部门培训需求计划，并反馈培训部门统筹规划。
3培训部门根据实际情况制定月培训计划，安排培训课程，并呈报审核。 员工培训基本程序
第八条 培训措施及要求
（一）领导要高度重视，各基层单位及业务部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达90％以上，全员培训率达35％以上。
（二）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训；各部门和基层单位要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。
（三）加强培训基础设施的建设和开发。一是加强和高等院校的联合办学力度，在就近院校设置培训实习基地，并充分发挥他们的培训资源和专业特长，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用；二是要根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地、职校功能。选择专业或课题，组织编写适合企业特点的培训教材或讲义；三是要加强企业专兼职培训师队伍建设，实行资源的有偿服务。
（四）确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的1.5％足额提取职教经费，由培训主管部门掌握使用，财务部门监督，其中0.5％上缴公司统一协调使用，严禁将培训经费挪作他用。
（五）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。公司应建立完善自己的职工培训机构及场所(如职工大学、职业技术学校)，并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的检查与指导；二是建立表彰和通报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和培训机构给予表彰奖励；对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的单位予以通报批评；三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意识的提高。
（六）加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把年度培训计划落实到位。
（七）公司办班培训及员工外送培训要严格按照《人力资源管理办法》程序和要求组织落实和实施。各主办部门（单位）要做好开班前的策划及教学设计，各单位要做好学员的选送工作，确保培训质量的有效性。培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性，建设一支高素质的团队是人力资源部义不容辞的职责。我们一定要自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学
习和成长；同时，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教育和培训事业的发展入手，来提升员工队伍政治、技术的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以此提高员工参与企业市场竞争的能力。
第九条 培训需求计划
第十条 培训的实施
(一)本公司员工教育训练定期训练每年二次，分为上半期(4、5月中)及下半期(10、11月中)举行，视其实际情况事务、技术人员分别办理。
(二)各部由主管拟定教育计划，会同总务科安排日程并邀请各单位干部或
聘请专家协助讲习，以期达成效果。
(三)本定期教育训练依其性质、内容分为普通班(一般员工)及高级班(股长以上干部)。但视实际情况可合并举办。
(四)高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。
(五)普通事务班其教育内容包括一般实务(公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等)，本公司营业公民(待客接物的礼节及陶冶品格)等精神教育以及新进人员的基本教育。
(六)普通技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视技术管理，专修计算机各种知识。
(七)高级事务班以其教育内容为具有业务企划，经营管理知识，领导统御部属艺术，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。
(八)高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提高技术水准等井视实际需要制订研修课题。
(九)各级教育训练的课程进度另定。
(十)各单位主管实施教育训练的成果列为平时考绩考核纪录，以作年终考绩的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。
(十一)凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大事故经该单位主管出具证明得中请免以受训外，应即于指定时间内到各主管单位报到。
(十二)教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。
(十三)凡受训期间，由公司供膳外不给其他津贴。
(十四)本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。
第十一条 培训主要两种形式
第十二条、培训计划的检验
(一)培训之成果。必须核验是否达到原定目标。
(二)核验培训计剐必须注意以下几点：
l、培训成果是否选原定目标；
2、是否有标准学习时问，以供核受训者之学习进度；
3、能否备有学员在受训前期间厦受训后工作能力之记录；
4、学员进步情形是否需要做成记录；
5、是否需对受训者所获知识与技能施以测定；
6、是否应由受训者的直接主管对受训者进行长时期的定期性观察，判定其培训成效，并将结果反馈给培训部门。
第十三条 公布培训计划
(一)培训计划完成后，须公开发布以便引发员工的进取意识。
(二)计划公布时应注意以下几点：
1、如果计划需向员工公布，是准备在培训开始前或者是施行时宣布：
2、培训时间、地点、方法是形成制度性文件下发；
3、培训结束后发给结业证书。
第十四条、附则
本办法如有未尽事宜应随时加以修正。
第十五条 培训心得
在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。
人力资源作为企业发展的第一要素，但我们的企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难留？所以，如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养，来源于员工通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高绩效的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青！
第四部分 绩效管理规划
一． 什么是绩效管理
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
二．绩效的影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
三.绩效管理发挥作用的机制
有效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩
效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
四．绩效管理与激励机制 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。
第二、员工绩效目标要合理可行。
第三、管理者要注意维护组织信用
五．绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管
理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；
通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 六．绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考
核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
七．绩效管理的关键要素
1.工作标准健全、精细。
2.绩效管理需要沟通与反馈。
3.正确引导员工理解绩效管理。
4.注意绩效管理内容与形式的统一。
八．绩效管理几种典型模式
“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对
“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。
“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：
l 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
l 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
l 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
l 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。
国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：
第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；
第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为
人力资源规划书
王样男人，风行天下
深圳风行服装有限责任公司 二零一零年三月二十八日 地址：深圳市番禺区花心街北路十八号 联系电话：[1**********]
策划组：09企本一班
小组成员：
人力资源总监:程盼
人事主管：秦梦月
培训主管：游惠齐
绩效主管：冯兵兵
薪酬主管：陈泽亚
指导老师：刘永
二零一一年四月
目录
（一）前言·····································4
（二）公司章程·································5 （三）人事管理规划··························18
（四）培训管理规划··························34
（五）绩效管理规划··························43
（六）薪酬管理规划··························68
（七）结束语································91
前言
深圳风行服装有限责任公司是以500万投资资金为基础的，目标定向为广大社会男士工作及休闲服饰而成立的公司。
现如今随着社会生产力的发展，国民的生活水平得到极大提高。因而广大男士对着装要求也越来越高。而风行公司便是专为男士所服务的，以生产精英工作服饰为主，休闲服饰为辅，力在打造一个高质量高品牌的服饰公司。本公司广告语是“王样男人，风行天下”，希望让众男士穿得如帝王般享受舒适，同时彰显出属于他们的一种风度和气质。
本公司拥有一流的产品设计人员，可以不断开发新的系列产品，以供消费者的更好地选择，通过开发富有艺术性、有品味的产品为消费者提供美好生活的享受。公司致力于建设一批优秀的销售队伍，作为公司保贵的财富。通过创新的营销策划和深入的销售渠道策略将产品在短时间内占领全国市场。
21世纪是一个经济全球化的世界，一个公司若想出色，便需面临巨大挑战和竞争。同时越来越多的人达成的共识是：21世纪的竞争是人才的竞争！人力资源（HR）是获取、创造、整合其他资源的基础，谁能拥有优秀的团队，谁就最有可能获取最终胜利。备战有很多工作，核心任务是召集、操练、部署具有战斗力的军队。人力资源规划（HRP），正是完成这一工作的科学工具。
本公司以服饰设计、营销、生产作为发展核心，因此非常注重对员工的管理，以人为本，为员工提供一个有得的工作环境；加强员工的培训，以提高员工的整体素质，使用权公司立于不败之地。为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境及公司发展规划，运用科学有效的方法，特制定本人力资源规划，实现人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，以实现公司的可持续发展。
同时根据公司的发展目标，针对公司未来的发展和经营活动，持续和系统的分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，部署人力资源规划，为商战备好人力资源正是我们人力资源部要做的工作。
公司章程
第一章 总则
第一条 公司宗旨：通过设立公司组织形式，由股东共同出资筹集资本金，建立新的经营机制，为振兴经济做贡献。依照《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国公司登记管理条例》的有关规定，制定本公司章程。
第二条 本公司名称：深圳风行服装有限责任公司
本公司的住所：深圳市番禺区花心街北路十八号
本公司的注册资本为人民币500万元。
本公司的经营范围：生产、加工、销售风行系列及其延伸产品
第三条 本公司依法在深圳市工商行政管理局登记注册，为企业法人。有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。
第四条 本公司遵守国家法律法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。
第五条 本公司保护职工的合法权益，发挥广大职工积极性，实现企业与员工的共同发展；
职工可依照《中华人民共和国工会法》组织工会，开展工会活动，依法行使权利；公司工会代表职工就职工的劳动报酬、工作时间、福利、保险和劳动安全卫生等事项依法与公司签订集体合同；
公司通过职工（代表）大会（或者其他形式），实行民主管理。
第六条 公司中的中国共产党组织，按《中国共产党章程》行使职权，开展党的活动，公司提供必要条件。
第二章 股东出资方式及出资额
第七条 公司股东出资总额500万元人民币，作为公司首期注册资本。 公司股东姓名(名称)出资方式及出资额如下：
股东程盼，[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
股东秦梦月，[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
股东游蕙齐,[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
股东冯兵兵,[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
股东陈泽亚，[***********]，首期以(现金或其他资产)投资100万元，占公司股本的20％。
（上述股东不少于1人，不超过50人）
第三章 股东的权利和义务
第八条 凡承认并遵守本章程，通过出资持有本公司股份者为本公司股东。
第九条 公司股东享有以下权利：
1、参加（或推选代表参加）股东会，按出资份额享有对重大问题表决权；
2、参加（或推选代表参加）股东会，按出资份额享有选举和被选举为董事或监事的权力；
3、按出资份额分享红利；
4、按出资份额享有以公积金配送股份的权利；
5、查阅或复制公司章程、股东会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；
股东可以要求查阅公司会计账簿。股东要求查阅公司会计账簿的，应当向公司提出书面请求，说明目的。公司有合理根据认为股东查阅会计账簿有不正当目的，可能损害公司合法利益的，可以拒绝提供查阅，并应当自股东提出书面请求之日起十五日内书面答复股东并说明理由。公司拒绝提供查阅的，股东可以请求人民法院要求公司提供查阅。
6、依法转让出资或受让他人出资；
7、在公司增资扩股时，优先认缴出资；
8、依法要求公司收购其出资；
9、在终止清算时，按出资比例分享剩余资产；
10、对损害公司及股东利益的董事和高级管理人员，股东有权要求董事会或监事会提交人民法院予以诉讼，如董事会、监事会不予授理，股东可直接向法院提起诉讼。
第十条 公司股东履行以下责任义务：
1、按期足额缴纳对公司的出资额，不得抽回对公司的出资（股份），以出资额为限承担公司的亏损及债务责任；
2、遵守法律、行政法规和公司章程，执行股东会决议；
3、因自己过失给公司和其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。 承担对公司忠诚和勤勉的义务，维护公司利益，保护公司的商业秘密，对公司经营管理提出合理化建议。
第四章 职工的权利和义务
第十一条 凡自愿参加本公司劳动，与公司签订正式劳动合同者为本公司职工（或称员工）。向公司投资入股的职工，兼有职工与股东双重身份，在享有股东权利和义务的同时，享有职工的权利和义务。
第十二条 本公司职工享有如下权利：
参加本企业劳动，依法享有劳动保护、福利待遇、休息休假的权利； 参加本企业劳动，依法享有劳动报酬及劳动分红（奖励）的权利；
参加本企业劳动，依法享有参加社会养老、失业、医疗、生育等保险的权利； 参加公司职业教育和岗位培训；
5、自愿参加本公司的工会组织，享有会员的权利，承担会员的义务；
6、通过职工代表大会、工会及经理层征询意见等形式，表达对公司经营管理的意见和建议；
7、通过职工（代表）大会选举，代表职工进入董事会为成员，行使决策权利；
8、通过职工（代表）大会选举，代表职工进入监事会为成员，行使监督权利；
9、依照劳动法律和公司基本制度，职工有辞职的自由，但必须在辞职前3个月（或1个月）提出申请，经公司经理批准后履行手续，否则，须赔偿因辞职造成的经济损失。
第十三条 公司职工履行以下责任义务：
1、遵守法律、行政法规，遵守商业和社会道德，爱祖国、爱人民；
2、遵守公司章程及制度，执行职工（代表）大会决议，遵守劳动纪律；
3、在公司确定的岗位上，做好本职工作，尽职尽责，提高工作效率；
4、诚实守信，团结合作，维护公司利益，保护公司商业秘密，对公司经营管理提出合理化建议。
5、因自己违法违规行为给公司和他人造成损失的，依法承担赔偿责任。
第五章 股权管理
第十四条 公司设立股权管理办公室，在董事长领导下，负责股权管理工作。公司向股东颁发股权证作为股东出资凭证和分红依据。
公司制定股权管理规则（或实施办法），经股东会审议通过后施行。
第十五条 公司因发展需要，调整股权结构、吸收外部重要的新股东及增资 扩股、减资缩股等重大举措时，由董事会制定方案，经股东会审议通过后施行。 第十六条 股东的股份不得抽回，在创建初期（时间范围由企业自定）股东不得转让股权，但遇到职工退休、调离、辞职、辞退、除名等特殊情况，可以转让股权（职工下岗、内退是否转让、何时转让，按企业实际确定）。 第十七条 股东可按公司股权管理规则转让部分或全部股权；
股东向公司内股东转让股权，须经股权管理办公室确认后办理过户手续； 股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过半数同意，不同意转让的股东应当购买该转让的出资；如果不购买该转让的出资，视为同意转让；经股东同意转让的出资，在同等条件下，公司其他股东对该出资有优先购买权； 股东依法转让其出资后由公司将受让人的姓名或受让人的名称、住所及受让人的出资额记载于股东名册。
第十八条 股东（职工）遇到退休、调离、辞职或被企业辞退、除名等情况要转让所持股权，股东会议决定在上述情况下可以不转股权的情况除外。
股东（职工）遇到退休、调离、辞职或被企业辞退、除名等情况，不能如期转让所持股权，具备条件的，可由企业收购，也可由普通股转为优先股。普通股同股同权、同股同利、按出资比例或出资额承担公司的风险责任。优先股不参与公司经营决策，享有收益权，在终止清算时以优先顺序分享剩余财产。
第十九条 有下列情形之一的，对股东会该项决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：
（一）公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的；
（二）公司合并、分立、转让主要财产的；
（三）公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的。
（四）自股东会会议决议通过之日起六十日内，股东与公司不能达成股权收购协议的，股东可以自股东会会议决议通过之日起九十日内向人民法院提起诉讼。
第二十条 自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但是，公司股东会决议另有规定的除外，股东会决议不同意合法继承人继承股东资格的，可通过转让或收购解决股权归属问题。
经营者以职务、岗位设置的股份，离岗后转给继任者。
第六章 组织机构
第一节股东会
第二十一条 股东会是公司的权力机构。股东会由全体股东组成（设立企业内部职工持股会的由职工持股会理事长代表会员进入股东会，行使权利）。 第二十二 条公司股东会行使下列职权：
1、审议批准董事会或执行董事、监事会或监事的报告；
2、审议决定公司的经营方针和投资计划；
3、审议批准公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案；
4、选举和更换非由职工代表出任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；
5、对公司发行债券、增加注册资本扩股、减少注册资本缩股、重大资产转让作出决议；
6、对公司合并、分立、变更财产组织形式、解散和终止清算作出决议；
7、修改公司章程；
8、审议决定公司股权管理规则；
9、审议决定其他重要事项。
第二十三 条公司股东会的议事规则如下：
1、首次股东会会议由出资最多的股东召集和主持。
2、股东会的定期会议每年召开一次，根据需要，可由董事会或监事会提议召开临时股东会会议，代表十分之一以上表决权的股东，三分之一以上的董事，监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的，应当召开临时会议。
3、股东会会议由董事会召集，董事长主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持；不设董事会的，股东会会议由执行董事召集和主持；董事会或者执行董事不能履行或者不履行召集股东会会议职责的，由监事会或者不设监事会的公司的监事召集和主持；监事会或者监事不召集和主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。
4、召开股东会会议，应当于会议召开十五日前通知全体股东；因特别情况并经三分之二以上股东同意，通知期限可低于十五天。
5、股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，公司持有的本公司股份没 有表决权，优先股股东持有的本公司股份没有表决权。
6、股东可委托代理人出席股东会议，出具书面委托书，代理人在委托书明确的授权范围内行使表决权。
7、出席股东会股东所持有或代表的出资达不到2／3数额时，股东会议应延期15天召开，并向未出席的股东再次通知。延期后召开的股东会议，出席股东所持有或代表的出资仍未达到规定数额时，视为达到规定数额。
8、股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。
9、股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本、公司合并、分
立、解散或者变更公司组织形式、公司转让或受让重大资产、公司对外提供数额
巨大的担保等重大问题的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
10、股东会会议选举或审议决定的其他事项，同意的票数应占出席股东持有
或代表出资的半数以上。
11、不开股东会议，但全体股东一致同意应由股东会审议决定的事项，只要
全体股东在决定文件上签名、盖章即为合法有效。
12、召开临时股东会议的议题和决定、决议的事项应当符合股东会议的职权
范围。
第二节董事会
第二十四条 董事会是公司经营决策机构，董事会向股东会负责。
董事由股东会选举产生，董事长和副董事长由董事会选举产生，一般由最大
股东方的董事出任董事长（如不由最大股东方出任董事长，双方应达成一致意见
或作出协议）。
公司董事会由（3-13）名董事组成，其中，设董事长一名，副董事长一名，
董事任期三年，可连选连任，董事在任期内，股东会不得无故罢免。董事会成员
中有公司职工代表一名（根据企业实际确定）。
第二十五条 董事会行使下列职权：
1、召集股东会并向股东会报告工作；
2、执行股东会的决议；
3、决定公司的经营计划和投资方案；
4、制定公司的年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；
5、拟定公司增加或减少注册资本、发行债券、合并、分立、股权结构重大
调整、变更财产组织形式、终止清算、修改章程等方案；
6、公司法定代表人；
7、聘任或解聘公司经理及其报酬事项，根据经理提名聘任或解聘副经理、
总经济师、总工程师、总会计师、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事
项；
8、制定公司的基本管理制度；
9、决定公司内部管理机构的设置；
10、股东会授予的其他职权。
第二十六条 董事会的议事规则如下：
1、董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务
的，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数
以上董事共同推举一名董事召集和主持。
2、董事会至少每季度召开一次，除董事长外，其他董事可书面委托其他董
事代表出席，并按委托书授权范围行使表决权。
3、董事长认为必要或者有l／3以上董事提议时，可召开临时董事会议。
4、召开董事会应有过半数的董事出席（例如2/3、3/5、4/7等）；董事会
作决议必须经全体董争过半数通过（例如2/3、3/5、4/7等）；董事会表决决议
实行一人一票制；当赞成票与反对票相等时，董事长享有多投一票的权力。
5、召开董事会议应于会议召开十日以前通知全体董事，董事会对所议事项
的决定作出会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。
6、董事对董事会决议承担责任，董事会决议因违反法律、行政法规、公司
章程、股东会议决议使公司遭受严重损失的，参与决策的董事对公司负赔偿责任，
如果董事曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可免除责任。
7、副董事长协助董事长工作。董事长因故不能履行职责时，可授权副董事
长代行部分或全部职责。
第二十七条 董事长行使下列职权：
1、主持股东会议，代表董事会向股东大会报告工作；
2、召集和主持董事会会议，领导董事会工作，检查董事会决议实施情况，
向董事会报告工作；
3、签署公司股权证及其他重要文件；
4、在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动给予指导。
第三节经理
第二十八条 公司实行董事会领导下的经理负责制。公司设经理一名，副经
理X名，副经理协助经理工作。（拥有子公司的，母公司称总经理，子公司称经
理，以下均简称经理）
第二十九条 经理行使下列职权：
1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；
3、拟订公司内部管理机构设置方案；
4、拟订公司的基本管理制度；
5、制定公司的具体规章；
6、提请聘任或者解聘公司副经理等高级管理人员，聘任或解聘除董事会聘
任或解聘以外的负责管理人员；
7、在董事会授权范围内，对外代表公司处理业务；
8、董事会授予的其他职权。
第四节监事会
第三十条 监事会是公司的监督机构。公司监事会成员X人（不少于3人），
监事由股东大会选举产生，（监事会中至少有一名职工代表，规模小的企业可只
设一至二名监事，行使监事会职责，根据需要还可由股东会聘请外部专业人士作
公司监事。）监事任期3年，任职期满，连选可以连任。监事会主席或召集人由
2/3以上（含2/3）监事推选和罢免。
第三十一条 公司监事会行使下列职权：
1、检查公司财务；
2、对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人
员提出罢免的建议；
3、发现公司经营情况异常，可以进行调查，必要时聘请会计师事务所等协
助工作，费用由公司承担；
4、在董事会不履行召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；
5、向股东会会议提出提案；
6、列席董事会会议，对董事会决议事项提出质询或者建议；
7、根据股东的请求，要求给公司造成损失的董事和高级管理人员承担赔偿
责任；
8、根据股东的请求，对董事、高级管理人员违法行为提起诉讼；
9、股东会授予的其他权利。
第三十二条 监事会的议事规则：
1、监事会主席召集和主持监事会会议，监事会主席不能履行职务或者不履
行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议，监事会副主席不能履行职务
或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。
2、监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于
法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司
章程的规定，履行监事职务。
3、监事会每六个月至少召开一次会议，出席会议的监事在2/3以上（含2/3），
2/3以上（含2/3）监事可以提议召开临时监事会会。
4、监事会表决实行一人一票制，监事会决议应由2／3以上(含2／3)监事
表决同意。
5、监事会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的监事在会议记
录上签名。
6、董事和高级管理人员不得兼任监事。
7、监事不得泄露公司秘密（除依照法律规定和股东大会同意外），监事在
执行公司职务时，违反法律法规和本章程规定，给公司造成损失的应当承担赔偿
责任。
8、监事会行使职权时，聘请法律专家、会计师、审计师等专业人员的费用，
由公司承担。
第七章 董事、监事、高级管理人员任职
第三十三条 董事、监事、高级管理人员在本公司的任职约束：
（一）无民事行为能力或者限制民事行为能力的人不得在本公司任职；
（二）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，
被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五
年的人不得在本公司任职；
（三）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业
的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年的不得在
本公司任职；
（四）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，
并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年的不得在本
公司任职；
（五）个人所负债务数额较大（超过家庭财产数额本人又无能力偿还的）的
到期未清偿的不得在本公司任职。
第三十四条 董事、监事、高级管理人员在本公司任职的行为约束：
（一）不得挪用公司资金，侵占公司的财产；
（二）不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储；
（三）未经股东会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产
为他人提供担保；
（四）未经股东会同意，与本公司订立合同或者进行交易；
（五）未经股东会同意，不得利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的
商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；
（六）不得接受他人与公司交易的佣金归为己有；
（七）不得擅自披露公司秘密；
（八）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入；
（九）不得利用职权向公司或子公司借款（私用）；
（十）不得有违反对公司忠诚义务的其他行为（如挥霍财产、抽逃出资等）。
第八章 财务与分配
第三十五条 公司依照国家有关财会法律、法规建立财务、会计制度。在每
一会计年度终了时编制财务会计报告，财务会计报告送交各股东，并依法经会计
师事务所审计，公司聘用、解聘承办公司审计业务的会计师事务所，由董事会决
定。
第三十六条 公司按年度制定税后利润分配方案，经股东会审议通过后实施。
公司税后利润，在按规定弥补亏损后，按下列顺序分配：
1、提取利润的百分之十列入法定公积金，法定公积金累计额为公司注册资
本的百分之五十以上的，可以不再提取；
2、提取利润的百分之xx列入公司任意公积金；
3、提取利润的百分之xx作为劳动分红（奖励）基金；
4、向股东分配利润；
5、公司持有的本公司股份不得分配利润。
第三十七条 公司发生亏损，由董事会制定弥补亏损方案，经股东大会审议
通过后实施。首先按财税法规在所得税前弥补，不足部分由缴纳所得税后的利润
弥补，仍然不足的，用公积金弥补，但资本公积金不得用于弥补公司的亏损，公
积金亏弥补亏损仍不足时，公司各股东按出资比例弥补，减少资本金。
第三十八条 公司的公积金用于弥补亏损，扩大公司生产经营或者转为增加
公司资本；法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金不得少于转增前公司注
册资本的百分之二十五。
第三十九条 公司实行按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度。公司
向员工分配劳动报酬，实行多劳多得，工资增长与经济效益挂钩，个人收入与绩
效挂钩。
第九章 解散和清算
第四十条 公司不定营业期限，因公司合并、分立需要解散或依法被吊销营
业执照、责令关闭或者被撤销需要解散，由股东会作出决议。股东会作出决议后
15日内，成立由股东组成的清算组，进行终止清算。
第四十一条 公司终止清算的规则如下：
（一）清算组在清理公司财产、编制资产负债表和财产清单后，应当制定清
算方案，并报股东会确认；股东会应明确清算组的权利、义务和责任。
（二）公司财产在分别支付清算费用、职工的工资、集资款、社会保险费用
和法定补偿金、公司所欠税款、所欠债务。
（三）清偿公司债务后的剩余财产，先偿还优先股，再偿还普通股，如不能
足额退还出资，按股东的出资比例分配剩余财产。
（四）清算期间，公司不得开展与清算无关的经营活动。
（五）公司财产在未依照前款规定清偿前，不得分配给股东。 （六）清
算组成员因故意或者重大过失给公司或者债权人造成损失的，应当承担赔偿责
任。
（七）清算组代表公司参与民事诉讼活动。
（八）清算组在清理公司财产、编制资产负债表和财产清单后，发现公司财
产不足清偿债务的，应当依法向人民法院申请宣告破产，公司经人民法院裁定宣
告破产后，清算组应当将清算事务移交给人民法院。
（九）公司清算结束后，清算组应当制作清算报告，报股东会或者人民法院
确认，并报送公司登记机关，申请注销公司登记，公告公司终止。
（十）公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，
通过其他途径不能解决的，持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，可以
请求人民法院解散公司。
第十章 附则
第四十二条 本章程经股东会通过后生效，向工商局登记注册后实施。
本章程对企业股东及非股东在职职工具有约束力；本章程未作出明确规定
的，从《中华人民共和国公司法》及相关法律规定。
本章程由公司董事会负责解释。
第二部分 人事管理规划
一、人事计划的重要性
(1)企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。
(2)企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
(3)企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。
(4)由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必
须对已有人力加以调整或另予补充。
(5)由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降
低人力成本。
二、公司组织结构图：
二、人事主管的工作内容及职责：
1、参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；
2、组织制定、执行、监督公司人事管理制度；
3、协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相
应的变更，保证职位说明书与实际相符；
4、根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），
经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置；
5、配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常
管理工作；
6、完成人力资源总监交办的其他工作
三、人事主管的工作计划
人事主管，开展工作的计划如下：
（一）充分深入地了解“风行”服装有限公司情况。
我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、发展战略、管理理念、企业文化
等，公司的主营业务、各项工作流程、组织结构等。获取信息的方式如下：
1、在征得人力资源部经理批准的前提下，从文件档案室调阅有关公司愿景、
发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等
的文件资料。
2、在征得人力资源部经理同意的前提下，到企业内刊主管部门查阅企业重
要内刊及最近一段时间的内刊文章，进一步了解企业的愿景、发展战略、管理理
念、企业文化、公司的主营业务等。
3、查阅公司所在行业协会发布的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报
道，来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法
等。
4、通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息。通过公司的新员工
入职培训，我可以对公司的企业文化、管理制度等有初步的了解。
5、请教老员工，与老员工交流。通过和老员工的交流，可以了解公司的发
展背景、发展路径等，熟悉公司的发展脉络。
（二）深入认识和领会自己的工作职责。
了解了公司的基本情况后，我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置。
1、在征得人力资源部经理同意的前提下，查阅人事主管的职位说明书，并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通。
2、同时，还需要了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通。
3、查阅人力资源管理的相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。
（三）在以上两方面的基础上，找准自己的工作定位，进而制定工作目标和工作重点。
在了解了公司的愿景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的工作职责的基础上，对自己的工作进行定位，按照人事主管职位对公司的重要程度来明确工作重点，并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案。
（四）具体业务开展。
1、在征得人力资源部经理同意的前提下，找文件档案室领取人事主管的职位说明书和前任人事主管的离任工作交接清单，对照职位说明书对人事主管的日常性工作进行熟悉，对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解，对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成。
2、对照人事主管的职位说明书，就人事主管工作范围内人力资源管理工作中某些环节发现的问题，按照轻重缓急进行分等，对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案，和人力资源部经理进行沟通，征得人力资源部经理的同意。
3、根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。
4、和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。
5、和人力资源部经理就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论，并征求其
意见，征得人力资源部经理对其中某一方案的批准。
6、召集下属开会，在了解其各自职位说明书的前提下，明确各自的工作任务，及其在人力资源部经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等，共同推进工作计划的实施。
7、对该工作计划方案的实施过程中出现的各种问题进行反馈，及时调整修改工作计划，记录下属员工在工作计划实施中的工作表现，并向人力资源部经理汇报工作进度。
8、对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估，并将评估报告上报给人力资源部经理审阅。
9、对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给人力资源部经理审阅，批准通过。
10、进行下一个工作计划。
注意：在实施上述工作计划的过程中，该人事主管所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。 （五）定期总结和改进工作。
1、对上述的各项工作计划按照先后顺许进行工作总结，并提交给人力资源部经理审阅，充分听取其对工作的各项指导意见。
2、按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划，审阅报告报备人力资源部经理，听取其对报告的指导意见。
（六）注重与上级、其他部门以及员工的沟通。
人力资源工作在公司内部属于一项服务支援性工作，对主要的业务流程提供人力资源规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持，保障主要业务流程顺利进行，实现公司的保值增值。
1、注重和上级领导的沟通，深入了解上级领导对自己各项工作的看法，让上级领导对自己的工作多多提出意见，让自身工作中尽量少范错误、不范错误。 2、注重和公司内部其他部门的沟通，充分听取各部门对人力资源部门各项工作的意见，有则改之，无则加勉。
3、注重和下属以及中基层员工的沟通，了解他们对公司的看法，对人力资源工作的各项看法，让他们多提意见、多提建议。
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四、本部门2012年工作计划
公司现状：目前公司总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在不同程度的失衡，特别是针对公司发展战略对人力资源的总体需求上还存在着较大的差距。截至现在，公司现有人员500人（不包括内退人员，其中正式在册人员415人，占83%，实习生85人，占17%），全公司人员平均年龄28岁。因此需要进行人员规划。通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求规划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 2012年人员计划预案：
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1、媒体招聘：明年要选择2家媒体作为合作对象，以南方周末和楚天都市报为宜。其中以1家为长期合作伙伴。
2、网络招聘：首选2家为合作对象，前程和中华英才为宜。季度性。 会务招聘：选择优秀的会务伙伴，有目的的合作。
3、猎头式招聘：针对特殊人才和特殊需求而展开。至少需要猎挖10名此类人才。 4、人才库建立：与各个招聘单位建立人才联系；与专业部门建立人才联系；与政府人事部门建立联系；创建自己的人才信息数据库。 5、人事工作在2月中旬就要开始运营。
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五、个人的经验总结：
1、人事管理的原则：管理实际是人的因素，即用制度规范人的一种方式。管理从人事角度看，是要向活的方向管理，而非向死的方向管理。以激发人员的积极性和潜在能力为宗旨。管要，理更要。管理不是官人的理论，而是用制度来理顺，是梳理，引导。
2、人事管理要以人为本：要把员工的利益放在第一位，这不是政治口号，是许多大企业的人事管理经验。优秀的人才为什么要去大公司？待遇、发展、环境。小公司要做大做强，也要遵循这一规律。中国的腐败和官僚作风很严重，但如果共产党要想长期执政，就必须从以富人为中心转变到以普通人为中心，否则，社会的不满情绪一旦突破底线，就是很严重的后果，因此共产党政府一定会规范企业的发展环境，新劳动法只是一个开始。共产党也注意到了普通百姓安稳的重要性，他们要执政靠得不是富人，而是老百姓，胡书记在十七大首次提出“初次分配的合理性”，要大幅的提高初次分配的比例。以心换心，企业不把员工放在第一位，员工怎么会把企业放在首位呢？为什么现在企业这么缺人？是许多企业伤了人心，许多人不在走出来。餐饮行业就是最好的例证，全国范围内，餐饮行业都佣工短缺。不知饭店的大小老板们是否知道了他们毁掉的是整个行业的信誉。广东毁掉了信誉，江苏也毁掉了信誉，下一个就是北京了。
3、要人性化为本，制度化为辅。 附：各主管的岗位说明书（见下页） 1、人力资源总监岗位说明书
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2、人事经理岗位说明书
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3、培训经理岗位说明书
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4、绩效经理岗位说明书
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5、薪酬经理岗位说明书
第三部分 培训管理规划
第一条：总体目标
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
第二条：培训原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。
3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。201年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。
第三条：适用范围
凡属本公司的工作人员与相关人员。
第四条 工作权责划分
1.培训部
（1）全公司共同性培训课程的举办。
（2）全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报。
（3）制定及修改培训制度。
（4）全公司在职教育培训实施成果及改善对策呈报。
（5）共同性培训教材的编撰与修改。
（6）培训计划的审议。
（7）培训实施情况的督导、追踪、考核。
（8）外聘讲师对公司的全体在职员工进行教育培训，每季举办一次。
（9）全公司派外培训人员的审核与办理。
（10）派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理。
（11）其他有关人才发展方案的研拟与执行。
（12）各项培训计划费用预算的拟定。
2.各部门
（1）全年度培训计划汇总呈报。
（2）专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐。
（3）内部专业培训课程的举办及成果汇报。
（4）受训员训练结束后的督导与追踪，以确保训练成果。
第五条 员工培训基本程序
第六条 培训规范的制定
1 培训部门召集各部门制定相应的内容
⑴明确各部门所需辅导内容，教材，老师。
⑵明确辅导时间。
2各个主要部门留下电话号码，方便及时联系。
第七条 培训计划的拟订
1综合公司整体战略目标及长远计划，由培训部依据对内部员工培训需求调查的结果，以及公司相关培训的政策，财务预算等，统筹各部门的需求，于每月初制定月培训计划，并呈报审核。
2部门应根据各自业务发展的需要，确定部门培训需求计划，并反馈培训部门统筹规划。
3培训部门根据实际情况制定月培训计划，安排培训课程，并呈报审核。 员工培训基本程序
第八条 培训措施及要求
（一）领导要高度重视，各基层单位及业务部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达90％以上，全员培训率达35％以上。
（二）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训；各部门和基层单位要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。
（三）加强培训基础设施的建设和开发。一是加强和高等院校的联合办学力度，在就近院校设置培训实习基地，并充分发挥他们的培训资源和专业特长，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用；二是要根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地、职校功能。选择专业或课题，组织编写适合企业特点的培训教材或讲义；三是要加强企业专兼职培训师队伍建设，实行资源的有偿服务。
（四）确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的1.5％足额提取职教经费，由培训主管部门掌握使用，财务部门监督，其中0.5％上缴公司统一协调使用，严禁将培训经费挪作他用。
（五）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。公司应建立完善自己的职工培训机构及场所(如职工大学、职业技术学校)，并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的检查与指导；二是建立表彰和通报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和培训机构给予表彰奖励；对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的单位予以通报批评；三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意识的提高。
（六）加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把年度培训计划落实到位。
（七）公司办班培训及员工外送培训要严格按照《人力资源管理办法》程序和要求组织落实和实施。各主办部门（单位）要做好开班前的策划及教学设计，各单位要做好学员的选送工作，确保培训质量的有效性。培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性，建设一支高素质的团队是人力资源部义不容辞的职责。我们一定要自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学
习和成长；同时，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教育和培训事业的发展入手，来提升员工队伍政治、技术的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以此提高员工参与企业市场竞争的能力。
第九条 培训需求计划
第十条 培训的实施
(一)本公司员工教育训练定期训练每年二次，分为上半期(4、5月中)及下半期(10、11月中)举行，视其实际情况事务、技术人员分别办理。
(二)各部由主管拟定教育计划，会同总务科安排日程并邀请各单位干部或
聘请专家协助讲习，以期达成效果。
(三)本定期教育训练依其性质、内容分为普通班(一般员工)及高级班(股长以上干部)。但视实际情况可合并举办。
(四)高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。
(五)普通事务班其教育内容包括一般实务(公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等)，本公司营业公民(待客接物的礼节及陶冶品格)等精神教育以及新进人员的基本教育。
(六)普通技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视技术管理，专修计算机各种知识。
(七)高级事务班以其教育内容为具有业务企划，经营管理知识，领导统御部属艺术，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。
(八)高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提高技术水准等井视实际需要制订研修课题。
(九)各级教育训练的课程进度另定。
(十)各单位主管实施教育训练的成果列为平时考绩考核纪录，以作年终考绩的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。
(十一)凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大事故经该单位主管出具证明得中请免以受训外，应即于指定时间内到各主管单位报到。
(十二)教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。
(十三)凡受训期间，由公司供膳外不给其他津贴。
(十四)本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。
第十一条 培训主要两种形式
第十二条、培训计划的检验
(一)培训之成果。必须核验是否达到原定目标。
(二)核验培训计剐必须注意以下几点：
l、培训成果是否选原定目标；
2、是否有标准学习时问，以供核受训者之学习进度；
3、能否备有学员在受训前期间厦受训后工作能力之记录；
4、学员进步情形是否需要做成记录；
5、是否需对受训者所获知识与技能施以测定；
6、是否应由受训者的直接主管对受训者进行长时期的定期性观察，判定其培训成效，并将结果反馈给培训部门。
第十三条 公布培训计划
(一)培训计划完成后，须公开发布以便引发员工的进取意识。
(二)计划公布时应注意以下几点：
1、如果计划需向员工公布，是准备在培训开始前或者是施行时宣布：
2、培训时间、地点、方法是形成制度性文件下发；
3、培训结束后发给结业证书。
第十四条、附则
本办法如有未尽事宜应随时加以修正。
第十五条 培训心得
在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。
人力资源作为企业发展的第一要素，但我们的企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难留？所以，如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养，来源于员工通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高绩效的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青！
第四部分 绩效管理规划
一． 什么是绩效管理
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
二．绩效的影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
三.绩效管理发挥作用的机制
有效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩
效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
四．绩效管理与激励机制 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。
第二、员工绩效目标要合理可行。
第三、管理者要注意维护组织信用
五．绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管
理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；
通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 六．绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考
核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
七．绩效管理的关键要素
1.工作标准健全、精细。
2.绩效管理需要沟通与反馈。
3.正确引导员工理解绩效管理。
4.注意绩效管理内容与形式的统一。
八．绩效管理几种典型模式
“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对
“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。
“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：
l 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
l 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
l 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
l 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。
国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：
第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；
第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为