宜昌船舶柴油机有限公司员工职业生涯规划目录 公司简介（ 组织结构图、 基本情况） 一 、 公司简介 （ 组织结构图 、 基本情况 ） 设计的原则、 依据和目的 二 、 设计的原则 、 依据 和目的 职位划分（ 三 、 职位划分 （ 类别 ） 四 、 个人职位发展规划 管理办法之薪酬绩效的调整 五 、 管理办法 之薪酬绩效的调整 六 、 附件一 公司简介及组织结构情况宜昌船舶柴油机有限公司是隶属于中国船舶重工集团公司的低速柴油机专业制造 公司，始建于 1970 年，占地面积 103 万平方米，有铸铁、铸钢、钢结构、大中小型机 械加工、总装等 11 个车间（分厂），其中五个大型生产车间面积均超过 1 万平方米， 拥有各类生产设备 1500 多台套。宜昌船舶柴油机有限公司（YMD）隶属中国船舶重工 集团公司（CSIC），是上市公司中国船舶重工股份有限公司的全资子公司（股票名 称：中国重工，股票代码：601989）。公司始建于 1970 年，位于美丽的长江三峡西 陵峡畔，毗邻葛洲坝水电站。沪蓉高速与汉宜高速交织，火车与飞机直达交通枢纽 城市，交通十分便捷。YMD 不仅是中国内地低速柴油机的专业生产企业，同时也是 三峡区域唯一的重工机械制造商。在设计、加工、焊接、铸造、装配与调试等方面 具有很强的综合实力。作为中国老牌的三家低速柴油机的生产企业之一，YMD 为中 国船舶工业的发展做出了积极贡献。 公司采用直线制。这样有利于总经理对员工的直接领导，使得行动迅速，效率 高。董事长总经理技 术 部生 产 部财 务 部人 力 资 源 部物 资 部行 政 部二 职业生涯规划的设计原则和目的和依据 原则 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则： 根据宜昌船舶柴油机有限的发展战略、 组织结构的变化与员工不同时 期的发展需求进行相应调整。 （四）利益相结合原则 （五）共同实施原则 （六）发展创新原则 目的和依据 目的和依据 为了科学合理地规划员工的职业发展通道，有效地指导公司的培训和培养工作，促 进员工主动提升能力素质，充分实现人岗的匹配，提高员工的工作满意度，降低人 才流失率。为了充分、合理、有效地利用宜昌船舶柴油机有限 资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度 地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。 依据公司的有关规定，制定本管理制度。职位具体标准） 三员工职业发展通道（职位划分 职位具体标准） 员工职业发展通道（(一) 通道划分 根据岗位价值层次差异及岗位性质差异，公司的职业生涯通道划分为领导管理通 道、专业管理通道、经营管理通道、项目管理通道、生产通道、事务服务通道，每个通 道内又划分为不同的类别及岗位层级（见下图） 。 员工职业发展既可以通过在本通道内实现岗位层级上升（晋升） ，也可以选择在任 何一个不同的通道转换岗位。薪酬 等级 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1领导管理 通道项目管理 通道工程技术 通道职能管理 通道经营管理 通道生产 通道事务服务 通道IIV V IV IV IV III II II I I I I II III III IV III II II I IV VI III II各通道的定位和包含的岗位如下： 1. 领导管理通道 总体定位：对公司经营发展有重大影响，是重要领域的决策者。 包含岗位：公司及各单位总经理部成员，公司本部及专业公司部门经理层级 角色定位 典型岗位归入II公司及各单位总经理部成 员 公司本部及专业公司部门 经理公司及所属各单位的领导班子成员、总经 理助理、质保经理助理、工程副经理、工 程经理助理、顾问、施工公司总经理、施 工公司副总经理 公司本部及专业公司部门经理（含副经理、 经理助理） 、计量测量专业队经理I2．专业管理通道 （1）职能管理类 总体定位： 负责某一领域/专业的管理工作， 为公司业务发展及项目运作提供职 能支持。 包含岗位:公司及各单位的职能管理员工（职能管理岗位指综合办公室/人力资 源部/党群工作部等部门岗位） 。层级 IV III 角色定位 本领域专家 专业带头人 职能管理专家 招聘和调配主管、薪酬和福利主管、培训主管、 文秘公关主管、党群纪检主管、宣传主管、员工 关系和绩效管理主管 招聘和调配工程师、文秘、薪酬和福利工程师、 培训工程师、宣传/组织/工会/党群干事 文档管理、见习生、综合管理员、办事员、资料 员 典型岗位归入II I独立工作者 辅助工作者(1) 经营管理类 总体定位： 负责某一领域/专业的管理工作， 为公司业务发展及项目运作提供经 营管理服务与支持。 包含岗位:公司及各单位商务合同部。层级 IV III 角色定位 本领域专家 专业带头人 典型岗位归入 商务管理专家、主任工程师 合同管理责任工程师、成本管理责任工程师、费 用结算责任工程师、索赔管理兼预结算责任工程 师、招投标管理责任工程师 商务工程师、合同管理工程师 商务预结算员、合同管理员、见习生II I独立工作者 辅助工作者3.项目管理通道 总体定位：按照项目要求，带领项目团队工作，保证项目目标的实现。 包括岗位：核电项目部工程/HSE/质保/质检/技术/物资部等管理性质岗位层级 V IV 角色定位 高级施工经理 施工经理 典型岗位归入 核电项目部副总经理、 核电项目部工程经理、 核电项目部质保经理 核电项目部工程/HSE/质保/质检/技术/物资 部、施工队等部门经理（含副职） 核电项目部工程/HSE/质保/质检/技术/物资 部、施工队等部门经理助理、二级机构负责 人 核电项目部工程/质检/技术/物资部、 施工队 三级机构负责人III施工主管II基层施工主管4、工程技术类： 总体定位：根据客户需求、国家政策要求、各项目要求，提供工程技术管理与 支持。 包含岗位：公司及各单位工程/HSE/质保/质检/技术/物资部等技术性质岗位层级 V 角色定位 技术专家 技术专家 核电项目工程/HSE/质保/质检/技术/物资部 的主任工程师、施工公司主任工程师、专业 队主任工程师 工程/HSE/质保/质检/技术/物资部的责任工 程师 工程/HSE/质保/质检/技术/物资部的工程师 工程/HSE/质保/质检/技术/物资部的实习生 、技术员、助理工程师 典型岗位归入IV技术带头人III II I高级技术岗 技术岗 入门级技术岗2. 生产通道： 总体定位：根据客户需求、国家政策要求、各项目要求，执行项目计划，完成 项目建设任务。 包含岗位：核电项目部和辅助施工队从事直接生产和辅助生产的岗位。层级 角色定位 典型岗位归入 直接生产辅助生产层级角色定位典型岗位归入 直接生产 首席技能人才、 高级技师岗 位、 核级管道焊工、 施工专 家、分队长 技师岗位、 主要技术工种班 长、 管道焊工、 仪表管焊工 主要技术工种组长、 技术工 种班长、电仪调试工 主要技术工种技工、 技术工 种技工/组长、结构焊工、 CO2 焊工 技术工人辅助生产V高级生产技师IV生产技师具有 9 项及以上资质 计量工 测量作业组长、6 项 及以上资质计量工、 辅助生产岗位班长 测量工、一般计量 工、辅助生产岗位组 长/技工 普工、帮工、技校生 见习期III生产班组长II生产工人I简单操作工3. 事务服务通道 总体定位：对公司及各单位内部员工提供辅助性质的事务工作。 包含岗位：从事事务性质以及服务性质工作的岗位。层级 II I 角色定位 辅助类 工勤类 典型岗位归入 资料员、数据输入员等辅助岗位 小车司机、保管员、焊条烘干员等工勤岗位(二) 岗位层级任职要求 岗位层级任职界定主要从知识、经验、技能、能力、素质等五个方面综合评价，具 体见附件一《岗位层级任职要求》。四员工职业发展规划(一) 人才盘点评估 每年年末，公司及各单位人力资源部组织进行人才进行盘点评估工作，盘点评估的 范围包括： 作业组长及以上生产岗位、 施工工程师及以上岗位、 独立工作者及以上岗位、 管道（仪表）焊工，但不包括领导各单位的领导班子成员，从工作绩效及发展潜质两个 维度对员工进行评价，确定人才类型。绩效 高良好 （业务骨干） 业务骨干） 低力度培养， 低力度培养，但继续 奖励并保留， 奖励并保留，让其培养 他人 一般 （表现尚可） 表现尚可） 中 持续培养， 持续培养，以改善业绩 和提升潜力优秀 （优秀员工） 优秀员工） 高力度培养， 高力度培养， 加快技能发展 良好 （可用之才） 可用之才） 持续培养， 持续培养，帮助改善业 绩卓越 （明星员工） 明星员工） 高力度培养，晋升， 高力度培养，晋升， 创造更多机会 优秀 （未来之星） 未来之星） 高力度培养， 高力度培养， 并帮助其改善业绩较弱 （失败者） 失败者） 低 监督并要求改善业绩， 监督并要求改善业绩， 调整岗位 低一般 （表现欠佳） 表现欠佳） 提供辅导， 提供辅导，确定为何没 有充分发挥潜力 中 良好 （可造之材） 可造之材） 持续培养， 持续培养，给予时间 高 发展潜质图 2：人才类型九宫格根据盘点及评估结果，不同类型人才的比例应符合如下规则：人才类型 比例 卓越 不高于 10% 优秀 不高于 20% 良好 约为 50% 一般 约为 20% 较弱 低于 5%(二) 制定发展规划 根据年底盘点结果及不同人才类型培养重点（参见图 2：人才类型九宫格），每年 年初由直接上级通过与员工沟通会谈的形式， 了解员工的特点和优劣势， 通过主管辅导 和员工自我调整，为员工制定切实可行的培养计划及发展路径，强化其敬业精神、主动 性、自信心、工作热情，提升专业化合职业化素养。员工本人填写《员工职业发展规划 表》（附件二），并经部门负责人认可签字后，汇总提交人力资源部备案。 (三) 发展规划实施 人力资源部汇总提交的《员工职业发展规划表》，进行人才培养需求分析，与用工 部门进行协调、安排在岗实践等培养活动，有效解决职业管理中的问题，比如态度、因 工作调动所需的新能力等。 (四) 建立后备人才库 第二层级以上的岗位层级中（即Ⅱ、III、IV 层级），所有被评定为卓越和优秀类 型的员工将进入公司后备人才库重点培养。 人力资源部为该类员工建立 《后备人才档案》（附件三），并每年更新相关信息，对人才发展情况进行跟踪记录。员工职业发展方式(一) 晋升 晋升是指员工在本岗位所在通道内，实现岗位层级的上升。 1. 适用对象 适用于除建设公司任命的公司及各单位班子成员以外的所有员工。 2. 晋升原则 (1) 员工晋升发生在岗位职责扩大或目标岗位任职者空缺的前提下； (2) 按岗位层级逐级晋升，有越级晋升的必须由用人单位总经理审批； (3) 各单位每年晋升的员工总数比例不超过当年员工编制的 20%。 3. 晋升条件 员工晋升需同时满足下列条件： (1) 满足目标岗位层级的任职要求及目标岗位的任职资格； (2) 上年度个人绩效考核结果为良好及以上； (3) 在原岗位工作时间满 1 年； (4) 经用人单位职业生涯规划专家小组评估通过。 4. 晋升流程 晋升流程按顺序依次分为提名、评估、审批三个步骤。 (1) 提名： 每年年初，由人力资源部统一组织，部门负责人根据岗位需要，可以提名符合 晋升条件的员工，并填写《员工晋升提名表》（附件四）提交至人力资源部。 在发生目标岗位员工离职、员工岗位职责发生变更时，部门负责人也可以适时 提名，晋升条件经与人力资源部协商后可适当放宽。 (2) 评估：员工在晋升前必须通过所在单位职业生涯规划专家小组组织的评估，评估方式 建议如下，具体评估环节由各单位自行设计实施。目标岗位层级 第 IV、V 层级 第 I、II、III 层级 职业生涯规划专家小组组成 评估方式目标岗位直接上级、人力资源部经理、 述职答辩、民主评议 单位 3 名领导班子成员 目标岗位直接上级、人力资源部经理、 面试 部门领导(3) 审批： 经职业生涯规划专家小组评估通过的，报所在单位领导审批通过后执行。 (二) 职业转换 职业转换指员工根据自我发展意愿， 选择在任何一个不同的职业发展通道转换工作 岗位。 1. 适用对象 适用于除领导管理类以外的所有员工。 2. 职业转换原则 (1) 员工出于自身职业发展规划，自愿申请职业转换； (2) 职业转换发生在目标岗位任职者空缺的前提下； (3) 员工职业转换后执行目标岗位层级； (4) 经原岗位直接上级认可，支持员工职业转换。 3. 职业转换条件 员工职业转换需同时满足下列条件： (1) 满足目标岗位层级的任职要求及目标岗位的任职资格； (2) 在原岗位工作时间满 1 年； (3) 经职业生涯规划专家小组评估通过。 4. 职业转换流程 职业转换流程按顺序依次分为申请、评估、审批三个步骤。 (1) 申请 人力资源部定期发布可供员工公开申请职业转换的岗位空缺信息及任职要求，有申请意愿的员工经过上级领导同意后，填写《员工职业转换申请表》（附件五） 提交至人力资源部。 (2) 评估 员工在职业转换前必须通过用人单位职业生涯规划专家小组组织的评估，评估 方式建议如下，具体评估环节设计由各单位自行设计实施。目标岗位层级 第 IV、V 层级 第 I、II、III 层级 职业生涯规划专家小组组成 目标岗位直接上级、人力资源部经理、单位 3 名领导班子成员 目标岗位直接上级、人力资源部经理、部门领 导 评估方式 面试面试(3) 审批 经职业生涯规划专家小组评估通过的，报用人单位领导及员工所在单位领导审 批通过后执行。五薪酬福利及绩效考核调整 五薪酬福利及绩效考核调整（一）、员工通过评估获得职位转换的，如原岗级高于现从事的岗位所对应的等级， 可自到岗之日起一年之内保持原岗级，一年之后，经所在部门进行考核定级；如原岗级 低于现从事的岗位所对应的等级，自到岗之日起按照新岗位执行。 （二）、员工通过评估后获得晋升的，由人力资源部根据相关人力资源政策调整对 应的薪酬及绩效考核，自员工到岗之日开始执行。附件一 岗位层级任职要求1、领导管理通道层级 层级定位 任职要求 决策执行： 决策执行：能够对公司的运营进行整体规划、决策和管理；分析、 制定公司的战略规划，提供重大问题的分析与建议；对公司年度目 标的完成以及长远可持续发展完全负责并有决定性影响 人才培养： 人才培养： 能发现挖掘下属的发展潜质，对下属进行较深入的专业 指导和相关培训 组织建设： 组织建设： 能够制定所负责领域的政策制度，优化流程，针对组织 发展及部门建设提出具体思路 决策执行： 决策执行：能够理解本部门的工作重点和要求，并依之制定可行的 工作计划；对急需要解决的问题策划具体方案，并能够强有力地执 行下去 人才培养： 人才培养： 能发现挖掘下属的发展潜质，对下属进行较深入的专业 指导和相关培训 组织建设： 组织建设： 能够协调部门内外部重大关系定，并对组织发展及部门 建设提出合理建议II公司及各单 位总经理部 成员I公司本部及 施工公司部 门经理2、专业管理通道：层级 层级定位 任职要求 专业能力： 是该领域的 专业能力 在本领域具有精深的理论知识与实践经验， 专家； 能够建立本领域工作标准及流程， 能够指导和带领团队解决 本领域的问题并提出改进建议，对其他部门进行专业支持与服务； 组织承担专业领域的重大阶段性任务， 能够用专业的技术知识解决 疑难问题 人才培养： 人才培养：培养和指导低层级员工，对公司发展有较大贡献 专业能力： 是该领域的 专业能力 在本领域具有精深的理论知识与实践经验， 高专业技能人才； 能够建立本领域工作标准及流程， 能够独立解决 本领域的问题并提出改进建议，对其他部门进行专业支持与服务； 组织承担专业领域的重大阶段性任务， 能够用专业的技术知识解决 疑难问题 人才培养： 人才培养：培养和指导低层级员工，对公司发展有较大贡献 专业能力： 具备较高 专业能力 能够独立从事某专业领域或技术领域的工作， 的专业技能， 能够独立解决本领域的常见问题并提出改进建议， 对 其他部门进行专业支持与服务；组织承担专业领域的阶段性任务， 能够用专业的技术知识解决复杂问题 人才培养： 人才培养：培养和指导低层级员工，对公司发展有一定贡献 专业能力： 具备基本的专业技术知识或职业技能， 在指导下从事某 专业能力： 专业技术领域内岗位的工作， 能够完成本专业领域内专业性要求较IV本领域专家III专业带头人II独立工作者I辅助工作者低的任务，并为专业技术工作者提供支持与服务3、项目管理通道：层级 层级定位 任职要求 项目执行情况前瞻性分析与策略制定： 项目执行情况前瞻性分析与策略制定：能够依据所掌握的信息，前 性分析与策略制定 瞻性的洞察项目运作及管理中可能出现的问题，并提出相应的对策 项目资源整合与沟通协调： 项目资源整合与沟通协调：以项目整体目标和计划为导向，对项目 中出现的相关领域问题，提出解决思路，并整合项目部层面的相关 资源，保证项目整体目标和计划的实现 项目部分管理体系组织开发与完善：能够将丰富的管理实践与特定 项目部分管理体系组织开发与完善 项目的管理进行有机结合，完善和创新现有的项目管理流程、方法 和工具 项目执行情况分析与策略制定： 项目执行情况分析与策略制定：能够依据所掌握的信息，分析项目 运作及管理中可能出现的问题，并提出相应的对策 部门资源整合与沟通协调 合与沟通协调： 部门资源整合与沟通协调：以项目整体目标和计划为导向，对项目 某一领域中出现的问题，提出解决思路，并整合部门层面相关资源， 保证项目整体目标和计划的实现 项目部分管理体系开发与完善： 项目部分管理体系开发与完善：能够将丰富的管理实践与特定项目 的管理进行有机结合，完善和创新现有的项目管理流程、方法和工 具 项目执行情况分析与问题解决： 项目执行情况分析与问题解决：能够依据所掌握的信息，发现项目 管理中现存的问题，并能够以问题为导向，对项目的进度、风险、 质量等方面进行分析，解决项目中存在的复杂问题 处室资源整合与沟通协调： 处室资源整合与沟通协调：能够根据项目的特点，就项目的进度、 风险、质量等方面与相关负责人进行沟通，并整合处层面的相关资 源，依据相关领导的指示，组织实施 项目执行情况分析与问题解决： 项目执行情况分析与问题解决：根据上级相关领导的明确指示，或 依据既有的项目管理方法与工具，能够对项目的进度、质量、风险 等方面进行一般性的常规分析，解决项目中存在的常规问题 项目信息沟通协调： 项目信息沟通协调：依据相关领导的明确指示，能够将解决措施清 晰的传递给相关负责人，并注重信息反馈V高级施工经 理IV施工经理III施工主管II基层施工主 管4、技术通道层级 层级定位 任职要求 专业知识： 专业知识：在某一专业技术领域具有精深的理论知识与实践经验， 是该领域的专家 问题解决: 问题解决:组织承担本领域重大任务，建立专业领域规则和标准，能 够用专业的技术知识及创新的思路解决疑难问题 人才培养： 人才培养：能够培养和指导较高层级技术工作者 专业知识： 专业知识：在某一专业技术领域具有系统的理论知识与实践经验， 是本领域资深专业技术人员，能够带领团队完成技术任务V技术专家IV技术带头人问题解决: 问题解决:组织承担专业领域的重大阶段性任务，参与建立专业领域 规则和标准，能够用专业的技术知识解决复杂问题 人才培养： 人才培养：培养和指导低层级员工 专业知识： 专业知识：在某一专业技术领域具有扎实的理论知识与实践经验， 是本领域高专业技能人员 题解决: 问题解决:组织承担专业领域的阶段性任务，能够用专业的技术知识 解决复杂问题 专业知识： 专业知识：在某一技术领域具有一定的理论知识与实践经验，具备 较高的技能 问题解决: 问题解决:参与承担专业领域的任务，能够用专业的技术知识解决一 般问题 专业知识： 专业知识：具备基本的专业技术知识或职业技能，能够在指导下从 事某专业技术领域内岗位的工作，完成本专业领域内专业性要求较 低的任务，为专业技术工作者提供支持与服务III高级技术岗II技术岗I入门级 技术岗5、生产通道：层级 层级定位 任职要求 生产技能： 生产技能：在某一生产操作领域具有高超的操作技能与丰富的实践 经验，是该领域的高级技能人才 问题解决： 问题解决：参与建立本领域的操作规则和标准，能够解决复杂问题 带领团队：能够带领较大规模团队完成生产任务，对项目部分生产 带领团队： 环节有重大影响 生产技能： 生产技能：在某一生产操作领域具有熟练的操作技能与比较丰富的 实践经验 问题解决： 问题解决：能够根据经验及技能，解决疑难问题 带领团队： 带领团队：能够带领中等规模团队完成生产任务，对项目部分生产 环节有一定影响 生产技能： 生产技能：在某一生产操作领域具有良好的操作技能与比较丰富的 实践经验 问题解决： 问题解决：能够根据经验及技能，解决常规问题 带领团队： 带领团队：能够带领小组团队完成生产任务，对项目部分生产环节 有一定影响 生产技能： 生产技能：在某一生产操作领域具有基本的操作技能，能够独立从 事某一生产岗位的工作 生产技能： 生产技能：在他人指导下从事某一生产岗位的工作；或从事简单重 复性的生产工作V高级 生产技师IV生产技师、主 要技术工种 班长III技术工种班 长、主要技术 工种组长II I生产工人 简单操作工6、事务服务通道层级 层级定位 任职要求II辅助类服务技能： 服务技能：具备较高的服务技能，能够按规程做出一些简单判断， 完成简单任务 服务技能： 具备岗位要求的基本技能， 完成基本的服务工作和简单 服务技能： 的任务I工勤类附件二 员工职业发展规划表姓名 单位 职业发展目标 （3-5 年） 职位 直接上级职 位及姓名 部门今年发展目标个人优势工作任务 今 年 发 展 计 划（完成哪些任 务、实现怎样 的目标等）培养需求（培养时间、 培养方式、培 养内容等）填表人签字： 填表人签字： 填表日期： 填表日期：上级领导签字： 上级领导签字：附件三 后备人才档案说明：本表由员工所在单位人力资源部负责填写，并在每年年初进行更新。基本信息 姓名 部门 直接上级职位 性别 职位 入司时间 发展潜质 个人优势 历年绩效结果（从最近一年开始）出生日期 岗位层级/ 岗位层级 级别 最高学历人才类型 计划培养完 成时间 公司内部工作经历□卓越□优秀计划培养方向/岗位 计划培养方向 岗位起止时间单位/岗位 单位 岗位主要职责及成就公司外部工作经历起止时间 单位/岗位 单位 岗位 主要职责及成就培养经历起止时间 培养方式 培养内容 考核结果 培养人填表人职位及姓名： 填表人职位及姓名：填表日期： 填表日期：附件四 员工晋升提名表基本信息 姓名 直接上级职位 拟晋升职位 提名人职位 部门 现职位开始 时间 拟晋升职位 层级/级别 层级 级别 提名人姓名 晋升理由 职位 现职位层级 /级别 级别 拟晋升职位 直接上级 晋升时间晋升资格阐述 （列出符合目标职位要求的知识技能、相关经验等）填表人签字： 填表人签字：填表日期： 填表日期：附件五 员工职业转换申请表基本信息 姓名 直接上级职位 申请职位 部门 现职位开始 时间 可到岗时间 申请理由 职位 现职位层级 /级别 级别申请资格阐述 （列出符合目标职位要求的知识技能、相关经验等）公司内部工作经历起止时间 单位/岗位 单位 岗位 主要职责及成就填表人签字： 填表人签字： 部门负责人/上级领导签字： 部门负责人 上级领导签字： 上级领导签字填表日期： 填表日期：附表六：员工职业发展规划表姓名： 教育状况年龄： 最高学历： 1．部门： 毕业时间： 年 月岗位名称： 毕业学校：5．2． 学习/ 培训 3． 情况 7． 6．4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能；技能/ 能力 情况其他单位/部门工作经历简介 单位/部门 职务 对此工作满意之处 对此工作不满意之处1．2．3．你认为对自己最重要的三种需要是： □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造请详细介绍自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因请描述自己希望的发展通道请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想附表七：员工能力开发需求表填表日期： 姓名 所承担 的工作 内容 1 完全胜任 自我评价 胜任 不能胜任 完全胜任 年 月 日 部门 上级评价 胜任 不能胜任 填表者： 岗位名称 上级评价的 事实依据内容 2内容 3内容 4 我对工作的希望和想法 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 目前实施的结果达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4．需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．所需培训的课程名称通过培训已掌握的知识和技能 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．已培训的课程名称需要公司提供的非培训方面的支持 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．上级意见附表八：岗位分类表 附表八：岗位分类表职务类别 岗位类别 A 总经理 岗位名称总经理B 副总 C副总、董事会秘书长总监、懂助、总助D审计部经理、办公室主任、企管部经理、人力资源部经理、规划 部经理、财务部经理、证券投资部经理部门经理E采购部经理、行政部经理、生产部经理、技术开发部经理、品保 部经理、旅游部经理、各个厂长F销售部经理、市场部经理、售后服务部经理、展厅经理G各个部门主管、设计师H各个专员、会计、项目研究、信息管理、网络管理、设计员I 职员出纳、采购员J档案物品管理、前台接待、资料管理、文员K司机、销售代表、其它临时人员
宜昌船舶柴油机有限公司员工职业生涯规划目录 公司简介（ 组织结构图、 基本情况） 一 、 公司简介 （ 组织结构图 、 基本情况 ） 设计的原则、 依据和目的 二 、 设计的原则 、 依据 和目的 职位划分（ 三 、 职位划分 （ 类别 ） 四 、 个人职位发展规划 管理办法之薪酬绩效的调整 五 、 管理办法 之薪酬绩效的调整 六 、 附件一 公司简介及组织结构情况宜昌船舶柴油机有限公司是隶属于中国船舶重工集团公司的低速柴油机专业制造 公司，始建于 1970 年，占地面积 103 万平方米，有铸铁、铸钢、钢结构、大中小型机 械加工、总装等 11 个车间（分厂），其中五个大型生产车间面积均超过 1 万平方米， 拥有各类生产设备 1500 多台套。宜昌船舶柴油机有限公司（YMD）隶属中国船舶重工 集团公司（CSIC），是上市公司中国船舶重工股份有限公司的全资子公司（股票名 称：中国重工，股票代码：601989）。公司始建于 1970 年，位于美丽的长江三峡西 陵峡畔，毗邻葛洲坝水电站。沪蓉高速与汉宜高速交织，火车与飞机直达交通枢纽 城市，交通十分便捷。YMD 不仅是中国内地低速柴油机的专业生产企业，同时也是 三峡区域唯一的重工机械制造商。在设计、加工、焊接、铸造、装配与调试等方面 具有很强的综合实力。作为中国老牌的三家低速柴油机的生产企业之一，YMD 为中 国船舶工业的发展做出了积极贡献。 公司采用直线制。这样有利于总经理对员工的直接领导，使得行动迅速，效率 高。董事长总经理技 术 部生 产 部财 务 部人 力 资 源 部物 资 部行 政 部二 职业生涯规划的设计原则和目的和依据 原则 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则： 根据宜昌船舶柴油机有限的发展战略、 组织结构的变化与员工不同时 期的发展需求进行相应调整。 （四）利益相结合原则 （五）共同实施原则 （六）发展创新原则 目的和依据 目的和依据 为了科学合理地规划员工的职业发展通道，有效地指导公司的培训和培养工作，促 进员工主动提升能力素质，充分实现人岗的匹配，提高员工的工作满意度，降低人 才流失率。为了充分、合理、有效地利用宜昌船舶柴油机有限 资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度 地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。 依据公司的有关规定，制定本管理制度。职位具体标准） 三员工职业发展通道（职位划分 职位具体标准） 员工职业发展通道（(一) 通道划分 根据岗位价值层次差异及岗位性质差异，公司的职业生涯通道划分为领导管理通 道、专业管理通道、经营管理通道、项目管理通道、生产通道、事务服务通道，每个通 道内又划分为不同的类别及岗位层级（见下图） 。 员工职业发展既可以通过在本通道内实现岗位层级上升（晋升） ，也可以选择在任 何一个不同的通道转换岗位。薪酬 等级 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1领导管理 通道项目管理 通道工程技术 通道职能管理 通道经营管理 通道生产 通道事务服务 通道IIV V IV IV IV III II II I I I I II III III IV III II II I IV VI III II各通道的定位和包含的岗位如下： 1. 领导管理通道 总体定位：对公司经营发展有重大影响，是重要领域的决策者。 包含岗位：公司及各单位总经理部成员，公司本部及专业公司部门经理层级 角色定位 典型岗位归入II公司及各单位总经理部成 员 公司本部及专业公司部门 经理公司及所属各单位的领导班子成员、总经 理助理、质保经理助理、工程副经理、工 程经理助理、顾问、施工公司总经理、施 工公司副总经理 公司本部及专业公司部门经理（含副经理、 经理助理） 、计量测量专业队经理I2．专业管理通道 （1）职能管理类 总体定位： 负责某一领域/专业的管理工作， 为公司业务发展及项目运作提供职 能支持。 包含岗位:公司及各单位的职能管理员工（职能管理岗位指综合办公室/人力资 源部/党群工作部等部门岗位） 。层级 IV III 角色定位 本领域专家 专业带头人 职能管理专家 招聘和调配主管、薪酬和福利主管、培训主管、 文秘公关主管、党群纪检主管、宣传主管、员工 关系和绩效管理主管 招聘和调配工程师、文秘、薪酬和福利工程师、 培训工程师、宣传/组织/工会/党群干事 文档管理、见习生、综合管理员、办事员、资料 员 典型岗位归入II I独立工作者 辅助工作者(1) 经营管理类 总体定位： 负责某一领域/专业的管理工作， 为公司业务发展及项目运作提供经 营管理服务与支持。 包含岗位:公司及各单位商务合同部。层级 IV III 角色定位 本领域专家 专业带头人 典型岗位归入 商务管理专家、主任工程师 合同管理责任工程师、成本管理责任工程师、费 用结算责任工程师、索赔管理兼预结算责任工程 师、招投标管理责任工程师 商务工程师、合同管理工程师 商务预结算员、合同管理员、见习生II I独立工作者 辅助工作者3.项目管理通道 总体定位：按照项目要求，带领项目团队工作，保证项目目标的实现。 包括岗位：核电项目部工程/HSE/质保/质检/技术/物资部等管理性质岗位层级 V IV 角色定位 高级施工经理 施工经理 典型岗位归入 核电项目部副总经理、 核电项目部工程经理、 核电项目部质保经理 核电项目部工程/HSE/质保/质检/技术/物资 部、施工队等部门经理（含副职） 核电项目部工程/HSE/质保/质检/技术/物资 部、施工队等部门经理助理、二级机构负责 人 核电项目部工程/质检/技术/物资部、 施工队 三级机构负责人III施工主管II基层施工主管4、工程技术类： 总体定位：根据客户需求、国家政策要求、各项目要求，提供工程技术管理与 支持。 包含岗位：公司及各单位工程/HSE/质保/质检/技术/物资部等技术性质岗位层级 V 角色定位 技术专家 技术专家 核电项目工程/HSE/质保/质检/技术/物资部 的主任工程师、施工公司主任工程师、专业 队主任工程师 工程/HSE/质保/质检/技术/物资部的责任工 程师 工程/HSE/质保/质检/技术/物资部的工程师 工程/HSE/质保/质检/技术/物资部的实习生 、技术员、助理工程师 典型岗位归入IV技术带头人III II I高级技术岗 技术岗 入门级技术岗2. 生产通道： 总体定位：根据客户需求、国家政策要求、各项目要求，执行项目计划，完成 项目建设任务。 包含岗位：核电项目部和辅助施工队从事直接生产和辅助生产的岗位。层级 角色定位 典型岗位归入 直接生产辅助生产层级角色定位典型岗位归入 直接生产 首席技能人才、 高级技师岗 位、 核级管道焊工、 施工专 家、分队长 技师岗位、 主要技术工种班 长、 管道焊工、 仪表管焊工 主要技术工种组长、 技术工 种班长、电仪调试工 主要技术工种技工、 技术工 种技工/组长、结构焊工、 CO2 焊工 技术工人辅助生产V高级生产技师IV生产技师具有 9 项及以上资质 计量工 测量作业组长、6 项 及以上资质计量工、 辅助生产岗位班长 测量工、一般计量 工、辅助生产岗位组 长/技工 普工、帮工、技校生 见习期III生产班组长II生产工人I简单操作工3. 事务服务通道 总体定位：对公司及各单位内部员工提供辅助性质的事务工作。 包含岗位：从事事务性质以及服务性质工作的岗位。层级 II I 角色定位 辅助类 工勤类 典型岗位归入 资料员、数据输入员等辅助岗位 小车司机、保管员、焊条烘干员等工勤岗位(二) 岗位层级任职要求 岗位层级任职界定主要从知识、经验、技能、能力、素质等五个方面综合评价，具 体见附件一《岗位层级任职要求》。四员工职业发展规划(一) 人才盘点评估 每年年末，公司及各单位人力资源部组织进行人才进行盘点评估工作，盘点评估的 范围包括： 作业组长及以上生产岗位、 施工工程师及以上岗位、 独立工作者及以上岗位、 管道（仪表）焊工，但不包括领导各单位的领导班子成员，从工作绩效及发展潜质两个 维度对员工进行评价，确定人才类型。绩效 高良好 （业务骨干） 业务骨干） 低力度培养， 低力度培养，但继续 奖励并保留， 奖励并保留，让其培养 他人 一般 （表现尚可） 表现尚可） 中 持续培养， 持续培养，以改善业绩 和提升潜力优秀 （优秀员工） 优秀员工） 高力度培养， 高力度培养， 加快技能发展 良好 （可用之才） 可用之才） 持续培养， 持续培养，帮助改善业 绩卓越 （明星员工） 明星员工） 高力度培养，晋升， 高力度培养，晋升， 创造更多机会 优秀 （未来之星） 未来之星） 高力度培养， 高力度培养， 并帮助其改善业绩较弱 （失败者） 失败者） 低 监督并要求改善业绩， 监督并要求改善业绩， 调整岗位 低一般 （表现欠佳） 表现欠佳） 提供辅导， 提供辅导，确定为何没 有充分发挥潜力 中 良好 （可造之材） 可造之材） 持续培养， 持续培养，给予时间 高 发展潜质图 2：人才类型九宫格根据盘点及评估结果，不同类型人才的比例应符合如下规则：人才类型 比例 卓越 不高于 10% 优秀 不高于 20% 良好 约为 50% 一般 约为 20% 较弱 低于 5%(二) 制定发展规划 根据年底盘点结果及不同人才类型培养重点（参见图 2：人才类型九宫格），每年 年初由直接上级通过与员工沟通会谈的形式， 了解员工的特点和优劣势， 通过主管辅导 和员工自我调整，为员工制定切实可行的培养计划及发展路径，强化其敬业精神、主动 性、自信心、工作热情，提升专业化合职业化素养。员工本人填写《员工职业发展规划 表》（附件二），并经部门负责人认可签字后，汇总提交人力资源部备案。 (三) 发展规划实施 人力资源部汇总提交的《员工职业发展规划表》，进行人才培养需求分析，与用工 部门进行协调、安排在岗实践等培养活动，有效解决职业管理中的问题，比如态度、因 工作调动所需的新能力等。 (四) 建立后备人才库 第二层级以上的岗位层级中（即Ⅱ、III、IV 层级），所有被评定为卓越和优秀类 型的员工将进入公司后备人才库重点培养。 人力资源部为该类员工建立 《后备人才档案》（附件三），并每年更新相关信息，对人才发展情况进行跟踪记录。员工职业发展方式(一) 晋升 晋升是指员工在本岗位所在通道内，实现岗位层级的上升。 1. 适用对象 适用于除建设公司任命的公司及各单位班子成员以外的所有员工。 2. 晋升原则 (1) 员工晋升发生在岗位职责扩大或目标岗位任职者空缺的前提下； (2) 按岗位层级逐级晋升，有越级晋升的必须由用人单位总经理审批； (3) 各单位每年晋升的员工总数比例不超过当年员工编制的 20%。 3. 晋升条件 员工晋升需同时满足下列条件： (1) 满足目标岗位层级的任职要求及目标岗位的任职资格； (2) 上年度个人绩效考核结果为良好及以上； (3) 在原岗位工作时间满 1 年； (4) 经用人单位职业生涯规划专家小组评估通过。 4. 晋升流程 晋升流程按顺序依次分为提名、评估、审批三个步骤。 (1) 提名： 每年年初，由人力资源部统一组织，部门负责人根据岗位需要，可以提名符合 晋升条件的员工，并填写《员工晋升提名表》（附件四）提交至人力资源部。 在发生目标岗位员工离职、员工岗位职责发生变更时，部门负责人也可以适时 提名，晋升条件经与人力资源部协商后可适当放宽。 (2) 评估：员工在晋升前必须通过所在单位职业生涯规划专家小组组织的评估，评估方式 建议如下，具体评估环节由各单位自行设计实施。目标岗位层级 第 IV、V 层级 第 I、II、III 层级 职业生涯规划专家小组组成 评估方式目标岗位直接上级、人力资源部经理、 述职答辩、民主评议 单位 3 名领导班子成员 目标岗位直接上级、人力资源部经理、 面试 部门领导(3) 审批： 经职业生涯规划专家小组评估通过的，报所在单位领导审批通过后执行。 (二) 职业转换 职业转换指员工根据自我发展意愿， 选择在任何一个不同的职业发展通道转换工作 岗位。 1. 适用对象 适用于除领导管理类以外的所有员工。 2. 职业转换原则 (1) 员工出于自身职业发展规划，自愿申请职业转换； (2) 职业转换发生在目标岗位任职者空缺的前提下； (3) 员工职业转换后执行目标岗位层级； (4) 经原岗位直接上级认可，支持员工职业转换。 3. 职业转换条件 员工职业转换需同时满足下列条件： (1) 满足目标岗位层级的任职要求及目标岗位的任职资格； (2) 在原岗位工作时间满 1 年； (3) 经职业生涯规划专家小组评估通过。 4. 职业转换流程 职业转换流程按顺序依次分为申请、评估、审批三个步骤。 (1) 申请 人力资源部定期发布可供员工公开申请职业转换的岗位空缺信息及任职要求，有申请意愿的员工经过上级领导同意后，填写《员工职业转换申请表》（附件五） 提交至人力资源部。 (2) 评估 员工在职业转换前必须通过用人单位职业生涯规划专家小组组织的评估，评估 方式建议如下，具体评估环节设计由各单位自行设计实施。目标岗位层级 第 IV、V 层级 第 I、II、III 层级 职业生涯规划专家小组组成 目标岗位直接上级、人力资源部经理、单位 3 名领导班子成员 目标岗位直接上级、人力资源部经理、部门领 导 评估方式 面试面试(3) 审批 经职业生涯规划专家小组评估通过的，报用人单位领导及员工所在单位领导审 批通过后执行。五薪酬福利及绩效考核调整 五薪酬福利及绩效考核调整（一）、员工通过评估获得职位转换的，如原岗级高于现从事的岗位所对应的等级， 可自到岗之日起一年之内保持原岗级，一年之后，经所在部门进行考核定级；如原岗级 低于现从事的岗位所对应的等级，自到岗之日起按照新岗位执行。 （二）、员工通过评估后获得晋升的，由人力资源部根据相关人力资源政策调整对 应的薪酬及绩效考核，自员工到岗之日开始执行。附件一 岗位层级任职要求1、领导管理通道层级 层级定位 任职要求 决策执行： 决策执行：能够对公司的运营进行整体规划、决策和管理；分析、 制定公司的战略规划，提供重大问题的分析与建议；对公司年度目 标的完成以及长远可持续发展完全负责并有决定性影响 人才培养： 人才培养： 能发现挖掘下属的发展潜质，对下属进行较深入的专业 指导和相关培训 组织建设： 组织建设： 能够制定所负责领域的政策制度，优化流程，针对组织 发展及部门建设提出具体思路 决策执行： 决策执行：能够理解本部门的工作重点和要求，并依之制定可行的 工作计划；对急需要解决的问题策划具体方案，并能够强有力地执 行下去 人才培养： 人才培养： 能发现挖掘下属的发展潜质，对下属进行较深入的专业 指导和相关培训 组织建设： 组织建设： 能够协调部门内外部重大关系定，并对组织发展及部门 建设提出合理建议II公司及各单 位总经理部 成员I公司本部及 施工公司部 门经理2、专业管理通道：层级 层级定位 任职要求 专业能力： 是该领域的 专业能力 在本领域具有精深的理论知识与实践经验， 专家； 能够建立本领域工作标准及流程， 能够指导和带领团队解决 本领域的问题并提出改进建议，对其他部门进行专业支持与服务； 组织承担专业领域的重大阶段性任务， 能够用专业的技术知识解决 疑难问题 人才培养： 人才培养：培养和指导低层级员工，对公司发展有较大贡献 专业能力： 是该领域的 专业能力 在本领域具有精深的理论知识与实践经验， 高专业技能人才； 能够建立本领域工作标准及流程， 能够独立解决 本领域的问题并提出改进建议，对其他部门进行专业支持与服务； 组织承担专业领域的重大阶段性任务， 能够用专业的技术知识解决 疑难问题 人才培养： 人才培养：培养和指导低层级员工，对公司发展有较大贡献 专业能力： 具备较高 专业能力 能够独立从事某专业领域或技术领域的工作， 的专业技能， 能够独立解决本领域的常见问题并提出改进建议， 对 其他部门进行专业支持与服务；组织承担专业领域的阶段性任务， 能够用专业的技术知识解决复杂问题 人才培养： 人才培养：培养和指导低层级员工，对公司发展有一定贡献 专业能力： 具备基本的专业技术知识或职业技能， 在指导下从事某 专业能力： 专业技术领域内岗位的工作， 能够完成本专业领域内专业性要求较IV本领域专家III专业带头人II独立工作者I辅助工作者低的任务，并为专业技术工作者提供支持与服务3、项目管理通道：层级 层级定位 任职要求 项目执行情况前瞻性分析与策略制定： 项目执行情况前瞻性分析与策略制定：能够依据所掌握的信息，前 性分析与策略制定 瞻性的洞察项目运作及管理中可能出现的问题，并提出相应的对策 项目资源整合与沟通协调： 项目资源整合与沟通协调：以项目整体目标和计划为导向，对项目 中出现的相关领域问题，提出解决思路，并整合项目部层面的相关 资源，保证项目整体目标和计划的实现 项目部分管理体系组织开发与完善：能够将丰富的管理实践与特定 项目部分管理体系组织开发与完善 项目的管理进行有机结合，完善和创新现有的项目管理流程、方法 和工具 项目执行情况分析与策略制定： 项目执行情况分析与策略制定：能够依据所掌握的信息，分析项目 运作及管理中可能出现的问题，并提出相应的对策 部门资源整合与沟通协调 合与沟通协调： 部门资源整合与沟通协调：以项目整体目标和计划为导向，对项目 某一领域中出现的问题，提出解决思路，并整合部门层面相关资源， 保证项目整体目标和计划的实现 项目部分管理体系开发与完善： 项目部分管理体系开发与完善：能够将丰富的管理实践与特定项目 的管理进行有机结合，完善和创新现有的项目管理流程、方法和工 具 项目执行情况分析与问题解决： 项目执行情况分析与问题解决：能够依据所掌握的信息，发现项目 管理中现存的问题，并能够以问题为导向，对项目的进度、风险、 质量等方面进行分析，解决项目中存在的复杂问题 处室资源整合与沟通协调： 处室资源整合与沟通协调：能够根据项目的特点，就项目的进度、 风险、质量等方面与相关负责人进行沟通，并整合处层面的相关资 源，依据相关领导的指示，组织实施 项目执行情况分析与问题解决： 项目执行情况分析与问题解决：根据上级相关领导的明确指示，或 依据既有的项目管理方法与工具，能够对项目的进度、质量、风险 等方面进行一般性的常规分析，解决项目中存在的常规问题 项目信息沟通协调： 项目信息沟通协调：依据相关领导的明确指示，能够将解决措施清 晰的传递给相关负责人，并注重信息反馈V高级施工经 理IV施工经理III施工主管II基层施工主 管4、技术通道层级 层级定位 任职要求 专业知识： 专业知识：在某一专业技术领域具有精深的理论知识与实践经验， 是该领域的专家 问题解决: 问题解决:组织承担本领域重大任务，建立专业领域规则和标准，能 够用专业的技术知识及创新的思路解决疑难问题 人才培养： 人才培养：能够培养和指导较高层级技术工作者 专业知识： 专业知识：在某一专业技术领域具有系统的理论知识与实践经验， 是本领域资深专业技术人员，能够带领团队完成技术任务V技术专家IV技术带头人问题解决: 问题解决:组织承担专业领域的重大阶段性任务，参与建立专业领域 规则和标准，能够用专业的技术知识解决复杂问题 人才培养： 人才培养：培养和指导低层级员工 专业知识： 专业知识：在某一专业技术领域具有扎实的理论知识与实践经验， 是本领域高专业技能人员 题解决: 问题解决:组织承担专业领域的阶段性任务，能够用专业的技术知识 解决复杂问题 专业知识： 专业知识：在某一技术领域具有一定的理论知识与实践经验，具备 较高的技能 问题解决: 问题解决:参与承担专业领域的任务，能够用专业的技术知识解决一 般问题 专业知识： 专业知识：具备基本的专业技术知识或职业技能，能够在指导下从 事某专业技术领域内岗位的工作，完成本专业领域内专业性要求较 低的任务，为专业技术工作者提供支持与服务III高级技术岗II技术岗I入门级 技术岗5、生产通道：层级 层级定位 任职要求 生产技能： 生产技能：在某一生产操作领域具有高超的操作技能与丰富的实践 经验，是该领域的高级技能人才 问题解决： 问题解决：参与建立本领域的操作规则和标准，能够解决复杂问题 带领团队：能够带领较大规模团队完成生产任务，对项目部分生产 带领团队： 环节有重大影响 生产技能： 生产技能：在某一生产操作领域具有熟练的操作技能与比较丰富的 实践经验 问题解决： 问题解决：能够根据经验及技能，解决疑难问题 带领团队： 带领团队：能够带领中等规模团队完成生产任务，对项目部分生产 环节有一定影响 生产技能： 生产技能：在某一生产操作领域具有良好的操作技能与比较丰富的 实践经验 问题解决： 问题解决：能够根据经验及技能，解决常规问题 带领团队： 带领团队：能够带领小组团队完成生产任务，对项目部分生产环节 有一定影响 生产技能： 生产技能：在某一生产操作领域具有基本的操作技能，能够独立从 事某一生产岗位的工作 生产技能： 生产技能：在他人指导下从事某一生产岗位的工作；或从事简单重 复性的生产工作V高级 生产技师IV生产技师、主 要技术工种 班长III技术工种班 长、主要技术 工种组长II I生产工人 简单操作工6、事务服务通道层级 层级定位 任职要求II辅助类服务技能： 服务技能：具备较高的服务技能，能够按规程做出一些简单判断， 完成简单任务 服务技能： 具备岗位要求的基本技能， 完成基本的服务工作和简单 服务技能： 的任务I工勤类附件二 员工职业发展规划表姓名 单位 职业发展目标 （3-5 年） 职位 直接上级职 位及姓名 部门今年发展目标个人优势工作任务 今 年 发 展 计 划（完成哪些任 务、实现怎样 的目标等）培养需求（培养时间、 培养方式、培 养内容等）填表人签字： 填表人签字： 填表日期： 填表日期：上级领导签字： 上级领导签字：附件三 后备人才档案说明：本表由员工所在单位人力资源部负责填写，并在每年年初进行更新。基本信息 姓名 部门 直接上级职位 性别 职位 入司时间 发展潜质 个人优势 历年绩效结果（从最近一年开始）出生日期 岗位层级/ 岗位层级 级别 最高学历人才类型 计划培养完 成时间 公司内部工作经历□卓越□优秀计划培养方向/岗位 计划培养方向 岗位起止时间单位/岗位 单位 岗位主要职责及成就公司外部工作经历起止时间 单位/岗位 单位 岗位 主要职责及成就培养经历起止时间 培养方式 培养内容 考核结果 培养人填表人职位及姓名： 填表人职位及姓名：填表日期： 填表日期：附件四 员工晋升提名表基本信息 姓名 直接上级职位 拟晋升职位 提名人职位 部门 现职位开始 时间 拟晋升职位 层级/级别 层级 级别 提名人姓名 晋升理由 职位 现职位层级 /级别 级别 拟晋升职位 直接上级 晋升时间晋升资格阐述 （列出符合目标职位要求的知识技能、相关经验等）填表人签字： 填表人签字：填表日期： 填表日期：附件五 员工职业转换申请表基本信息 姓名 直接上级职位 申请职位 部门 现职位开始 时间 可到岗时间 申请理由 职位 现职位层级 /级别 级别申请资格阐述 （列出符合目标职位要求的知识技能、相关经验等）公司内部工作经历起止时间 单位/岗位 单位 岗位 主要职责及成就填表人签字： 填表人签字： 部门负责人/上级领导签字： 部门负责人 上级领导签字： 上级领导签字填表日期： 填表日期：附表六：员工职业发展规划表姓名： 教育状况年龄： 最高学历： 1．部门： 毕业时间： 年 月岗位名称： 毕业学校：5．2． 学习/ 培训 3． 情况 7． 6．4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能；技能/ 能力 情况其他单位/部门工作经历简介 单位/部门 职务 对此工作满意之处 对此工作不满意之处1．2．3．你认为对自己最重要的三种需要是： □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造请详细介绍自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因请描述自己希望的发展通道请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想附表七：员工能力开发需求表填表日期： 姓名 所承担 的工作 内容 1 完全胜任 自我评价 胜任 不能胜任 完全胜任 年 月 日 部门 上级评价 胜任 不能胜任 填表者： 岗位名称 上级评价的 事实依据内容 2内容 3内容 4 我对工作的希望和想法 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 目前实施的结果达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4．需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．所需培训的课程名称通过培训已掌握的知识和技能 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．已培训的课程名称需要公司提供的非培训方面的支持 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4．上级意见附表八：岗位分类表 附表八：岗位分类表职务类别 岗位类别 A 总经理 岗位名称总经理B 副总 C副总、董事会秘书长总监、懂助、总助D审计部经理、办公室主任、企管部经理、人力资源部经理、规划 部经理、财务部经理、证券投资部经理部门经理E采购部经理、行政部经理、生产部经理、技术开发部经理、品保 部经理、旅游部经理、各个厂长F销售部经理、市场部经理、售后服务部经理、展厅经理G各个部门主管、设计师H各个专员、会计、项目研究、信息管理、网络管理、设计员I 职员出纳、采购员J档案物品管理、前台接待、资料管理、文员K司机、销售代表、其它临时人员