新华网青岛５月２８日电（记者徐冰、张旭东）
张瑞敏能被“制造”吗？
他自己的回答是：能。
大型企业在“互联网＋”时代该怎么从求生存，转型到求创新。
张瑞敏的方法是：解构。
１０年历程，海尔集团这个世界最大的白色家电企业通过自身再造，正由中国最大的家电制造企业整体转型为创业平台，为大型企业在“互联网＋”时代趟出一条转型的新路。
家电巨人变身巨型“车库咖啡”
“车库咖啡”，创业创新的代名词。
美国“硅谷”，车库创业曾经催生出惠普、微软和苹果这样的跨国企业巨头。
北京中关村，“车库咖啡”也成了中国互联网创业平台的象征。
已经在市场上成名立腕的超大型企业还有没有能力和动力像“车库咖啡”那样再创业？
答案是：不仅能，而且必须。
“中国制造业真挺危险。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏对记者说。
他掰着手指算了一笔账：海尔１９９９年在美国南卡州建工厂时工人工资是国内２０倍，去年变成了４倍。同比，美国的油料费是中国一半，过路过桥费中国是美国的１８倍，中国制造业生产要素的优势没有了。面对德国工业４．０和美国先进制造业，必须寻求新竞争力。
“中央提出创新、创业非常正确，但大型制造企业创新和创业怎么做？企业组织结构解决不了，一切免谈。”这位以思想敏锐著称的中国企业家开门见山地说。
过去１０年，海尔集中做了一件事：去掉２万名中间管理层，把过去３０年辛辛苦苦打造的“航母”，解构成了一支并联“舰队”。“现在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。”张瑞敏说。
海尔雷神游戏笔记本小微团队就是由“８５后”“三李”创建。李艳兵、李宁和李欣利用互联网交互平台深入挖掘了３万条用户数据，整合代工厂和设计资源，还在去年年底引入了天使投资。一年间，雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二，仅１１月１１日“光棍节”一天就售出一万台，去年给海尔集团上缴了１２００万元净利润。
庞大的企业中间层没有了。集团与“小微”不再是领导和被领导的关系。原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。
“我们只提供平台。”张瑞敏说，“我们让渡企业最核心的决策权、用人权和利润分配权，同时把握战略和拥有股权。”
新的问题来了，既然自己干，何必靠海尔？
已经尝到甜头的李艳兵告诉记者，虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔，“但集团给雷神投入了７２％的股份，并为小微发展提供了强大背书。我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产５０万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接单？”
在企业解构的“操盘手”张瑞敏看，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”，一个“生态系统”。
“过去企业是一个如‘航母’般生硬的组织，是紧耦合结构，只要坏一个齿轮或螺丝，就趴窝了；现在是松耦合结构，一两百块并联体，死了５块，其他生长茂盛，还有新生力量。”他这样解释道。
这个“生态圈”中，汇聚了平台主、小微主和创客共６万多人；像海尔雷神一样的小微创业体２００多个；已诞生４７０个项目，汇聚１３２２家风投公司……
一个过去看来“巨无霸”一样的大型企业，开始整体转型成一个巨型“互联网＋”“车库咖啡”。
互联网时代的“联产承包责任制”
员工变“创客”，最大的不同是什么？
“交足国家的、留足集体的、剩下自己的”，海尔集团副总裁刁云峰用改革开放之初农村联产承包责任制“大包干”时代曾经流行的话回答了记者的提问。
王健，一个典型的“工科男”。去年３月，他带领４个“８０后”组成“智胜冰箱小微”，通过在互联网的海量交互信息了解用户需求，并在全球范围寻求技术和设计，推出了匀冷和超静音冰箱等。去年，产品售出２００多万台，销售额４０亿元，其中６０％销量是网络交互产生的新增量。
“收入咋样？”面对记者提问，有些拘谨的王健，脸上突然荡漾起难以抑制的笑容，连声说：“很多，很多！”
统一设计、推出新品、批量生产……这些带着浓厚大工业时代印记的流程模式，在互联网时代多变的市场、多样的需求面前显得笨重迟滞。
谁能最快发现市场需求，哪怕是很小的点，都会通过市场“深耕”，迅速实现需求和供给的对接，而网络大数据和交互性强的特点恰恰为有效对接提供了可能。
洗衣机平台网络交互小微程兴中团队，在网上发现很多用户抱怨洗衣机内筒脏且无法清洗。他们通过５４６万人次网络交互和举办网络设计大赛，从８００多个解决方案中遴选出１０个解决方案。
随后，这个项目在海尔洗衣机平台公开竞争，孙传滨竞标成功，并与其他员工“官兵互选”，组合成立“免清洗洗衣机小微”。孙传滨团队通过利用网络交互，优化出高分子橡胶球方案，产品预售时就达到１０万台，去年半年销售２０万台、销售额７亿元。
激发全体员工对市场需求的敏感度，“船小好调头”的“小微”组团形式，使得既往的项目协作由任务受领变为利益关联，提高的就不仅是效率了。
程兴中说：“我们利用互联网社交平台与用户交互出市场需求和创意后，交给孙传滨，他们找设计小微，整合全球资源制造，再找销售、物流小微交付用户。最终的收入由孙传滨分别向其他小微付费，大家摽在一起，都想着怎么协作好、满足用户需求，这样大家才能拿到薪酬。”
小微内部薪酬也是“用户”说了算。程兴中说：“在协作机制中，相当于我们的‘用户’是孙传滨团队。他们认为我们团队中谁的创意设计、用户反馈和迭代创新贡献大，薪酬就高。”
解构后的集聚，点燃的是创业的激情。
周迎萍在加入程兴中团队前的工作是编写企业内刊。她说，以前工作是写好人好事，和自己熟悉的同事打交道。刚开始做网络交互非常不适应，因为自己比较内向。逐渐，自己在网络上和用户熟络了，自己也更外向了。感觉现在自己的工作不再像以前那么“工具化”，更能体现出个人的创造力，体现出个人的价值与尊严。
“我们始终都在关注和链接两种人：员工和用户。”张瑞敏这句话道理并不深奥，任何发展好的企业都要这么考虑。
但该如何关注？如何链接？
“以前员工只对上级负责，企业６万人没人考虑用户，这是一件很可怕的事！现在全员创业，员工只有创造了用户价值才有薪酬。有些小微初期不能盈利，小微主自己掏钱发工资，如果长期不能盈利则自动被淘汰。”“大老板”张瑞敏这样说。
“集团像‘老母鸡’，我们就像刚刚孵化出的‘鸡蛋’，慢慢长成‘小鸡’，再孵化‘鸡蛋’。”员工孙传滨——其实现在也是“小老板”——这样说。
凭借这样的新架构，海尔的一些小微成长迅速，其中雷神小微和水盒子小微已经成为独立法人，雷神小微还引入风投２０００万元。
“小微创业不是虚的，而小微创业的最终目标是上市。”这是张瑞敏对企业“大拆”后要实现的“大建”目标。
“互联网经济和传统经济最大不同就是康德那句话，人是目的不是工具。而海尔就在践行这句话。”谈完利益，思想者张瑞敏又讲起了哲学。
制造“张瑞敏”？
“互联网＋”的时代，工业该怎么搞？
德国工业４．０和美国先进制造业在外部改变着工业竞争的未来。以机器人大规模应用为表象的企业自动化、智能化浪潮从内部改变着作业流程，员工岗位必将大量减少。
中国互联网也正逐步从消费互联网发展到产业互联网，谁能应对好残酷的内外竞争，谁就能生存和发展。或者，不知不觉间就被淘汰。
大众创新、万众创业，从“车库”干起是一种模式。海尔提供了另一种可能：通过搭建创新平台，提供机制、资源和资金，而这些都是创业不可缺少、求之不得的能量块。
“目前，海尔已变成的２００多个小微企业里，人人都是ＣＥＯ，３年至５年内就可能出现几个与海尔同样当量的企业。”海尔集团轮值总裁周云杰说。
１０年转型种下的梧桐树，不仅枝繁叶茂，也引来了外面的金凤凰。
海尔“免清洗洗衣机”在网上征集设计方案时，孔钦永还在天津大学土木工程专业读大三，海尔邀请他来与研发工程师和外国专家一起讨论，让孔钦永觉得一下子到了最高平台。毕业后，他成为了海尔在线员工，从事创意营销。
现在的海尔，在册员工从前几年的１１万下降到６万，但像孔钦永这种与海尔有契约关系的在线员工却增加到１５万，为海尔创业平台提供服务的超过１００万人。海尔这项变革实现了企业在册员工减少，社会就业岗位成倍数增加。
“以前海尔是制造家电的企业，未来就是制造创客和制造企业家的企业。”周云杰说。
新华网青岛５月２８日电（记者徐冰、张旭东）
张瑞敏能被“制造”吗？
他自己的回答是：能。
大型企业在“互联网＋”时代该怎么从求生存，转型到求创新。
张瑞敏的方法是：解构。
１０年历程，海尔集团这个世界最大的白色家电企业通过自身再造，正由中国最大的家电制造企业整体转型为创业平台，为大型企业在“互联网＋”时代趟出一条转型的新路。
家电巨人变身巨型“车库咖啡”
“车库咖啡”，创业创新的代名词。
美国“硅谷”，车库创业曾经催生出惠普、微软和苹果这样的跨国企业巨头。
北京中关村，“车库咖啡”也成了中国互联网创业平台的象征。
已经在市场上成名立腕的超大型企业还有没有能力和动力像“车库咖啡”那样再创业？
答案是：不仅能，而且必须。
“中国制造业真挺危险。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏对记者说。
他掰着手指算了一笔账：海尔１９９９年在美国南卡州建工厂时工人工资是国内２０倍，去年变成了４倍。同比，美国的油料费是中国一半，过路过桥费中国是美国的１８倍，中国制造业生产要素的优势没有了。面对德国工业４．０和美国先进制造业，必须寻求新竞争力。
“中央提出创新、创业非常正确，但大型制造企业创新和创业怎么做？企业组织结构解决不了，一切免谈。”这位以思想敏锐著称的中国企业家开门见山地说。
过去１０年，海尔集中做了一件事：去掉２万名中间管理层，把过去３０年辛辛苦苦打造的“航母”，解构成了一支并联“舰队”。“现在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。”张瑞敏说。
海尔雷神游戏笔记本小微团队就是由“８５后”“三李”创建。李艳兵、李宁和李欣利用互联网交互平台深入挖掘了３万条用户数据，整合代工厂和设计资源，还在去年年底引入了天使投资。一年间，雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二，仅１１月１１日“光棍节”一天就售出一万台，去年给海尔集团上缴了１２００万元净利润。
庞大的企业中间层没有了。集团与“小微”不再是领导和被领导的关系。原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。
“我们只提供平台。”张瑞敏说，“我们让渡企业最核心的决策权、用人权和利润分配权，同时把握战略和拥有股权。”
新的问题来了，既然自己干，何必靠海尔？
已经尝到甜头的李艳兵告诉记者，虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔，“但集团给雷神投入了７２％的股份，并为小微发展提供了强大背书。我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产５０万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接单？”
在企业解构的“操盘手”张瑞敏看，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”，一个“生态系统”。
“过去企业是一个如‘航母’般生硬的组织，是紧耦合结构，只要坏一个齿轮或螺丝，就趴窝了；现在是松耦合结构，一两百块并联体，死了５块，其他生长茂盛，还有新生力量。”他这样解释道。
这个“生态圈”中，汇聚了平台主、小微主和创客共６万多人；像海尔雷神一样的小微创业体２００多个；已诞生４７０个项目，汇聚１３２２家风投公司……
一个过去看来“巨无霸”一样的大型企业，开始整体转型成一个巨型“互联网＋”“车库咖啡”。
互联网时代的“联产承包责任制”
员工变“创客”，最大的不同是什么？
“交足国家的、留足集体的、剩下自己的”，海尔集团副总裁刁云峰用改革开放之初农村联产承包责任制“大包干”时代曾经流行的话回答了记者的提问。
王健，一个典型的“工科男”。去年３月，他带领４个“８０后”组成“智胜冰箱小微”，通过在互联网的海量交互信息了解用户需求，并在全球范围寻求技术和设计，推出了匀冷和超静音冰箱等。去年，产品售出２００多万台，销售额４０亿元，其中６０％销量是网络交互产生的新增量。
“收入咋样？”面对记者提问，有些拘谨的王健，脸上突然荡漾起难以抑制的笑容，连声说：“很多，很多！”
统一设计、推出新品、批量生产……这些带着浓厚大工业时代印记的流程模式，在互联网时代多变的市场、多样的需求面前显得笨重迟滞。
谁能最快发现市场需求，哪怕是很小的点，都会通过市场“深耕”，迅速实现需求和供给的对接，而网络大数据和交互性强的特点恰恰为有效对接提供了可能。
洗衣机平台网络交互小微程兴中团队，在网上发现很多用户抱怨洗衣机内筒脏且无法清洗。他们通过５４６万人次网络交互和举办网络设计大赛，从８００多个解决方案中遴选出１０个解决方案。
随后，这个项目在海尔洗衣机平台公开竞争，孙传滨竞标成功，并与其他员工“官兵互选”，组合成立“免清洗洗衣机小微”。孙传滨团队通过利用网络交互，优化出高分子橡胶球方案，产品预售时就达到１０万台，去年半年销售２０万台、销售额７亿元。
激发全体员工对市场需求的敏感度，“船小好调头”的“小微”组团形式，使得既往的项目协作由任务受领变为利益关联，提高的就不仅是效率了。
程兴中说：“我们利用互联网社交平台与用户交互出市场需求和创意后，交给孙传滨，他们找设计小微，整合全球资源制造，再找销售、物流小微交付用户。最终的收入由孙传滨分别向其他小微付费，大家摽在一起，都想着怎么协作好、满足用户需求，这样大家才能拿到薪酬。”
小微内部薪酬也是“用户”说了算。程兴中说：“在协作机制中，相当于我们的‘用户’是孙传滨团队。他们认为我们团队中谁的创意设计、用户反馈和迭代创新贡献大，薪酬就高。”
解构后的集聚，点燃的是创业的激情。
周迎萍在加入程兴中团队前的工作是编写企业内刊。她说，以前工作是写好人好事，和自己熟悉的同事打交道。刚开始做网络交互非常不适应，因为自己比较内向。逐渐，自己在网络上和用户熟络了，自己也更外向了。感觉现在自己的工作不再像以前那么“工具化”，更能体现出个人的创造力，体现出个人的价值与尊严。
“我们始终都在关注和链接两种人：员工和用户。”张瑞敏这句话道理并不深奥，任何发展好的企业都要这么考虑。
但该如何关注？如何链接？
“以前员工只对上级负责，企业６万人没人考虑用户，这是一件很可怕的事！现在全员创业，员工只有创造了用户价值才有薪酬。有些小微初期不能盈利，小微主自己掏钱发工资，如果长期不能盈利则自动被淘汰。”“大老板”张瑞敏这样说。
“集团像‘老母鸡’，我们就像刚刚孵化出的‘鸡蛋’，慢慢长成‘小鸡’，再孵化‘鸡蛋’。”员工孙传滨——其实现在也是“小老板”——这样说。
凭借这样的新架构，海尔的一些小微成长迅速，其中雷神小微和水盒子小微已经成为独立法人，雷神小微还引入风投２０００万元。
“小微创业不是虚的，而小微创业的最终目标是上市。”这是张瑞敏对企业“大拆”后要实现的“大建”目标。
“互联网经济和传统经济最大不同就是康德那句话，人是目的不是工具。而海尔就在践行这句话。”谈完利益，思想者张瑞敏又讲起了哲学。
制造“张瑞敏”？
“互联网＋”的时代，工业该怎么搞？
德国工业４．０和美国先进制造业在外部改变着工业竞争的未来。以机器人大规模应用为表象的企业自动化、智能化浪潮从内部改变着作业流程，员工岗位必将大量减少。
中国互联网也正逐步从消费互联网发展到产业互联网，谁能应对好残酷的内外竞争，谁就能生存和发展。或者，不知不觉间就被淘汰。
大众创新、万众创业，从“车库”干起是一种模式。海尔提供了另一种可能：通过搭建创新平台，提供机制、资源和资金，而这些都是创业不可缺少、求之不得的能量块。
“目前，海尔已变成的２００多个小微企业里，人人都是ＣＥＯ，３年至５年内就可能出现几个与海尔同样当量的企业。”海尔集团轮值总裁周云杰说。
１０年转型种下的梧桐树，不仅枝繁叶茂，也引来了外面的金凤凰。
海尔“免清洗洗衣机”在网上征集设计方案时，孔钦永还在天津大学土木工程专业读大三，海尔邀请他来与研发工程师和外国专家一起讨论，让孔钦永觉得一下子到了最高平台。毕业后，他成为了海尔在线员工，从事创意营销。
现在的海尔，在册员工从前几年的１１万下降到６万，但像孔钦永这种与海尔有契约关系的在线员工却增加到１５万，为海尔创业平台提供服务的超过１００万人。海尔这项变革实现了企业在册员工减少，社会就业岗位成倍数增加。
“以前海尔是制造家电的企业，未来就是制造创客和制造企业家的企业。”周云杰说。