案例 海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说： “物流对 海尔的发展非常重要， 为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合 和改造。 到目前为止， 我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。 ” 张瑞敏认为： “一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没 有物可流。 为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决 定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定 单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现 这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。 如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一 个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有 定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些 物料到底给谁不知道； 如果没有定单的制造， 就等于天天虽然非常忙， 但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单 的销售， 说到家， 就是处理库存， 因为你不知道卖给谁， 唯一的方法、 唯一的出路就是降价，削价处理。 ” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单 经济 海尔现代物流的起点是定单。 企业把定单作为企业运行的驱动力， 作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营 活动。 从接到定单时起， 就开始了采购、 配送和分拨物流的同步流程， 现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过 3 个 JIT，即 JIT 采购、JIT 配送、JIT 分拨物流来实现同步 流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集 团平均每天接到销售定单 200 多个，每个月平均接到 6000 多个销售 定单， 定制产品 7000 多个规格品种， 需要采购的物料品种达 15 万种。 由于所有的采购基于定单， 采购周期减到 3 天； 所有的生产基于定单， 生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城 市在 8 小时内、辐射区域在 24 小时内、全国在 4 天之内即能送达。 总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为 10 天时间，资金回笼一年 15 次（1999 年我国工业企业流动资本周转速度年均只为 1.2 次） ，呆 滞物资降低 73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如 果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定 单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造 库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了
定单，就抓住 了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛 鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实 现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及 时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的 20，支付准确率和及时率达 100，并节约近 1000 万元的差旅费。三 是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者， 以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的 竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保 证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内 部的信息台产品，形成了快速的产品分拨 配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮 政总局、 中远集团、 和黄天百等企业合作， 在国内调配车辆可达 16000 辆。 海尔认为，21 世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供
应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速 度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满 足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。 ”
案例 一汽大众通过物流整合提高效益 一汽大众汽车有限公司正式成立于 1991 年，是由中国第一汽车 集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资 89 亿元人民币组建 的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有 较大的市场份额。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻 汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。1997 年一汽大众 捷达轿车的产销量与去年相比增长 70%， 在全国轿车行业中名列第三。 一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、 技术创新等有效举 措之外， 另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术： 通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。 一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我
国汽车整车行业中率先引进了 SAP 的 R/3， 一整套完整的 ERP 系统来 对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽 车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为 多品种、 小批量生产方式， 在一汽大众， 仅捷达车的品种就有 59 种， 批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库 存量大、生产效率低、生产成本高的情况。因此企业考虑统筹规划， 使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范 了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货 及时、库存量降低、生产计划安排合理。这一整合提高了企业的应变 能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营 水平大大地提高。具体表现在以下方面： 1、 采购管理
首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算 机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到 各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其 价格、供货质量、服务等指标来选择 供应商。这既能准确、高质量 地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。 2、 库存管理
采购的准确和及时，使库存量大大地降低。以前，库存资
金占用 严重，仅国产化件资金占用量就高达 1.2 亿，使用 R/3 系统后降低到 4000 万左右。同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要 库存量达到了上限， 系统就会给出报警信号， 则物料无法再进入仓库；
而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提 示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前 每天最多可清 查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点 仅用 10 分钟就可完成。 3、 生产管理
在一汽大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成， 就立即下达 到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要 求准确及时地将 各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条 形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出 缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货 部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。在 生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工 位都进行了哪些工作、 是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。 4、质量控制 由于每道工序都记录了工作质量的合格与否， 所以系统如实地反 映了产品和配套零件的质量情况。 当整车下线时所有这些信息都被扫 描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的采集与处理、质保 的定期跟踪都变得方便和容易，较好地实现了全面质量管理。 4、 成本核算与控制
在 ERP 系统中， 一汽-大众的每个部门都是一个独立的成本中心， 都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系 统以前由于汽车的零部件繁多， 每一个产品的成本都较难计算得很准
确， 现在利用 R/3 系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进 行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即 动态地进行 成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。整个年 度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。 5、 财务管理
实现了财务电算化后， 及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自 动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙 于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分 析，真正起到了成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工 作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率 ，保 证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业 务量和财务结算周 期。以前，完成月报需要一周的时间，年报则更 长；而现
在标准的资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟 的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运 作提供了有效的工具， 一汽-大众每年要动用 4～5 亿德国马克的外汇， 仅在汇率管理上就为企业节约了大量的资金。
案例
上海通用汽车公司的供应链管理
上海通用汽车有限公司（SGM）是由美国通用汽车公司和上海 汽车工业总公司联合投资建立，是迄今为止最大的中美合资企业。作 为世界上最大的汽车制造商， 美国通用汽车公司拥有世界上最先进的 弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车 辆，每小时可生产 27 辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM 在 国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM 的 生产用料供应采用标准的 JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名 的 RYDER 物流咨询公司为其设计实行零库存管理， 即所有汽车零配件 （CKD）的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁 设立 RDC（再配送中心） ，维持 288 台套的最低安全库存。这就要求 采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列 操作之间的衔接必须十分紧密。 中国远洋运输 （集团） （COSCO） 公司 承担了该公司全部进口 CKD 的运输任务， 负责从加拿大的起运地到上海交货地的全程门到门运输， 以及进口 CKD 的一关三检、码头提箱和内陆运输。 上海通用汽车公司在物流供应链方面的进一步要求包括： ●缩短备货周期，降低库存。SGM 物流供应链安全运作的前提 建立在市场计划周期大于运输周期的基础上，只有这样，CKD 运输量 才能根据实际生产需要决定。而目前 CKD 的运输周期是 3 个月，而 计划市场周期为 1 周，所以只能通过扩大 CKD 的储备量来保证生产 的连续性周期， 造成库存费用很高。COSCO 的木箱配送服务虽然为其
缓解了很大的仓储压力，但并非长久之计，还要通过各种办法改进订 货方式、改进包装等缩短备货周期，真正实现零库存。 ●改进信息服务，即，提供和协助 SGM 收集、整理、分析有关 的运作信息，以改善其供应链的表现。因为 SGM 的整车配送、进口 CKD 和其他零配件的供应，分别由 ACS、上海中货、大通及其他供应 商自行组织有关的运输，各服务提供商之间的信息无法有效地沟通。 如通过整车配送，以协助 SGM 的销售部门改善营销预测的准确性和 提前量，根据改善的预测信息来确定随后的生产和原料采购（进口） 计划，可使每批进口 CKD 的品种构成更为合理化，从而可相应减少 在途和上海 RDC 中不必要的库存积压。
案例 海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说： “物流对 海尔的发展非常重要， 为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合 和改造。 到目前为止， 我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。 ” 张瑞敏认为： “一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没 有物可流。 为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决 定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定 单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现 这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。 如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一 个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有 定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些 物料到底给谁不知道； 如果没有定单的制造， 就等于天天虽然非常忙， 但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单 的销售， 说到家， 就是处理库存， 因为你不知道卖给谁， 唯一的方法、 唯一的出路就是降价，削价处理。 ” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单 经济 海尔现代物流的起点是定单。 企业把定单作为企业运行的驱动力， 作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营 活动。 从接到定单时起， 就开始了采购、 配送和分拨物流的同步流程， 现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过 3 个 JIT，即 JIT 采购、JIT 配送、JIT 分拨物流来实现同步 流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集 团平均每天接到销售定单 200 多个，每个月平均接到 6000 多个销售 定单， 定制产品 7000 多个规格品种， 需要采购的物料品种达 15 万种。 由于所有的采购基于定单， 采购周期减到 3 天； 所有的生产基于定单， 生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城 市在 8 小时内、辐射区域在 24 小时内、全国在 4 天之内即能送达。 总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为 10 天时间，资金回笼一年 15 次（1999 年我国工业企业流动资本周转速度年均只为 1.2 次） ，呆 滞物资降低 73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如 果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定 单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造 库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了
定单，就抓住 了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛 鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实 现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及 时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的 20，支付准确率和及时率达 100，并节约近 1000 万元的差旅费。三 是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者， 以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的 竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保 证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内 部的信息台产品，形成了快速的产品分拨 配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮 政总局、 中远集团、 和黄天百等企业合作， 在国内调配车辆可达 16000 辆。 海尔认为，21 世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供
应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速 度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满 足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。 ”
案例 一汽大众通过物流整合提高效益 一汽大众汽车有限公司正式成立于 1991 年，是由中国第一汽车 集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资 89 亿元人民币组建 的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有 较大的市场份额。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻 汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。1997 年一汽大众 捷达轿车的产销量与去年相比增长 70%， 在全国轿车行业中名列第三。 一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、 技术创新等有效举 措之外， 另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术： 通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。 一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我
国汽车整车行业中率先引进了 SAP 的 R/3， 一整套完整的 ERP 系统来 对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽 车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为 多品种、 小批量生产方式， 在一汽大众， 仅捷达车的品种就有 59 种， 批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库 存量大、生产效率低、生产成本高的情况。因此企业考虑统筹规划， 使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范 了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货 及时、库存量降低、生产计划安排合理。这一整合提高了企业的应变 能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营 水平大大地提高。具体表现在以下方面： 1、 采购管理
首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算 机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到 各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其 价格、供货质量、服务等指标来选择 供应商。这既能准确、高质量 地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。 2、 库存管理
采购的准确和及时，使库存量大大地降低。以前，库存资
金占用 严重，仅国产化件资金占用量就高达 1.2 亿，使用 R/3 系统后降低到 4000 万左右。同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要 库存量达到了上限， 系统就会给出报警信号， 则物料无法再进入仓库；
而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提 示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前 每天最多可清 查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点 仅用 10 分钟就可完成。 3、 生产管理
在一汽大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成， 就立即下达 到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要 求准确及时地将 各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条 形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出 缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货 部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。在 生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工 位都进行了哪些工作、 是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。 4、质量控制 由于每道工序都记录了工作质量的合格与否， 所以系统如实地反 映了产品和配套零件的质量情况。 当整车下线时所有这些信息都被扫 描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的采集与处理、质保 的定期跟踪都变得方便和容易，较好地实现了全面质量管理。 4、 成本核算与控制
在 ERP 系统中， 一汽-大众的每个部门都是一个独立的成本中心， 都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系 统以前由于汽车的零部件繁多， 每一个产品的成本都较难计算得很准
确， 现在利用 R/3 系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进 行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即 动态地进行 成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。整个年 度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。 5、 财务管理
实现了财务电算化后， 及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自 动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙 于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分 析，真正起到了成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工 作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率 ，保 证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业 务量和财务结算周 期。以前，完成月报需要一周的时间，年报则更 长；而现
在标准的资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟 的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运 作提供了有效的工具， 一汽-大众每年要动用 4～5 亿德国马克的外汇， 仅在汇率管理上就为企业节约了大量的资金。
案例
上海通用汽车公司的供应链管理
上海通用汽车有限公司（SGM）是由美国通用汽车公司和上海 汽车工业总公司联合投资建立，是迄今为止最大的中美合资企业。作 为世界上最大的汽车制造商， 美国通用汽车公司拥有世界上最先进的 弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车 辆，每小时可生产 27 辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM 在 国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM 的 生产用料供应采用标准的 JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名 的 RYDER 物流咨询公司为其设计实行零库存管理， 即所有汽车零配件 （CKD）的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁 设立 RDC（再配送中心） ，维持 288 台套的最低安全库存。这就要求 采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列 操作之间的衔接必须十分紧密。 中国远洋运输 （集团） （COSCO） 公司 承担了该公司全部进口 CKD 的运输任务， 负责从加拿大的起运地到上海交货地的全程门到门运输， 以及进口 CKD 的一关三检、码头提箱和内陆运输。 上海通用汽车公司在物流供应链方面的进一步要求包括： ●缩短备货周期，降低库存。SGM 物流供应链安全运作的前提 建立在市场计划周期大于运输周期的基础上，只有这样，CKD 运输量 才能根据实际生产需要决定。而目前 CKD 的运输周期是 3 个月，而 计划市场周期为 1 周，所以只能通过扩大 CKD 的储备量来保证生产 的连续性周期， 造成库存费用很高。COSCO 的木箱配送服务虽然为其
缓解了很大的仓储压力，但并非长久之计，还要通过各种办法改进订 货方式、改进包装等缩短备货周期，真正实现零库存。 ●改进信息服务，即，提供和协助 SGM 收集、整理、分析有关 的运作信息，以改善其供应链的表现。因为 SGM 的整车配送、进口 CKD 和其他零配件的供应，分别由 ACS、上海中货、大通及其他供应 商自行组织有关的运输，各服务提供商之间的信息无法有效地沟通。 如通过整车配送，以协助 SGM 的销售部门改善营销预测的准确性和 提前量，根据改善的预测信息来确定随后的生产和原料采购（进口） 计划，可使每批进口 CKD 的品种构成更为合理化，从而可相应减少 在途和上海 RDC 中不必要的库存积压。