企业的管理创新最根本的来源是企业家的创新思维。近年来，我担任《当代经理人》杂志主编时采访了几十位成功企业家。我将这些企业家的创新经验进行了总结，概括出了九大创新法则，可将其暂时称为“企业家成功九大法则”，也有人将其戏称为“企业家制胜九大法宝”。 1创新思维、创新概念。 海尔的创新哲学从根本上来讲是把握住了概念创新，海尔这个企业有“概念”。海尔集团的现任党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏的创新思维是概念先导，可从如下三个方面体现出来： （1）企业内部新概念。 海尔提出了“相马不如赛马”，即建立动态的人才竞争机制，“赛马场上挑骏马”，而不只是静态的人才招聘，这一机制可以保证源源不断的发掘人才。“斜坡球体定律”也被称为“海尔定律”，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就将不复存在。正是这些概念的创新，使海尔创建了独特的企业文化。 （2）企业外部新概念。 海尔把家用电器演变为一种“家设”，还提出了在当时备受争议的“全媒体全数字彩电”的概念，张瑞敏认为正是这些概念的创新为海尔创造了新的市场。 特别是海尔在兼并过程中所总结出的“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式，鱼处于休克状态，比喻企业的软件、管理有问题，但是硬件比较好，只要注入海尔的企业文化，它就会被激活。正是在这一理论的指引下，海尔的多元化兼并道路才能畅通无阻。 （3）内外部结合的新概念。 海尔的创新首先是以客户需求为导向，并结合内部的管理而实现的。海尔明确提出“技术创新就是把用户难题作为自己的课题”。海尔这方面的事例很多。比如有一次，张瑞敏到四川出差，在成都市城乡结合部有个地方洗衣机不好卖，不光是海尔的，其他洗衣机都不好卖。一问，原来是当地农民比较富裕，他们收下的地瓜不愿意用手洗，就放在洗衣机里面洗，结果泥巴把洗衣机下水管堵住了，于是怪洗衣机质量不好。对这件事，有人认为这是农民的愚昧，张瑞敏却认为这是农民的需求。后来海尔的技术人员开发了一种能洗地瓜的洗衣机，从技术上看一点也不复杂，就是洗地瓜的时候排水用粗管，洗衣服时用细管。这一款洗衣机在当地很受欢迎，这件事情还得到了中央领导同志的肯定。海尔以顾客满意度最大化为目标，提出“市场链=工艺链+市场链”，其内涵是将每个员工的利益与市场挂钩，上下工序、上下岗位之间，通过索酬、索赔与跳闸形成市场链，即每个工序、每个人的收入均来自于自己的市场。 2逆向思维、独辟蹊径、出奇制胜。 （1）张瑞敏的逆向思维。 当企业推行国际化战略时，别的企业一般都是“先易后难”，而海尔却是“先难后易”争国际市场，海尔首先进入极具国际竞争力的欧美市场，之后运用品牌的力量辐射其他国家市场。 （2）戴喜东的逆向思维。 别的企业依据农民消费水平低，把目光转向城市，而戴喜东却认为：被人忽略意味着有空白，而空白就是商机。这种逆向思维可被一个经典案例所验证。一个鞋商派的一名推销员到一个岛上推销鞋，这个人很快就回来了。他说：“那里没生意可做，因为岛上根本就没有人穿鞋。”同样另一个人也是去推销鞋，也是岛上没有人穿鞋，但他给总部发了电报，说：“这里生意无边，因为这里没有人穿鞋，如果我首先给大家介绍穿鞋的好处，一旦他们开始穿鞋，那将是生意无边。”于是为了开发农村市场，戴喜东开始认真研究农民的真正需要，他发现农民所需要的产品应该是价格便宜、经久耐用、而且便于操作。戴喜东所研制开发的“三鱼牌”微型农业水泵，虽然技术含量不高，但却立足于农民的根本需求，真正实现了企业做专、做透、做强、做到最大的目标。目前，戴喜东以生物肥为契机，正在进行二次创业，希望通过“三鱼牌酵素菌”实现农业的二次革命。 （3）牛根生的“先建市场，后建工厂”、“虚拟联合”战略。 凭着自己独特的技术和管理，白手起家的牛根生将他在MBA培训班学到的最新组织理论――“虚拟组织”理论运用到了极致。蒙牛没有自己的车间、奶站、运奶车和员工宿舍，牛根生却能“借鸡生蛋”，从全社会范围内整合生产要素，借用各种资源，3年之内，做了10个亿的销售额，建立起了自己的企业王国。“筑巢引得凤凰来”，2002年12月，摩根士坦利等三家投资商共同注资蒙牛，蒙牛的资源整合，从国内发展到了国际。 3独特战略，适时权变。 比如“多角经营”或“多元化经营战略”是重要战略。其理论依据是“东方不亮西方亮”和“鸡蛋不能放在同一个篮子里”。但却很多企业在采取这一战略时都失败了，包括巨人集团和飞龙集团。 但海尔、长虹成功了，他们的经验就在“适时权变”。海尔的信条是“亮了东方再亮西方”。从1984～1992年，海尔单做冰箱就做了八年，在这八年当中，海尔锻造了名牌，锻造了队伍，形成了OEC（即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写）企业文化，也可被概括为“日事日毕、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。之后，海尔才开始推行自己的多元化战略，并顺利上了三个台阶。长虹的理念是先推行“独生子”战略，“根据地战略”，在品牌、技术和市场基础稳固后，才开始一圈一圈的波浪式推进，成功实施了“多元化战略”。 4要敏感，要敢冒风险，才能抓住机遇。 警犬的嗅觉是普通狗的几十倍。如将普通人比作狗，那么企业家就是警犬。作为企业家，一要敏感，二要敢冒风险，这是由机遇的特点所决定的。因为机遇稍纵即逝，要敏感；而机遇又与风险并存，所以要敢冒风险。 1989年“6・4”风波后，由于受到国外制裁的冲击，经济较为萧条。1992年4月邓小平同志南巡发表讲话，提出改革的“胆子大一些，步子快一些”。张瑞敏立即敏感的意识到又一个改革发展的经济高潮即将到来。1992年6月，海尔成功贷款2.4亿用于买地兴建海尔科技园。而就在1992年12月，政府便出台政策明确禁止贷款圈地。在短短的6个月的时间内，经济形势可谓风云突变。而张瑞敏正是凭着敏锐的嗅觉和敢冒风险的勇气抓住了机遇，成就了海尔科技园的建立。（未完待续） （作者单位：首都经济贸易大学）
企业的管理创新最根本的来源是企业家的创新思维。近年来，我担任《当代经理人》杂志主编时采访了几十位成功企业家。我将这些企业家的创新经验进行了总结，概括出了九大创新法则，可将其暂时称为“企业家成功九大法则”，也有人将其戏称为“企业家制胜九大法宝”。 1创新思维、创新概念。 海尔的创新哲学从根本上来讲是把握住了概念创新，海尔这个企业有“概念”。海尔集团的现任党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏的创新思维是概念先导，可从如下三个方面体现出来： （1）企业内部新概念。 海尔提出了“相马不如赛马”，即建立动态的人才竞争机制，“赛马场上挑骏马”，而不只是静态的人才招聘，这一机制可以保证源源不断的发掘人才。“斜坡球体定律”也被称为“海尔定律”，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就将不复存在。正是这些概念的创新，使海尔创建了独特的企业文化。 （2）企业外部新概念。 海尔把家用电器演变为一种“家设”，还提出了在当时备受争议的“全媒体全数字彩电”的概念，张瑞敏认为正是这些概念的创新为海尔创造了新的市场。 特别是海尔在兼并过程中所总结出的“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式，鱼处于休克状态，比喻企业的软件、管理有问题，但是硬件比较好，只要注入海尔的企业文化，它就会被激活。正是在这一理论的指引下，海尔的多元化兼并道路才能畅通无阻。 （3）内外部结合的新概念。 海尔的创新首先是以客户需求为导向，并结合内部的管理而实现的。海尔明确提出“技术创新就是把用户难题作为自己的课题”。海尔这方面的事例很多。比如有一次，张瑞敏到四川出差，在成都市城乡结合部有个地方洗衣机不好卖，不光是海尔的，其他洗衣机都不好卖。一问，原来是当地农民比较富裕，他们收下的地瓜不愿意用手洗，就放在洗衣机里面洗，结果泥巴把洗衣机下水管堵住了，于是怪洗衣机质量不好。对这件事，有人认为这是农民的愚昧，张瑞敏却认为这是农民的需求。后来海尔的技术人员开发了一种能洗地瓜的洗衣机，从技术上看一点也不复杂，就是洗地瓜的时候排水用粗管，洗衣服时用细管。这一款洗衣机在当地很受欢迎，这件事情还得到了中央领导同志的肯定。海尔以顾客满意度最大化为目标，提出“市场链=工艺链+市场链”，其内涵是将每个员工的利益与市场挂钩，上下工序、上下岗位之间，通过索酬、索赔与跳闸形成市场链，即每个工序、每个人的收入均来自于自己的市场。 2逆向思维、独辟蹊径、出奇制胜。 （1）张瑞敏的逆向思维。 当企业推行国际化战略时，别的企业一般都是“先易后难”，而海尔却是“先难后易”争国际市场，海尔首先进入极具国际竞争力的欧美市场，之后运用品牌的力量辐射其他国家市场。 （2）戴喜东的逆向思维。 别的企业依据农民消费水平低，把目光转向城市，而戴喜东却认为：被人忽略意味着有空白，而空白就是商机。这种逆向思维可被一个经典案例所验证。一个鞋商派的一名推销员到一个岛上推销鞋，这个人很快就回来了。他说：“那里没生意可做，因为岛上根本就没有人穿鞋。”同样另一个人也是去推销鞋，也是岛上没有人穿鞋，但他给总部发了电报，说：“这里生意无边，因为这里没有人穿鞋，如果我首先给大家介绍穿鞋的好处，一旦他们开始穿鞋，那将是生意无边。”于是为了开发农村市场，戴喜东开始认真研究农民的真正需要，他发现农民所需要的产品应该是价格便宜、经久耐用、而且便于操作。戴喜东所研制开发的“三鱼牌”微型农业水泵，虽然技术含量不高，但却立足于农民的根本需求，真正实现了企业做专、做透、做强、做到最大的目标。目前，戴喜东以生物肥为契机，正在进行二次创业，希望通过“三鱼牌酵素菌”实现农业的二次革命。 （3）牛根生的“先建市场，后建工厂”、“虚拟联合”战略。 凭着自己独特的技术和管理，白手起家的牛根生将他在MBA培训班学到的最新组织理论――“虚拟组织”理论运用到了极致。蒙牛没有自己的车间、奶站、运奶车和员工宿舍，牛根生却能“借鸡生蛋”，从全社会范围内整合生产要素，借用各种资源，3年之内，做了10个亿的销售额，建立起了自己的企业王国。“筑巢引得凤凰来”，2002年12月，摩根士坦利等三家投资商共同注资蒙牛，蒙牛的资源整合，从国内发展到了国际。 3独特战略，适时权变。 比如“多角经营”或“多元化经营战略”是重要战略。其理论依据是“东方不亮西方亮”和“鸡蛋不能放在同一个篮子里”。但却很多企业在采取这一战略时都失败了，包括巨人集团和飞龙集团。 但海尔、长虹成功了，他们的经验就在“适时权变”。海尔的信条是“亮了东方再亮西方”。从1984～1992年，海尔单做冰箱就做了八年，在这八年当中，海尔锻造了名牌，锻造了队伍，形成了OEC（即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写）企业文化，也可被概括为“日事日毕、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。之后，海尔才开始推行自己的多元化战略，并顺利上了三个台阶。长虹的理念是先推行“独生子”战略，“根据地战略”，在品牌、技术和市场基础稳固后，才开始一圈一圈的波浪式推进，成功实施了“多元化战略”。 4要敏感，要敢冒风险，才能抓住机遇。 警犬的嗅觉是普通狗的几十倍。如将普通人比作狗，那么企业家就是警犬。作为企业家，一要敏感，二要敢冒风险，这是由机遇的特点所决定的。因为机遇稍纵即逝，要敏感；而机遇又与风险并存，所以要敢冒风险。 1989年“6・4”风波后，由于受到国外制裁的冲击，经济较为萧条。1992年4月邓小平同志南巡发表讲话，提出改革的“胆子大一些，步子快一些”。张瑞敏立即敏感的意识到又一个改革发展的经济高潮即将到来。1992年6月，海尔成功贷款2.4亿用于买地兴建海尔科技园。而就在1992年12月，政府便出台政策明确禁止贷款圈地。在短短的6个月的时间内，经济形势可谓风云突变。而张瑞敏正是凭着敏锐的嗅觉和敢冒风险的勇气抓住了机遇，成就了海尔科技园的建立。（未完待续） （作者单位：首都经济贸易大学）