2012年02月16日 18:54:19 来源:新华网山西频道
新华社太原２月１６日专电题：打破大锅饭 催生新辉煌——山西出版传媒集团转企改制成功的启示
新华社记者李建平
“春来潮涌风帆劲，无边光景时日新。”山西出版传媒集团六年来所走过的历程正是如此。２０１１年集团销售收入实现６８亿元，总资产达６７亿元，与集团成立之初相比，总资产和销售收入翻了两番，利润增长１０倍。发展速度之快，创历史最好水平。
从财政赤字化，资源碎片化，经营粗放化，人员老龄化的单位，到迈入全国出版行业先进行列，这背后是山西出版传媒集团的一系列改革转型之举。
体制改革：只产生动力，不产生矛盾
在人们舍不得事业单位编制这个“铁饭碗”时，山西出版传媒集团旗下的３家原本可以保留事业单位编制的出版单位却主动放弃事业单位，转为企业。
山西人民出版社便是其中之一，社长李广洁告诉记者：“我在职工代表大会上给大家算了一笔账。改企后，我们可以免税，离退休人员和即将退休人员的工资有了保障，每年可以节省２００多万元，这些钱投入到企业的生产中，将带来１０００万元到２０００万元的销售收入。”离休人员待遇有保障、在职人员多劳多得。员工算清了账，主动配合改革。
李广洁信心的背后是山西出版传媒集团改革的３点原则：改革的目的是促进发展；改革的成效是激发活力；改革的关键是以人为本。
１０家出版单位无一保留全部转制为企业，１３家报刊社提前全部完成转企任务。集团共核销事业单位编制 ２３家、人员编制９３８名。改革力度之大，在全国地方出版集团形成了特色。由于思想工作到位，转企工作仅８个月就全部顺利完成。这期间无一人上访，无一人下岗，做到了人心不散，秩序不乱。
分类管理：既激发活力，又产生效益
“目前，文化体制改革存在的一个主要问题是，部分企业难以突破新体制旧机制的胶着状态。转企改制，体制转变是转‘壳’，机制转变是转‘核’。只有‘壳’和‘核’一起转，才能实现改革的目的。”山西出版传媒集团董事长齐峰说。
山西出版集团转企后，２０１０年试行与绩效考核相结合的分类管理制度，淡化了所属单位行政级别，以各成员单位上年度所经营和所占用的国有经营资产、上年度销售收入、利润总额以及自主产品销售规模等指标为主要依据，按不同权重比率计算分值，按所得总分从高至低排序，依序分作若干等级进行区别管理。
２０１０年起，集团开始实行与绩效考核相结合的分类管理制度，按资产规模、经营状况、贡献大小将各单位分为Ａ、Ｂ、Ｃ等不同类别，在薪酬等多方面实行资源差异化配置。
分类管理激发了大家的竞争活力与工作干劲，行政级别意识逐渐淡化了。“看到各单位之间的巨大差别，一些Ｃ类企业的社长甚至愿意离开‘一把手’的岗位，到Ａ类企业去做一个项目负责人。”山西出版传媒集团企划研发部主任康宏说道。
分类管理办法实行以来，刺激了内部竞争，形成了活力剧增、争先创优的发展氛围。２０１１年各单位全部超额完成三年发展指标。
资源整合：既统出合力，又分出活力
解决了人的积极性问题，山西出版传媒集团着手解决旗下事业单位长期以来各自为政、无序竞争，致使内耗严重、资金不畅的现象。
“集团刚组建时，重复经营、多头经营、内部争抢出版资源的现象时有发生。后来我们将教材资源统起来，成立了教材中心；把报刊资源统起来，成立了报刊中心，引导各出版单位走专业化、品牌化的道路。”齐峰说。
山西出版传媒集团图书竞争力明显提升，产生了一批畅销和长销图书，仅２０１０年，就有２０多种图书３０余次登上各类畅销图书排行榜。《公司的力量》被列为全国优秀畅销书，销售突破３０万，创集团市场图书单本发行历史新高，《丧家狗——我读论语》同时在韩国及我国台湾地区出版发行，《央企真相》首印１０万销售一空，正在加印。
在对内畅销的同时，对外“走出去”也取得重要成果。自２００８年始，连续３年实现版权贸易顺差，输出对象由东南亚地区向西方主流国家拓展，输出项目在中医、武术、少儿、三晋文化等方面形成特色，成为全国２０家出版“走出去”重点单位之一。
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2012年02月16日 18:54:19 来源:新华网山西频道
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新华社记者李建平
“春来潮涌风帆劲，无边光景时日新。”山西出版传媒集团六年来所走过的历程正是如此。２０１１年集团销售收入实现６８亿元，总资产达６７亿元，与集团成立之初相比，总资产和销售收入翻了两番，利润增长１０倍。发展速度之快，创历史最好水平。
从财政赤字化，资源碎片化，经营粗放化，人员老龄化的单位，到迈入全国出版行业先进行列，这背后是山西出版传媒集团的一系列改革转型之举。
体制改革：只产生动力，不产生矛盾
在人们舍不得事业单位编制这个“铁饭碗”时，山西出版传媒集团旗下的３家原本可以保留事业单位编制的出版单位却主动放弃事业单位，转为企业。
山西人民出版社便是其中之一，社长李广洁告诉记者：“我在职工代表大会上给大家算了一笔账。改企后，我们可以免税，离退休人员和即将退休人员的工资有了保障，每年可以节省２００多万元，这些钱投入到企业的生产中，将带来１０００万元到２０００万元的销售收入。”离休人员待遇有保障、在职人员多劳多得。员工算清了账，主动配合改革。
李广洁信心的背后是山西出版传媒集团改革的３点原则：改革的目的是促进发展；改革的成效是激发活力；改革的关键是以人为本。
１０家出版单位无一保留全部转制为企业，１３家报刊社提前全部完成转企任务。集团共核销事业单位编制 ２３家、人员编制９３８名。改革力度之大，在全国地方出版集团形成了特色。由于思想工作到位，转企工作仅８个月就全部顺利完成。这期间无一人上访，无一人下岗，做到了人心不散，秩序不乱。
分类管理：既激发活力，又产生效益
“目前，文化体制改革存在的一个主要问题是，部分企业难以突破新体制旧机制的胶着状态。转企改制，体制转变是转‘壳’，机制转变是转‘核’。只有‘壳’和‘核’一起转，才能实现改革的目的。”山西出版传媒集团董事长齐峰说。
山西出版集团转企后，２０１０年试行与绩效考核相结合的分类管理制度，淡化了所属单位行政级别，以各成员单位上年度所经营和所占用的国有经营资产、上年度销售收入、利润总额以及自主产品销售规模等指标为主要依据，按不同权重比率计算分值，按所得总分从高至低排序，依序分作若干等级进行区别管理。
２０１０年起，集团开始实行与绩效考核相结合的分类管理制度，按资产规模、经营状况、贡献大小将各单位分为Ａ、Ｂ、Ｃ等不同类别，在薪酬等多方面实行资源差异化配置。
分类管理激发了大家的竞争活力与工作干劲，行政级别意识逐渐淡化了。“看到各单位之间的巨大差别，一些Ｃ类企业的社长甚至愿意离开‘一把手’的岗位，到Ａ类企业去做一个项目负责人。”山西出版传媒集团企划研发部主任康宏说道。
分类管理办法实行以来，刺激了内部竞争，形成了活力剧增、争先创优的发展氛围。２０１１年各单位全部超额完成三年发展指标。
资源整合：既统出合力，又分出活力
解决了人的积极性问题，山西出版传媒集团着手解决旗下事业单位长期以来各自为政、无序竞争，致使内耗严重、资金不畅的现象。
“集团刚组建时，重复经营、多头经营、内部争抢出版资源的现象时有发生。后来我们将教材资源统起来，成立了教材中心；把报刊资源统起来，成立了报刊中心，引导各出版单位走专业化、品牌化的道路。”齐峰说。
山西出版传媒集团图书竞争力明显提升，产生了一批畅销和长销图书，仅２０１０年，就有２０多种图书３０余次登上各类畅销图书排行榜。《公司的力量》被列为全国优秀畅销书，销售突破３０万，创集团市场图书单本发行历史新高，《丧家狗——我读论语》同时在韩国及我国台湾地区出版发行，《央企真相》首印１０万销售一空，正在加印。
在对内畅销的同时，对外“走出去”也取得重要成果。自２００８年始，连续３年实现版权贸易顺差，输出对象由东南亚地区向西方主流国家拓展，输出项目在中医、武术、少儿、三晋文化等方面形成特色，成为全国２０家出版“走出去”重点单位之一。
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