森林半岛项目总结
-------成本部
建业森林半岛项目自2009年拿地，至今已3年有余，截止目前
一、二期工程已全部完成，三期工程计划于今年结转，成本部也由最初的隶属于安阳中心城市公司到2010年初的独立后仅有一个人发展到现在的三个人，鹤壁森林半岛项目是我个人经历的第一个完整的房地产开发项目，在王总和集团中心的领导下，在无数教训鞭策下，我对房地产项目成本管理有了完整的认识，积累了一些知识，体会了一些思路，现将心得总结如下：
一、 半岛攻略
森林半岛项目总建筑面积114550㎡，截止目前，一期已决算，
二、三期在建，目标成本总额为40172.83万元（其中一期19445万元，二期9724.93万元，三期11002.91万元），单方目标成本为3507.02元/㎡（其中一期3695元/㎡，二期3094元/㎡，三期3607元/㎡），动态成本约为40134.5万元，单方动态成本为元3503元/㎡，累计节余38.2万元；
累计发生设计变更132份，现场签证168份，材料调差6份，变更签证累计金额 398.4万元；
累计签订合同138份（不包含营销类及融资类合同）合同金额26465.8万元。
项目各期成本主责类关键节点共7个，均按期或提前完成。
二、 难忘教训
1、 前期施工图设计阶段把控不严格，不重视设计过程中的参与及
图纸会审过程，导致设计变更大量发生，如森林半岛一期主包单位变更总量达132份之多，究其原因，主要是因为，未从产品功能和施工工艺角度认真进行图纸会审，对集团建标及交房标准认识不清晰。
2、 外网配电费用超支：项目外网供电预计总超支340万元，主要
原因是前期未对共供电配套设施进行考察，设计阶段也未进行统一规划，导致设计过程中未考虑双回路供电引入问题，小区内同时设置二处中心配电室。
3、 合同签订滞后：二、三期主包工程均为直接委托，核对造价过
程中争议较多，导致正式合同延迟签订，如三期主包工程合同，因委托报告前期双方未就让利比例问题签订文字约定，且集团关于战略合作单位框架协议约定不清晰，导致与河南二建的正式合同至今未能签订。
4、 工程实施前期未严格要求各参建单位严格按合同及集团相关要
求执行，如现场签证管理的及时性问题，前期管理不够严格，后期在一定程度上产生了恶性循环，导致一期工程结算过程中现场签证大量积压，争议问题较多，不仅浪费了时间，同时也对现场管理造成一定困难。
5、 对地方性文件、规定及惯例了解不充分：如当地房管局认可的
建筑面积计算标准与GB/T50353《建筑工程建筑面积计算规范》
存在差异，导致森林半岛各期预售面积和实测面积与图示建筑面积存在差异；又如：二期合同签订前未对鹤壁市建设局对外保温基层处理的地方性要求充分了解，导致二期发生较大金额的设计变更；对建设局关于深基坑支护相关要加的实际执行情况事先未充分了解，导致三期商业部分基坑支护超支等。
6、 施工前期未进行详细的土方平衡规划，导致土方外运内调及买
土问题不断发生，虽未造成重大损失，但仍给后期工作带来的较大的困难，浪费了人力和时间成本。
7、 前期未考虑税务统筹，一期税务清算后需补交巨额土地增值税，
导致该项费用超支预计约985万元。
三、 总结过去
1、 树立服务意识，成本工作是为了产品的制造和销售过程服务，
产品制造和销售是为客户服务，对待合作单位不以管理者自居，同时也要正视矛盾和争议，和实生物，同则不继，马克思主义哲学提出“矛盾是事物发展原动力”，而我们要做的就是锻炼提高自己解决矛盾的能力。
2、 效率就是生命，王总提出“立即办”，集团也提出向“向创新要
效率，向效率要效益”，创新管理思路、创新工作方式，在管理的各个环节尽量变被动管理为主动管理，提高工作效率，才有可能降低成本，创造效益， 2009年以来，集团组织了大规模的执行力培训，目的是什么？就是要突破工作中的瓶颈环节“执
行”，从而提高团队的整体工作效率；我们常常感叹集团的各项制度流程更新频繁，甚至于集团的框架结构也常常变革，但这样做的目的是什么?还是提高效率，各级领导对团队效率提升的重视，有效的保障了团队的可持续发展。
3、 重视时间成本，在王总的带领下，进一步认清了工期与成本的
关系，更加重视时间成本，着眼公司的大目标，大目标一旦制定，不纠结其合理性，个人目标、小团队目标一定要与大团队目标保持一致，必要时个人目标和部门目标需要给公司目标让步。
4、 为客户而改变：改变思考方法、改变工作方式、改变工作态度、
改变反应速度，用客户的语言去沟通客户的事情。
5、 注重提高团队整体素质：鹤壁建业发展的3年也是建业团队不
断成长提高的3年，王总始终坚持重视发展学习型团队理念，也将员工的学习提高当做企业最重要的工作来抓，组织员工不间断的参加学习，培训，逐步在企业内部形成了良好的学习氛围，提高员工个人素养的同时，有效的提高了团队的整体素质。
四、 放眼未来
面对即将到来的多项目运行，面对县域版产品低成本的挑战，总结过去的经验教训，在未来的项目中，重点改进以下几点：
1、 强化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通过合同管理
实现现场管理及分包单位交叉施工作业面管理提高，从而提高工程管理水平。
2、 在施工图设计阶段积极参与，扩大图纸审核参与人员范围，重
视图纸会审的作用，减少功能性设计变更的发生。
3、 配合工程部做好项目前期配套设施调研，特别是外网供水、供
电、供暖配套设施，力求在设计阶段统筹规划，避免在施工过程中做大幅调整。
4、 做好信息收集和分类工作，逐渐建立分类信息数据库，按规范
标准类、材料信息类、成本数据类、工艺图集类、日常报表类六大类收集、整合各类相关信息，达到可为我所用的目的。
5、 继续宣传“三全”成本管理理念，成本管理是全企业、全员和
全过程的管理。“三全管理。”一个也不能少，管理意识深入人心，使员工做每件事、领导做每个决定都能首先想到成本，才能使项目成本自始至终置于有效的控制之下。
6、 强化工作的计划性，将工作重心前移、再前移，如能未雨绸缪，
何惧风云突变，力求计划制定的完整性和合理性，重大不确定节点要有预案，计划执行过程中重视计划的动态管理，实际工作中按计划---执行---检查---改进（PDCA）循环，一旦偏差，及时修正。
7、 与财务部门一起进行前期资金平衡筹划和税务筹划，学习此方
面的专业知识，关注最新的政策动态，在项目资金平稳运行方面为领导分忧，同时力求合理避税、避免税务风险的同时降低财务成本。
五、 未雨绸缪
1、 矛盾一：日益高涨的人工成本与房地产企业降低成本诉求之间
的矛盾；解决建议：A、积极采用新材料和新工艺、推广产品中的部品部件工厂化加工，与工程部一起对大量的施工工艺和方法提出优化改进措施，减少现场用工量；B、向效率要效益，进一步提高团队工作效率，缩减人员编制，加强横向沟通，学习成功的管理经验，降低管理成本。
2、 矛盾二：县级市场较低的市场价格与相对较高的成本之间的矛
盾；解决建议：A、强化客户满意度提高工作，在县级市场充分发挥建业的品牌优势，不与当地开发商打价格战；B、配合集团产品研发中心，积极推出适合县级城市的产品类型，同时积极与当地政府沟通，充分利用县级市场相对宽松的规划条件，降低产品成本。C、责、权、利相结合：项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，促进企业员工形成成本控制从自我做起的常态意识。
3、 矛盾三：未来高涨的地价及更为严格的预售政策带来高融资成
本与企业内部收益率之间的矛盾；解决建议：A、增加向战略合作单位的融资，提高战略合作单位垫资比例，推后关键节点的付款节奏，增加履约保证金支付比例，将资金风险在一定范围内向合作单位转移；B、拓宽融资渠道，积极与非银行金融机构沟通合作；C、拓宽与其他房地产公司及投资公司合作方式，逐渐形成以品牌和管理技术入股的合作运营方式；
未来注定是一个十分艰难而又充满矛盾与机遇的环境，我们要努力奋斗，戒骄戒躁，继续发扬长征精神，从小事做起，做好每一个细节，积极探索，勇于创新，为团队的持续发展做出贡献。
2012年10月11日
森林半岛项目总结
-------成本部
建业森林半岛项目自2009年拿地，至今已3年有余，截止目前
一、二期工程已全部完成，三期工程计划于今年结转，成本部也由最初的隶属于安阳中心城市公司到2010年初的独立后仅有一个人发展到现在的三个人，鹤壁森林半岛项目是我个人经历的第一个完整的房地产开发项目，在王总和集团中心的领导下，在无数教训鞭策下，我对房地产项目成本管理有了完整的认识，积累了一些知识，体会了一些思路，现将心得总结如下：
一、 半岛攻略
森林半岛项目总建筑面积114550㎡，截止目前，一期已决算，
二、三期在建，目标成本总额为40172.83万元（其中一期19445万元，二期9724.93万元，三期11002.91万元），单方目标成本为3507.02元/㎡（其中一期3695元/㎡，二期3094元/㎡，三期3607元/㎡），动态成本约为40134.5万元，单方动态成本为元3503元/㎡，累计节余38.2万元；
累计发生设计变更132份，现场签证168份，材料调差6份，变更签证累计金额 398.4万元；
累计签订合同138份（不包含营销类及融资类合同）合同金额26465.8万元。
项目各期成本主责类关键节点共7个，均按期或提前完成。
二、 难忘教训
1、 前期施工图设计阶段把控不严格，不重视设计过程中的参与及
图纸会审过程，导致设计变更大量发生，如森林半岛一期主包单位变更总量达132份之多，究其原因，主要是因为，未从产品功能和施工工艺角度认真进行图纸会审，对集团建标及交房标准认识不清晰。
2、 外网配电费用超支：项目外网供电预计总超支340万元，主要
原因是前期未对共供电配套设施进行考察，设计阶段也未进行统一规划，导致设计过程中未考虑双回路供电引入问题，小区内同时设置二处中心配电室。
3、 合同签订滞后：二、三期主包工程均为直接委托，核对造价过
程中争议较多，导致正式合同延迟签订，如三期主包工程合同，因委托报告前期双方未就让利比例问题签订文字约定，且集团关于战略合作单位框架协议约定不清晰，导致与河南二建的正式合同至今未能签订。
4、 工程实施前期未严格要求各参建单位严格按合同及集团相关要
求执行，如现场签证管理的及时性问题，前期管理不够严格，后期在一定程度上产生了恶性循环，导致一期工程结算过程中现场签证大量积压，争议问题较多，不仅浪费了时间，同时也对现场管理造成一定困难。
5、 对地方性文件、规定及惯例了解不充分：如当地房管局认可的
建筑面积计算标准与GB/T50353《建筑工程建筑面积计算规范》
存在差异，导致森林半岛各期预售面积和实测面积与图示建筑面积存在差异；又如：二期合同签订前未对鹤壁市建设局对外保温基层处理的地方性要求充分了解，导致二期发生较大金额的设计变更；对建设局关于深基坑支护相关要加的实际执行情况事先未充分了解，导致三期商业部分基坑支护超支等。
6、 施工前期未进行详细的土方平衡规划，导致土方外运内调及买
土问题不断发生，虽未造成重大损失，但仍给后期工作带来的较大的困难，浪费了人力和时间成本。
7、 前期未考虑税务统筹，一期税务清算后需补交巨额土地增值税，
导致该项费用超支预计约985万元。
三、 总结过去
1、 树立服务意识，成本工作是为了产品的制造和销售过程服务，
产品制造和销售是为客户服务，对待合作单位不以管理者自居，同时也要正视矛盾和争议，和实生物，同则不继，马克思主义哲学提出“矛盾是事物发展原动力”，而我们要做的就是锻炼提高自己解决矛盾的能力。
2、 效率就是生命，王总提出“立即办”，集团也提出向“向创新要
效率，向效率要效益”，创新管理思路、创新工作方式，在管理的各个环节尽量变被动管理为主动管理，提高工作效率，才有可能降低成本，创造效益， 2009年以来，集团组织了大规模的执行力培训，目的是什么？就是要突破工作中的瓶颈环节“执
行”，从而提高团队的整体工作效率；我们常常感叹集团的各项制度流程更新频繁，甚至于集团的框架结构也常常变革，但这样做的目的是什么?还是提高效率，各级领导对团队效率提升的重视，有效的保障了团队的可持续发展。
3、 重视时间成本，在王总的带领下，进一步认清了工期与成本的
关系，更加重视时间成本，着眼公司的大目标，大目标一旦制定，不纠结其合理性，个人目标、小团队目标一定要与大团队目标保持一致，必要时个人目标和部门目标需要给公司目标让步。
4、 为客户而改变：改变思考方法、改变工作方式、改变工作态度、
改变反应速度，用客户的语言去沟通客户的事情。
5、 注重提高团队整体素质：鹤壁建业发展的3年也是建业团队不
断成长提高的3年，王总始终坚持重视发展学习型团队理念，也将员工的学习提高当做企业最重要的工作来抓，组织员工不间断的参加学习，培训，逐步在企业内部形成了良好的学习氛围，提高员工个人素养的同时，有效的提高了团队的整体素质。
四、 放眼未来
面对即将到来的多项目运行，面对县域版产品低成本的挑战，总结过去的经验教训，在未来的项目中，重点改进以下几点：
1、 强化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通过合同管理
实现现场管理及分包单位交叉施工作业面管理提高，从而提高工程管理水平。
2、 在施工图设计阶段积极参与，扩大图纸审核参与人员范围，重
视图纸会审的作用，减少功能性设计变更的发生。
3、 配合工程部做好项目前期配套设施调研，特别是外网供水、供
电、供暖配套设施，力求在设计阶段统筹规划，避免在施工过程中做大幅调整。
4、 做好信息收集和分类工作，逐渐建立分类信息数据库，按规范
标准类、材料信息类、成本数据类、工艺图集类、日常报表类六大类收集、整合各类相关信息，达到可为我所用的目的。
5、 继续宣传“三全”成本管理理念，成本管理是全企业、全员和
全过程的管理。“三全管理。”一个也不能少，管理意识深入人心，使员工做每件事、领导做每个决定都能首先想到成本，才能使项目成本自始至终置于有效的控制之下。
6、 强化工作的计划性，将工作重心前移、再前移，如能未雨绸缪，
何惧风云突变，力求计划制定的完整性和合理性，重大不确定节点要有预案，计划执行过程中重视计划的动态管理，实际工作中按计划---执行---检查---改进（PDCA）循环，一旦偏差，及时修正。
7、 与财务部门一起进行前期资金平衡筹划和税务筹划，学习此方
面的专业知识，关注最新的政策动态，在项目资金平稳运行方面为领导分忧，同时力求合理避税、避免税务风险的同时降低财务成本。
五、 未雨绸缪
1、 矛盾一：日益高涨的人工成本与房地产企业降低成本诉求之间
的矛盾；解决建议：A、积极采用新材料和新工艺、推广产品中的部品部件工厂化加工，与工程部一起对大量的施工工艺和方法提出优化改进措施，减少现场用工量；B、向效率要效益，进一步提高团队工作效率，缩减人员编制，加强横向沟通，学习成功的管理经验，降低管理成本。
2、 矛盾二：县级市场较低的市场价格与相对较高的成本之间的矛
盾；解决建议：A、强化客户满意度提高工作，在县级市场充分发挥建业的品牌优势，不与当地开发商打价格战；B、配合集团产品研发中心，积极推出适合县级城市的产品类型，同时积极与当地政府沟通，充分利用县级市场相对宽松的规划条件，降低产品成本。C、责、权、利相结合：项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，促进企业员工形成成本控制从自我做起的常态意识。
3、 矛盾三：未来高涨的地价及更为严格的预售政策带来高融资成
本与企业内部收益率之间的矛盾；解决建议：A、增加向战略合作单位的融资，提高战略合作单位垫资比例，推后关键节点的付款节奏，增加履约保证金支付比例，将资金风险在一定范围内向合作单位转移；B、拓宽融资渠道，积极与非银行金融机构沟通合作；C、拓宽与其他房地产公司及投资公司合作方式，逐渐形成以品牌和管理技术入股的合作运营方式；
未来注定是一个十分艰难而又充满矛盾与机遇的环境，我们要努力奋斗，戒骄戒躁，继续发扬长征精神，从小事做起，做好每一个细节，积极探索，勇于创新，为团队的持续发展做出贡献。
2012年10月11日