一个时代的经典品牌故事 王老吉和加多宝之争，是发生在21世纪中国的一个经典的品牌故事。 王老吉凉茶由广东鹤山人王泽邦于清道光八年（1828）创立，至今已有182年历史，资历超过世界第一饮料可口可乐，是名副其实的老字号。王老吉作为一个地域性品牌，在广东地区有深厚的消费基础，这是其品牌能历经时代变迁、制度变迁、消费变迁延续至今的根基，堪称是一个有文化传承、有市场基础、有发展潜力的优质品牌。 加多宝集团是一家注册于香港的专业饮料生产及销售企业。1995年通过授权方式，推出第一罐红色罐装王老吉，此后用了十五年时间，累计超过30亿的投资，将王老吉红罐凉茶做到年销售额170亿，在中国本土市场超越了可口可乐，品牌价值超过1080.15亿人民币。2012年5月，经仲裁，加多宝的“王老吉”商标使用权于2012年5月被停止使用。在商标使用权争议期间，作为王老吉红罐凉茶的品牌经营者，加多宝集团强势将王老吉凉茶品牌切换成加多宝凉茶品牌，目前仍保持着中国凉茶市场上的主导地位。 在王老吉和加多宝分手之前，品牌圈和媒体界谈王老吉更多的是品类、是定位、是营销；在王老吉和加多宝分手期间，谈得更多的是商标权、重新定位和市场竞争。但是如果我们从更广阔的视角、更客观的立场来看，王老吉和加多宝的故事中，还蕴含对中国品牌建设更多有意义、有意思、有启迪的话题：“老品牌复兴——谁将成为下一个王老吉？”“品牌投资创富——谁将成为下一个加多宝？”“品牌经营模式——谁解品牌资产经营之重？” 谁将成为下一个王老吉 中国悠久的历史，不仅沉淀了具有世界文化地位的故宫、长城、兵马俑等文化遗产，也孕育出众多与人们生活息息相关的老字号。这些老字号历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，能够形成信誉良好的品牌。王老吉凉茶就是众多老字号中的一员。 统计表明，中华老字号主要分布在百货、中药、餐饮、服装、调味品、酒、茶叶、烘焙食品、肉制品、民间工艺品和其他商业、服务行业。新中国成立初期，全国各行业共有老字号商家约一万多家。2006年4月商务部发布了《“中华老字号”认定规范（试行）》，以推动老字号的可持续发展。但是目前能正常经营的老字号据说不足两千家，其中70%处于维持状态，20%难以为继，10%能与时俱进，而能规模经营的如全聚德、同仁堂、狗不理包子、吴裕泰等为数不多。大量老字号由于观念问题、制度问题、经营问题等，或闲置，或流失，甚至如王麻子剪刀落得破产的结局。 在中国消费升级、消费多元、消费细分的市场环境下，中国的市场给数以千计的国外品牌以机会，为什么不能给予与人民生活密切相关的中华老字号以天地呢？重振老字号不是一厢情愿的美好愿望，而是价值判断、市场机遇把握和一系列专业化经营的结果。王老吉的崛起给了所有老字号以启迪。 首先，王老吉的崛起在于加多宝集团对王老吉品牌价值的判断。在消费者眼里，品牌代表的是一种文化、一种品质、一种承诺，等等；但是在企业家眼里，品牌可以视为一种新的生产要素。生产要素是在生产经营活动中利用的各种经济资源的统称，传统意义上的生产要素通常包括资本、劳动力、技术、土地、经济信息和经济管理等六种。企业对生产要素需求的目的，是用于生产产品，希望从中间接地得到收益。市场经济要求生产要素商品化，以商品的形式在市场上通过市场交易实现流动和配置。王老吉品牌的崛起，可以解释为生产要素通过授权方式进行了流动并实现了资源配置，这一点是非常值得关注和思考的。 其次，王老吉的崛起在于准确的市场定位，通过与当代消费者建立新的关联需求，将传统喝凉茶降火的功能性需求，变成“怕上火”的心理需求。一个“怕”字，重新定义了市场。而这个市场具有强烈的时代特征——着急上火。没上大学着急，上了大学也着急——工作难找！不当官着急，当了官也着急——世事难料！不赚钱着急，赚钱了钱也着急——欲壑难填！假设百年后回顾王老吉崛起的十年，我们不能忽略当下人们追求健康的消费心理因素，但也不只会从医学角度来解释这个时代的人喝王老吉都是因为咽燥声嘶、疖肿四起、红肿热痛、口腔糜烂、牙疼肿胀、烦躁失眠、鼻衄等等，还应该从一个社会学的角度来观察王老吉的崛起，那就是一个浮躁之气成风的时代成就了王老吉。 第三，王老吉的崛起在于红罐包装。王老吉凉茶作为中国一种原生态街巷产品，在南方（主要是两广一带）广泛流行不衰，和它的大众化功效是分不开的，但真正作为一个现代品牌登上大雅之堂，可以说是从红罐开始的。在中国的饮料市场上，可口可乐一股独大，或者说，在红罐饮料市场上，可口可乐一股独大，同时也塑造了红罐饮料的正向品牌联想。当红罐王老吉出现在餐桌上冰柜里，就为消费者在红罐可口可乐之外提供了一种新的选择。同样都是熟悉的红罐，但却不是可乐，口味符合中国人消费偏好，并且还有降火功能，何乐不为？王老吉凉茶颠覆了西方饮料的消费观念，开创了中草药功能饮料的先河，这一点是应该给予极大注意的。 最后，王老吉的崛起在于强势营销。定位只是找到了钉子的位置，还需锤子把钉子钉进去，王老吉的经营者一是通过铺天盖地的广告，大幅度提高了王老吉品牌知名度，二是通过无所不在的渠道，提供了消费的便利性。这两点不仅成为王老吉成功的推手，也成为加多宝与王老吉分道扬镳后品牌切换的利器。这一事实告诉我们，在品牌建设上，文化为魂，定位为根，品质为本，渠道为王。 当然，2003年“非典”期间的医学专家对王老吉功效的证言，2008年汶川地震的一亿捐助，也成就了“买断王老吉”的网络佳话，为王老吉凉茶建立了广泛的口碑，而这一点，对任何品牌都是可遇不可求的。 但是我们必须正视这样一个事实，王老吉的崛起不是王老吉品牌所有者（广药集团）努力的结果，而是王老吉品牌经营者（获得授权的加多宝集团）准确的价值判断、巨大的投入和持续经营的结果，而巨大投入和经营能力正是大多数老字号难以具备的条件。因此，通过制度创新，建立合作经营、授权经营、托管经营等模式，将老字号的品牌资产与资本、团队进行有效整合，是老字号重振的一个重要路径。单靠传承人一己之力，就算政府重点扶持，也很难在激烈的品牌竞争中占据立足之地。如果不能清醒地认识到这一点，就有可能错过一个时代的机遇，最终一个盛极一时的老字号只能成为一种遥远的记忆。 谁将成为下一个加多宝 加多宝集团把自己定位为一家大型专业饮料生产及销售企业，但是从另一个角度来看，我们也可以把加多宝集团视为一个品牌运营商，它的实际控制人香港鸿道集团就是品牌投资商。在王老吉品牌的振兴中，加多宝集团扮演了品牌价值的发现者、社会资源的组织者、市场营销的创新者和资本运营的驾驭者。这几个角色的成功扮演，使加多宝集团有了更高的追求。媒体披露的信息表明，加多宝集团一直想把王老吉凉茶这一单一品牌做到全世界去，虽然加多宝集团为此做过种种努力，包括申报世界文化遗产，包括组建合资公司等等，但最终由于品牌所有者的利益冲突，没有实现。 一项投资研究表明，十年来，房子几乎涨了八倍，金价涨了六倍，茅台酒价格涨了二十倍。茅台酒价格增长的背后是对品牌价值的认可。这说明，不论是国资背景的广药集团通过收回王老吉品牌，吸引投资机构加盟，实施自己的大健康产业战略，还是民间资本的加多宝集团利用经营王老吉凉茶品牌形成的渠道资源和品牌经营能力再造一个加多宝凉茶品牌，都给中国的投资人这样一个信息：品牌投资，将成为新一轮投资热点，中国将会迅速涌现出一批品牌投资家和品牌运营商。 需要强调的是，品牌投资并不是一种投机行为，而是一种趋势投资。事实告诉我们，当今世界已经成为品牌的世界。产业品牌化、品牌产业化成为一种大趋势。所谓产业品牌化，就是产业中的优势要素向拥有品牌的企业聚集，形成强者恒强的马太效应。根据联合国发展计划署统计，国际知名品牌在全球所有企业中所占比例不到3%，但市场占有率却达40%，销售额超过50%。所谓品牌产业化，就是以品牌作为核心能力整合优势资源进行全球扩张。在这方面，位居全球一百最佳品牌第六位的迪斯尼就是业界标杆。其品牌业务涵盖电影电视、音乐、主题公园、传媒网络、电子游戏、玩具、儿童书籍等。据统计，2010年，迪斯尼以286亿美元零售额成为全球最大的品牌授权方。 在中国，由于人们对品牌价值认知不足，大量老字号品牌或文化品牌被低估和闲置，甚至流失，而这时候，就会有一批有胆识有实力的品牌投资家进入品牌投资领域。品牌投资家往往产生于这样三类：一类是企业家，他们把投资品牌本身作为企业的经营战略，如恒源祥的刘瑞琪等。一类是有钱的生意人，就是把对某种品牌的喜好转化为一种投资，比如投资王老吉凉茶的陈鸿道等。还有一类是风险投资家中有品牌思维的人，他们在投资一个企业时更看重其潜在的品牌价值，比如风险投资家沈南鹏、徐新等。品牌投资家应该是“三个代表”的弄潮儿，这就是代表新的生活方式，代表新的文化潮流，代表新的科技创新。谁能扮演好这些角色，谁就最有可能在品牌投资领域淘到真金。 谁解品牌资产经营之重 最近风靡电视屏幕的《中国好声音》有一句经典的品牌传播语：“2012，椅子很忙！”套用这句话：2012，商标官司很雷！处理商标纠纷案是一项专业性很强的法律事务，虽然天天都在发生，却很少能引起旁人的关注，但是王老吉商标纠纷案却引起了媒体的广泛报道和公众的广泛关注。 品牌属于轻资产。从重量上看，王老吉商标基本称不出分量。但是从价值看，王老吉商标评估价值为1080.15亿元人民币，所涉及的经济利益更是巨大而长期的。对广药集团而言，一个价值1080.15亿元王老吉商标，每年只收四五百万元的授权费，感觉亏大了。对应加多宝集团而言，自己花十余年心血用几十亿元投资做出的王老吉凉茶品牌，就这么被一纸裁决拿回去，而且还要再投巨资树立加多宝凉茶的品牌地位，实在是郁闷之极。而这些问题，都源于对品牌经营模式的选择。 商场如战场！品牌经营是一种轻资产整合重资产、软实力带动硬实力的经营模式，需要更高的智慧、更专业的团队、更清晰的知识产权战略。尤其在品牌授权领域，很容易落到花自己的钱养肥了人家的猪、最后猪让人家给卖了的境地，加多宝和王老吉就是这样的一个经典案例。 品牌经营有两种，一种是自创品牌，如宗庆后创建的娃哈哈；一种是经营已经有市场基础的品牌，如加多宝经营王老吉。 在后一种经营中，如何处理好品牌所有者和品牌经营者之间的各种利益关系至关重要。 处理好商标权的使用关系 王老吉和加多宝的关系，是一种商标授权关系。但是由于中国企业在品牌资产经营领域还处于初级阶段，加上国有企业和民营企业之间利益诉求、合作心态的差异，导致这一商标许可合同在权利控制、利益安排等方面都留下了隐患，结果导致两个对加多宝不利的结果，一是因贿赂案，导致续签合同无效，二是由于没有说明在合同到期后，双方如何处理新的利益关系，导致合作伙伴变为竞争对手。 其实在品牌经营者和品牌所有者之间还可以形成多种形式的合作模式。比如加多宝和广药集团试图将国内外王老吉商标装入一个公司里运作，形成一个整体利益，但是最终由于种种原因没有实现。也有品牌经营者通过收购品牌所有者持有的品牌，然后把品牌做大的，可口可乐品牌和星巴克品牌都是通过这种形式把一个地方特色品牌发展为全球品牌的。王老吉似乎出现了这样的机会，但是由于合作中的“中国特色”，结果是实现了一个老字号的重振，但无法让它走得更远。这对中国自主品牌而言，的确是个很大的遗憾。 处理好品牌资产增量的 权利关系 品牌可以说是最有价值但也是被理解最少的无形资产。国际标准化组织（ISO）对品牌提出这样一个定义：与营销有关的无形资产，包括（但不限于）打算用来识别货物、服务或实体的名称、符号、标识、设计或其组合；能够在利益相关者意识中形成独特形象和联想、产生经济利益和价值。 可以看出，品牌是营销的结果，品牌不仅是商标，还包括商标以外的能引起消费者联想的其他形象。其实在消费者心目中，“王老吉”三个字、红罐，以及“怕上火，就喝王老吉”的广告语，共同构成了王老吉品牌识别体系。在系统性地提升王老吉品牌（不仅仅是商标）方面，加多宝功不可没。广药集团虽然收回了王老吉的商标，但是红罐和“怕上火，就喝王老吉”这两项重要的识别内容，却是加多宝通过营销创造的，尽管目前双方都在使用。一方面可能是没有在法律上明确界定双方的权属，另一方面可能是一种相互妥协的结果。如果当初明确了这些品牌资产增量的权利属于谁，在市场竞争中谁就处于更有利的位置。好在加多宝通过强势营销，在消费者心中创造了加多宝就是过去的红罐的王老吉的深刻印象。 处理好品牌延伸关系 王老吉与加多宝之争，始于广药集团的品牌延伸战略。随着王老吉品牌知名度的提升，精明的商人和投资人都看到了王老吉品牌蕴含的巨大的市场价值，广药集团作为王老吉商标的法定所有者，自然也会思考如何利用王老吉商标实施其大健康产业。据媒体报道，王老吉品牌已经延伸到固元粥、莲子绿豆爽、龟苓膏和绞股蓝饮料等产品上。而这种品牌延伸并不被业界看好，因为品牌知名度、品牌联想度和品牌美誉度共同构成了消费者对品牌的认知，而将王老吉品牌知名度转化成新的品牌联想，是需要慎重对待的，否则会因品牌联想的冲突造成对品牌价值的损害。同样，加多宝集团在王老吉品牌元素基础上进行品牌切换，也算是一种品牌延伸，由于是新瓶装旧酒，加上广告语、红罐和口味没有任何变化，便于消费者识别，因此加多宝对王老吉品牌的延伸成功几率更大。事实证明，加多宝通过营销王老吉形成的渠道资源在自身的品牌切换中发挥了重要作用，也为其开发其他饮料品牌提供了条件，这就意味着加多宝有实力和能力整合更多的饮料品牌，最终形成自己的饮料品牌王国。 任何品牌都有边界，都有生命周期，如何审时度势，处理好品牌延伸的关系，对所有品牌所有者和品牌经营者，都是长期的挑战。 王老吉和加多宝之争，是中国面临文化复兴、经济转型期间最具有戏剧性的一幕品牌大戏。加多宝集团和广药集团都像争夺黄金地段一般争夺王老吉品牌，可见品牌资产作为一种稀缺的、高价值的生产要素在产业转型和升级中处于多么重要的地位。在我看来，品牌资产经营这部大戏刚刚拉开序幕，巨大的品牌财富效应，会吸引更多的利益相关者参与；未来登场的，不仅是广药集团和加多宝集团，还会有更多的神秘机构和人物。
一个时代的经典品牌故事 王老吉和加多宝之争，是发生在21世纪中国的一个经典的品牌故事。 王老吉凉茶由广东鹤山人王泽邦于清道光八年（1828）创立，至今已有182年历史，资历超过世界第一饮料可口可乐，是名副其实的老字号。王老吉作为一个地域性品牌，在广东地区有深厚的消费基础，这是其品牌能历经时代变迁、制度变迁、消费变迁延续至今的根基，堪称是一个有文化传承、有市场基础、有发展潜力的优质品牌。 加多宝集团是一家注册于香港的专业饮料生产及销售企业。1995年通过授权方式，推出第一罐红色罐装王老吉，此后用了十五年时间，累计超过30亿的投资，将王老吉红罐凉茶做到年销售额170亿，在中国本土市场超越了可口可乐，品牌价值超过1080.15亿人民币。2012年5月，经仲裁，加多宝的“王老吉”商标使用权于2012年5月被停止使用。在商标使用权争议期间，作为王老吉红罐凉茶的品牌经营者，加多宝集团强势将王老吉凉茶品牌切换成加多宝凉茶品牌，目前仍保持着中国凉茶市场上的主导地位。 在王老吉和加多宝分手之前，品牌圈和媒体界谈王老吉更多的是品类、是定位、是营销；在王老吉和加多宝分手期间，谈得更多的是商标权、重新定位和市场竞争。但是如果我们从更广阔的视角、更客观的立场来看，王老吉和加多宝的故事中，还蕴含对中国品牌建设更多有意义、有意思、有启迪的话题：“老品牌复兴——谁将成为下一个王老吉？”“品牌投资创富——谁将成为下一个加多宝？”“品牌经营模式——谁解品牌资产经营之重？” 谁将成为下一个王老吉 中国悠久的历史，不仅沉淀了具有世界文化地位的故宫、长城、兵马俑等文化遗产，也孕育出众多与人们生活息息相关的老字号。这些老字号历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，能够形成信誉良好的品牌。王老吉凉茶就是众多老字号中的一员。 统计表明，中华老字号主要分布在百货、中药、餐饮、服装、调味品、酒、茶叶、烘焙食品、肉制品、民间工艺品和其他商业、服务行业。新中国成立初期，全国各行业共有老字号商家约一万多家。2006年4月商务部发布了《“中华老字号”认定规范（试行）》，以推动老字号的可持续发展。但是目前能正常经营的老字号据说不足两千家，其中70%处于维持状态，20%难以为继，10%能与时俱进，而能规模经营的如全聚德、同仁堂、狗不理包子、吴裕泰等为数不多。大量老字号由于观念问题、制度问题、经营问题等，或闲置，或流失，甚至如王麻子剪刀落得破产的结局。 在中国消费升级、消费多元、消费细分的市场环境下，中国的市场给数以千计的国外品牌以机会，为什么不能给予与人民生活密切相关的中华老字号以天地呢？重振老字号不是一厢情愿的美好愿望，而是价值判断、市场机遇把握和一系列专业化经营的结果。王老吉的崛起给了所有老字号以启迪。 首先，王老吉的崛起在于加多宝集团对王老吉品牌价值的判断。在消费者眼里，品牌代表的是一种文化、一种品质、一种承诺，等等；但是在企业家眼里，品牌可以视为一种新的生产要素。生产要素是在生产经营活动中利用的各种经济资源的统称，传统意义上的生产要素通常包括资本、劳动力、技术、土地、经济信息和经济管理等六种。企业对生产要素需求的目的，是用于生产产品，希望从中间接地得到收益。市场经济要求生产要素商品化，以商品的形式在市场上通过市场交易实现流动和配置。王老吉品牌的崛起，可以解释为生产要素通过授权方式进行了流动并实现了资源配置，这一点是非常值得关注和思考的。 其次，王老吉的崛起在于准确的市场定位，通过与当代消费者建立新的关联需求，将传统喝凉茶降火的功能性需求，变成“怕上火”的心理需求。一个“怕”字，重新定义了市场。而这个市场具有强烈的时代特征——着急上火。没上大学着急，上了大学也着急——工作难找！不当官着急，当了官也着急——世事难料！不赚钱着急，赚钱了钱也着急——欲壑难填！假设百年后回顾王老吉崛起的十年，我们不能忽略当下人们追求健康的消费心理因素，但也不只会从医学角度来解释这个时代的人喝王老吉都是因为咽燥声嘶、疖肿四起、红肿热痛、口腔糜烂、牙疼肿胀、烦躁失眠、鼻衄等等，还应该从一个社会学的角度来观察王老吉的崛起，那就是一个浮躁之气成风的时代成就了王老吉。 第三，王老吉的崛起在于红罐包装。王老吉凉茶作为中国一种原生态街巷产品，在南方（主要是两广一带）广泛流行不衰，和它的大众化功效是分不开的，但真正作为一个现代品牌登上大雅之堂，可以说是从红罐开始的。在中国的饮料市场上，可口可乐一股独大，或者说，在红罐饮料市场上，可口可乐一股独大，同时也塑造了红罐饮料的正向品牌联想。当红罐王老吉出现在餐桌上冰柜里，就为消费者在红罐可口可乐之外提供了一种新的选择。同样都是熟悉的红罐，但却不是可乐，口味符合中国人消费偏好，并且还有降火功能，何乐不为？王老吉凉茶颠覆了西方饮料的消费观念，开创了中草药功能饮料的先河，这一点是应该给予极大注意的。 最后，王老吉的崛起在于强势营销。定位只是找到了钉子的位置，还需锤子把钉子钉进去，王老吉的经营者一是通过铺天盖地的广告，大幅度提高了王老吉品牌知名度，二是通过无所不在的渠道，提供了消费的便利性。这两点不仅成为王老吉成功的推手，也成为加多宝与王老吉分道扬镳后品牌切换的利器。这一事实告诉我们，在品牌建设上，文化为魂，定位为根，品质为本，渠道为王。 当然，2003年“非典”期间的医学专家对王老吉功效的证言，2008年汶川地震的一亿捐助，也成就了“买断王老吉”的网络佳话，为王老吉凉茶建立了广泛的口碑，而这一点，对任何品牌都是可遇不可求的。 但是我们必须正视这样一个事实，王老吉的崛起不是王老吉品牌所有者（广药集团）努力的结果，而是王老吉品牌经营者（获得授权的加多宝集团）准确的价值判断、巨大的投入和持续经营的结果，而巨大投入和经营能力正是大多数老字号难以具备的条件。因此，通过制度创新，建立合作经营、授权经营、托管经营等模式，将老字号的品牌资产与资本、团队进行有效整合，是老字号重振的一个重要路径。单靠传承人一己之力，就算政府重点扶持，也很难在激烈的品牌竞争中占据立足之地。如果不能清醒地认识到这一点，就有可能错过一个时代的机遇，最终一个盛极一时的老字号只能成为一种遥远的记忆。 谁将成为下一个加多宝 加多宝集团把自己定位为一家大型专业饮料生产及销售企业，但是从另一个角度来看，我们也可以把加多宝集团视为一个品牌运营商，它的实际控制人香港鸿道集团就是品牌投资商。在王老吉品牌的振兴中，加多宝集团扮演了品牌价值的发现者、社会资源的组织者、市场营销的创新者和资本运营的驾驭者。这几个角色的成功扮演，使加多宝集团有了更高的追求。媒体披露的信息表明，加多宝集团一直想把王老吉凉茶这一单一品牌做到全世界去，虽然加多宝集团为此做过种种努力，包括申报世界文化遗产，包括组建合资公司等等，但最终由于品牌所有者的利益冲突，没有实现。 一项投资研究表明，十年来，房子几乎涨了八倍，金价涨了六倍，茅台酒价格涨了二十倍。茅台酒价格增长的背后是对品牌价值的认可。这说明，不论是国资背景的广药集团通过收回王老吉品牌，吸引投资机构加盟，实施自己的大健康产业战略，还是民间资本的加多宝集团利用经营王老吉凉茶品牌形成的渠道资源和品牌经营能力再造一个加多宝凉茶品牌，都给中国的投资人这样一个信息：品牌投资，将成为新一轮投资热点，中国将会迅速涌现出一批品牌投资家和品牌运营商。 需要强调的是，品牌投资并不是一种投机行为，而是一种趋势投资。事实告诉我们，当今世界已经成为品牌的世界。产业品牌化、品牌产业化成为一种大趋势。所谓产业品牌化，就是产业中的优势要素向拥有品牌的企业聚集，形成强者恒强的马太效应。根据联合国发展计划署统计，国际知名品牌在全球所有企业中所占比例不到3%，但市场占有率却达40%，销售额超过50%。所谓品牌产业化，就是以品牌作为核心能力整合优势资源进行全球扩张。在这方面，位居全球一百最佳品牌第六位的迪斯尼就是业界标杆。其品牌业务涵盖电影电视、音乐、主题公园、传媒网络、电子游戏、玩具、儿童书籍等。据统计，2010年，迪斯尼以286亿美元零售额成为全球最大的品牌授权方。 在中国，由于人们对品牌价值认知不足，大量老字号品牌或文化品牌被低估和闲置，甚至流失，而这时候，就会有一批有胆识有实力的品牌投资家进入品牌投资领域。品牌投资家往往产生于这样三类：一类是企业家，他们把投资品牌本身作为企业的经营战略，如恒源祥的刘瑞琪等。一类是有钱的生意人，就是把对某种品牌的喜好转化为一种投资，比如投资王老吉凉茶的陈鸿道等。还有一类是风险投资家中有品牌思维的人，他们在投资一个企业时更看重其潜在的品牌价值，比如风险投资家沈南鹏、徐新等。品牌投资家应该是“三个代表”的弄潮儿，这就是代表新的生活方式，代表新的文化潮流，代表新的科技创新。谁能扮演好这些角色，谁就最有可能在品牌投资领域淘到真金。 谁解品牌资产经营之重 最近风靡电视屏幕的《中国好声音》有一句经典的品牌传播语：“2012，椅子很忙！”套用这句话：2012，商标官司很雷！处理商标纠纷案是一项专业性很强的法律事务，虽然天天都在发生，却很少能引起旁人的关注，但是王老吉商标纠纷案却引起了媒体的广泛报道和公众的广泛关注。 品牌属于轻资产。从重量上看，王老吉商标基本称不出分量。但是从价值看，王老吉商标评估价值为1080.15亿元人民币，所涉及的经济利益更是巨大而长期的。对广药集团而言，一个价值1080.15亿元王老吉商标，每年只收四五百万元的授权费，感觉亏大了。对应加多宝集团而言，自己花十余年心血用几十亿元投资做出的王老吉凉茶品牌，就这么被一纸裁决拿回去，而且还要再投巨资树立加多宝凉茶的品牌地位，实在是郁闷之极。而这些问题，都源于对品牌经营模式的选择。 商场如战场！品牌经营是一种轻资产整合重资产、软实力带动硬实力的经营模式，需要更高的智慧、更专业的团队、更清晰的知识产权战略。尤其在品牌授权领域，很容易落到花自己的钱养肥了人家的猪、最后猪让人家给卖了的境地，加多宝和王老吉就是这样的一个经典案例。 品牌经营有两种，一种是自创品牌，如宗庆后创建的娃哈哈；一种是经营已经有市场基础的品牌，如加多宝经营王老吉。 在后一种经营中，如何处理好品牌所有者和品牌经营者之间的各种利益关系至关重要。 处理好商标权的使用关系 王老吉和加多宝的关系，是一种商标授权关系。但是由于中国企业在品牌资产经营领域还处于初级阶段，加上国有企业和民营企业之间利益诉求、合作心态的差异，导致这一商标许可合同在权利控制、利益安排等方面都留下了隐患，结果导致两个对加多宝不利的结果，一是因贿赂案，导致续签合同无效，二是由于没有说明在合同到期后，双方如何处理新的利益关系，导致合作伙伴变为竞争对手。 其实在品牌经营者和品牌所有者之间还可以形成多种形式的合作模式。比如加多宝和广药集团试图将国内外王老吉商标装入一个公司里运作，形成一个整体利益，但是最终由于种种原因没有实现。也有品牌经营者通过收购品牌所有者持有的品牌，然后把品牌做大的，可口可乐品牌和星巴克品牌都是通过这种形式把一个地方特色品牌发展为全球品牌的。王老吉似乎出现了这样的机会，但是由于合作中的“中国特色”，结果是实现了一个老字号的重振，但无法让它走得更远。这对中国自主品牌而言，的确是个很大的遗憾。 处理好品牌资产增量的 权利关系 品牌可以说是最有价值但也是被理解最少的无形资产。国际标准化组织（ISO）对品牌提出这样一个定义：与营销有关的无形资产，包括（但不限于）打算用来识别货物、服务或实体的名称、符号、标识、设计或其组合；能够在利益相关者意识中形成独特形象和联想、产生经济利益和价值。 可以看出，品牌是营销的结果，品牌不仅是商标，还包括商标以外的能引起消费者联想的其他形象。其实在消费者心目中，“王老吉”三个字、红罐，以及“怕上火，就喝王老吉”的广告语，共同构成了王老吉品牌识别体系。在系统性地提升王老吉品牌（不仅仅是商标）方面，加多宝功不可没。广药集团虽然收回了王老吉的商标，但是红罐和“怕上火，就喝王老吉”这两项重要的识别内容，却是加多宝通过营销创造的，尽管目前双方都在使用。一方面可能是没有在法律上明确界定双方的权属，另一方面可能是一种相互妥协的结果。如果当初明确了这些品牌资产增量的权利属于谁，在市场竞争中谁就处于更有利的位置。好在加多宝通过强势营销，在消费者心中创造了加多宝就是过去的红罐的王老吉的深刻印象。 处理好品牌延伸关系 王老吉与加多宝之争，始于广药集团的品牌延伸战略。随着王老吉品牌知名度的提升，精明的商人和投资人都看到了王老吉品牌蕴含的巨大的市场价值，广药集团作为王老吉商标的法定所有者，自然也会思考如何利用王老吉商标实施其大健康产业。据媒体报道，王老吉品牌已经延伸到固元粥、莲子绿豆爽、龟苓膏和绞股蓝饮料等产品上。而这种品牌延伸并不被业界看好，因为品牌知名度、品牌联想度和品牌美誉度共同构成了消费者对品牌的认知，而将王老吉品牌知名度转化成新的品牌联想，是需要慎重对待的，否则会因品牌联想的冲突造成对品牌价值的损害。同样，加多宝集团在王老吉品牌元素基础上进行品牌切换，也算是一种品牌延伸，由于是新瓶装旧酒，加上广告语、红罐和口味没有任何变化，便于消费者识别，因此加多宝对王老吉品牌的延伸成功几率更大。事实证明，加多宝通过营销王老吉形成的渠道资源在自身的品牌切换中发挥了重要作用，也为其开发其他饮料品牌提供了条件，这就意味着加多宝有实力和能力整合更多的饮料品牌，最终形成自己的饮料品牌王国。 任何品牌都有边界，都有生命周期，如何审时度势，处理好品牌延伸的关系，对所有品牌所有者和品牌经营者，都是长期的挑战。 王老吉和加多宝之争，是中国面临文化复兴、经济转型期间最具有戏剧性的一幕品牌大戏。加多宝集团和广药集团都像争夺黄金地段一般争夺王老吉品牌，可见品牌资产作为一种稀缺的、高价值的生产要素在产业转型和升级中处于多么重要的地位。在我看来，品牌资产经营这部大戏刚刚拉开序幕，巨大的品牌财富效应，会吸引更多的利益相关者参与；未来登场的，不仅是广药集团和加多宝集团，还会有更多的神秘机构和人物。