关键绩效指标（KPI）体系管理办法
1 目的
1.1
使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释
3.1 3.2
关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4 适用范围
4.1 4.2 4.3
关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5 设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则
5.1
战略目标性原则：
KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2
关键性原则：
KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能
超过15个。 5.3
系统平衡性原则：
公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 5.4
因果逻辑性原则：
KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。 5.5
一致性原则：
KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的。 5.6
价值性原则：
KPI体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。
6 关键绩效指标（KPI）体系运行流程图
的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。具体的KPI体系运行流程见下图：
7 关键绩效指标（KPI）管理团队
7.1
KPI的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财
务部、企管部等部门共同承担日常工作，形成具体的KPI管理执行机构。 7.2
KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 7.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 7.2.2 负责组织目标的分解
7.2.3 负责KPI的制定、修改、调整
7.2.4 负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核 7.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写KPI运作分析报告 7.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整 7.2.7 负责编制考核结果报告 7.2.8 负责解释、答疑工作
7.2.9 负责对考核流程的修改和审批 7.3
KPI管理团队的权限：
7.3.1 制定、修改KPI权
7.3.2 KPI体系组织实施、监控权 7.3.3 KPI的解释权
7.3.4 KPI运行结果的报告权
8 关键绩效指标（KPI）及其目标的设定
8.1
公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。
的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。
不同层级KPI的关系：下级KPI是上级KPI的关键输入信息，下级层次的KPI是上级层次KPI的“因”，上级层次KPI是下级层次KPI的“果”，企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。
的KPI体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循SMART法则： 具体的 ——SPECIFIC 可衡量的 ——MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE 相关联的 ——RELEVANT 基于时间的 ——TIME-BASED
KPI体系关联图
8.2 8.3
8.4
关键驱动因素
关键活动贡献
9 关键绩效指标（KPI）体系的应用
9.1 9.2
KPI是实施战略管理和价值管理的工具。
的关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的KPI体系通过KRA、策略地图和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI体系具体表现了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标
沟通和连接各层级策略目标以及量度
规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据
加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长
强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限
9.3
的KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具
组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用KPI实施管理应关注的：
目标：
目标 = 指标 + 时间 + 程度
一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 结果：
结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标：
指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。
9.4
的KPI体系的自检性监控与绩效评估
对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPI，编制相应的《KPI系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。
综合各个KPI指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。 9.5 的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上
企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，自下
而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的KPI体系规程：
9.5.1 的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位
KPI构成，相应的层级对其KPI负责。 9.5.2 对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依
据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级KPI则由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。 9.5.3 的KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期
为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对40%～60%以内的KPI实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化。 9.5.4 部门以上级KPI的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时
可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准。 9.5.5 小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应
为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调整可由部门内部掌握。 9.5.6 基于KPI体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职
报告管理办法》。 9.5.7 基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管理制度》、《方太绩效管理制度》。
10 关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析
10.1 KPI数据的收集者为KPI管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门KPI管理表》而定。 10.2 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 10.3 KPI数据库，每月归纳、统计并汇总。
10.4 各部门每月（或每季度）应编写《KPI系统运行检测记分卡》
附：
人力资源部 2004-7-29
关键绩效指标（KPI）体系管理办法
1 目的
1.1
使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释
3.1 3.2
关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4 适用范围
4.1 4.2 4.3
关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5 设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则
5.1
战略目标性原则：
KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2
关键性原则：
KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能
超过15个。 5.3
系统平衡性原则：
公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 5.4
因果逻辑性原则：
KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。 5.5
一致性原则：
KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的。 5.6
价值性原则：
KPI体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。
6 关键绩效指标（KPI）体系运行流程图
的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。具体的KPI体系运行流程见下图：
7 关键绩效指标（KPI）管理团队
7.1
KPI的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财
务部、企管部等部门共同承担日常工作，形成具体的KPI管理执行机构。 7.2
KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 7.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 7.2.2 负责组织目标的分解
7.2.3 负责KPI的制定、修改、调整
7.2.4 负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核 7.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写KPI运作分析报告 7.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整 7.2.7 负责编制考核结果报告 7.2.8 负责解释、答疑工作
7.2.9 负责对考核流程的修改和审批 7.3
KPI管理团队的权限：
7.3.1 制定、修改KPI权
7.3.2 KPI体系组织实施、监控权 7.3.3 KPI的解释权
7.3.4 KPI运行结果的报告权
8 关键绩效指标（KPI）及其目标的设定
8.1
公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。
的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。
不同层级KPI的关系：下级KPI是上级KPI的关键输入信息，下级层次的KPI是上级层次KPI的“因”，上级层次KPI是下级层次KPI的“果”，企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。
的KPI体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循SMART法则： 具体的 ——SPECIFIC 可衡量的 ——MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE 相关联的 ——RELEVANT 基于时间的 ——TIME-BASED
KPI体系关联图
8.2 8.3
8.4
关键驱动因素
关键活动贡献
9 关键绩效指标（KPI）体系的应用
9.1 9.2
KPI是实施战略管理和价值管理的工具。
的关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的KPI体系通过KRA、策略地图和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI体系具体表现了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标
沟通和连接各层级策略目标以及量度
规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据
加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长
强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限
9.3
的KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具
组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用KPI实施管理应关注的：
目标：
目标 = 指标 + 时间 + 程度
一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 结果：
结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标：
指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。
9.4
的KPI体系的自检性监控与绩效评估
对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPI，编制相应的《KPI系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。
综合各个KPI指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。 9.5 的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上
企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，自下
而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的KPI体系规程：
9.5.1 的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位
KPI构成，相应的层级对其KPI负责。 9.5.2 对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依
据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级KPI则由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。 9.5.3 的KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期
为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对40%～60%以内的KPI实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化。 9.5.4 部门以上级KPI的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时
可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准。 9.5.5 小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应
为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调整可由部门内部掌握。 9.5.6 基于KPI体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职
报告管理办法》。 9.5.7 基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管理制度》、《方太绩效管理制度》。
10 关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析
10.1 KPI数据的收集者为KPI管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门KPI管理表》而定。 10.2 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 10.3 KPI数据库，每月归纳、统计并汇总。
10.4 各部门每月（或每季度）应编写《KPI系统运行检测记分卡》
附：
人力资源部 2004-7-29